El trabajo responsable en última instancia: liderar la organización de ventas actual

Cuando se trata de pensar en el liderazgo de ventas hoy en día, la mayoría de los ejecutivos simplemente no lo entienden. Los directores de ventas, e incluso los directores ejecutivos, que reconocen que la organización de ventas impulsa el crecimiento de primera línea, suelen tener una idea incompleta del trabajo del CSO.

Claro, entienden que dirigir la organización de ventas moderna requiere mucho más que motivar y gestionar a los vendedores. En los últimos años, los CSO han tenido que dedicar tiempo y energía considerables a establecer y mantener procesos de venta disciplinados, que incluyen desde la segmentación de los clientes hasta la compensación del personal de ventas. Dada la complejidad de esos procesos, incluso los departamentos de ventas bien gestionados tienen que esforzarse para que todos funcionen sin problemas. Pero muchas OSC se detienen ahí y no pueden permitírselo. El aumento de las expectativas de los clientes, los ejecutivos homólogos en otras funciones y la propia fuerza de ventas exigen que el jefe de ventas asuma nuevas responsabilidades, que han cambiado el trabajo casi irreconociblemente con respecto a lo que era hace 20 años.

En este artículo, que se basa en nuestro trabajo con una amplia gama de organizaciones de ventas en más de 20 sectores, además de más de una docena de entrevistas exhaustivas con directores de ventas, ejecutivos que dirigen los CSO y consultores de liderazgo de ventas, analizamos primero las formas en que el entorno empresarial ha cambiado el trabajo del jefe de ventas. A continuación, describimos las nuevas funciones que los líderes de ventas deben desempeñar cada vez más. Los que quieran sobresalir en el puesto y los directores ejecutivos responsables de contratar a las mejores personas para cubrirlo pueden utilizar este perfil de puesto ampliado como plantilla.

Nuevo entorno

Examine el calendario de cualquier director de ventas exitoso y verá lo complejo que se ha vuelto el puesto. (Para ver un ejemplo, consulte la exposición «Una semana en la vida de Ben Bulkley».) Esa complejidad se debe a los siguientes cambios, que han afectado a las actividades de venta de la mayoría de las principales empresas.

Los clientes han ganado poder.

No es ningún secreto que en muchos sectores, la oferta supera a la demanda. Los clientes tienen más opciones y más información, gracias en gran medida a Internet, sobre lo que pueden comprar y cómo pueden comprarlo. El cambio de poder de los vendedores a los compradores ha hecho que los clientes exijan más a sus proveedores y a la experiencia de compra.

Los clientes se han globalizado.

La globalización de los negocios ha hecho que la estructura de muchas organizaciones de ventas (las que tienen un enfoque regional o nacional) sea anacrónica. Más vale que los proveedores se aseguren de que sus organizaciones encajan con la orientación global y los procesos de abastecimiento de sus clientes. «Atrás quedaron los días en los que podíamos pensar en esta parte de nuestro negocio como «norteamericana» o esa parte como «paneuropea», afirma Joe Walker, presidente de las unidades de negocio norteamericanas y europeas de R.L. Polk, con sede en Southfield, Michigan, uno de los principales proveedores de datos de clientes para los fabricantes de automóviles. «Un cliente corporativo que toma una decisión de compra en Detroit lo hace en nombre de su organización global».

Los canales han proliferado.

En un momento dado, la fuerza de venta directa era la organización de ventas. Hoy en día, la mayoría de las empresas, independientemente de su tamaño, salen al mercado a través de varios canales. La organización de ventas puede incluir no solo a personas empleadas por la empresa (representantes de ventas in situ, televentas y en línea), sino también a personas ajenas a la empresa, incluidos los socios y los revendedores.

Más empresas de productos venden servicios.

Ya sea que estén incluidos o integrados en los productos, los servicios complementarios se han convertido en una forma de mejorar o simplemente mantener la ventaja competitiva de un producto. Vender estos servicios requiere una mentalidad especial. «El enfoque holístico necesario para empaquetar productos y servicios sin problemas es muy diferente al de la venta tradicional de productos», explica Greg Shortell, presidente y CEO de Network Engines, un proveedor de servicios de dispositivos de almacenamiento y seguridad en Canton (Massachusetts). (Hasta hace poco, Shortell era vicepresidente sénior de ventas y marketing globales de soluciones empresariales en Nokia.) El motivo de la diferencia, dice, es que «después de un período determinado, el cliente deja de comprar su producto y empieza a comprar su estrategia».

Los proveedores han adoptado una estructura organizativa de «una sola empresa».

Los vendedores de empresa a empresa que venden productos y soluciones en muchas categorías han dejado de lado una estructura en la que varias unidades de negocio venden por separado al mismo cliente. En cambio, los recursos de ventas de toda la empresa trabajan en conjunto para vender todos los productos al cliente a través de un único punto de contacto. En este modelo más nuevo, los especialistas en ventas (que se centran, por ejemplo, en las características o aplicaciones del producto o en los requisitos técnicos) suelen ayudar a los gerentes de cuentas, que son responsables de los clientes individuales. La única cara corporativa simplifica la vida del cliente. También puede impulsar los resultados de ventas mediante la venta cruzada y centrarse mejor en ofrecer soluciones integradas que satisfagan las necesidades de los clientes. Sin embargo, este enfoque aumenta los gastos de venta y puede crear confusión en cuanto a la responsabilidad por los resultados, lo que representa otro desafío para el director de ventas.

Una semana en la vida de Ben Bulkley

Nuevas funciones

Estos cambios en el entorno empresarial han hecho que dirigir una organización de ventas sea más exigente que nunca. Las ventas siempre serán el trabajo responsable en última instancia. Ninguna otra función tiene una responsabilidad tan expuesta por la entrega de los números. Sin embargo, hoy en día ese es solo el punto de partida. El CSO exitoso también necesita supervisar procesos sofisticados para tareas como la segmentación de los clientes, procesos que no hace mucho representaban una práctica de última generación, pero que hoy en día se consideran esenciales para las ventas. Por si eso no fuera suficiente, el CSO debe asumir cinco nuevas funciones distintas, pero relacionadas.

Líder de la empresa.

El director de ventas debe alcanzar sus objetivos y, al mismo tiempo, garantizar que las acciones de la organización de ventas, en todos los niveles y en todos los canales, respalden la estrategia de la empresa. Lograr ese equilibrio significa comunicar objetivos más amplios a las bases, de modo que los vendedores puedan vincular sus responsabilidades diarias con el panorama general; también exige una colaboración eficaz con otras funciones. «Los líderes de ventas ya no pueden pensar que trabajan en una caja pequeña y estrecha, responsables únicamente de la generación de ingresos y la gestión de las relaciones», afirma Peter Andruszkiewicz, vicepresidente de ventas de cuentas nacionales del proveedor de servicios de salud Kaiser Permanente en Oakland (California).

Todos los CSO se enfrentan a objetivos generales similares: lograr el crecimiento de los ingresos, lanzar nuevos productos, adquirir clientes, ampliar el negocio con los clientes actuales, mejorar la productividad de las ventas y contener o reducir los gastos de venta. Solo con un liderazgo firme los jefes de ventas pueden dejar claro cómo se pueden lograr estos objetivos en apoyo de la estrategia corporativa. De hecho, un CSO debería dedicar al menos un 15% del tiempo a establecer y comunicar un rumbo claro para llevar a cabo el plan de negocios del año en curso. «Sin una articulación de la dirección estratégica de la empresa con la fuerza de ventas y, dicho sea de paso, con los clientes y los socios del canal, se corre el riesgo de un rendimiento inferior al óptimo», afirma Greg Shortell, de Network Engines. En gran parte, se debe a que surgen desacuerdos sobre las prioridades.

Un CSO debería dedicar al menos un 15% del tiempo a establecer y comunicar un rumbo claro para llevar a cabo el plan de negocios del año en curso.

Por ejemplo, una empresa multinacional de software descubrió que los vendedores regalaban constantemente el tiempo de su personal de servicios profesionales facturable para conseguir nuevos contratos de venta. A primera vista, no fue mala idea. Sin embargo, iba en contra de la estrategia corporativa de centrarse en el crecimiento de primera línea en un momento en que había pocas oportunidades de aumentar la rentabilidad mediante la reducción de costes. La CSO creía que la discreción (basada en criterios definidos) sería una solución sencilla al problema. La hipótesis era que, si la concesión se reservara para los clientes actuales de importancia estratégica que quisieran experimentar con nuevas aplicaciones, los servicios profesionales complementarios podrían generar importantes ingresos adicionales. Tras orientar a sus vendedores hacia este enfoque e indicar qué criterios deben utilizarse para determinar qué clientes deben recibir la concesión, los resultados mejoraron. Los ingresos por nuevas aplicaciones de los clientes actuales crecieron un 35%, aproximadamente tres veces la tasa de crecimiento anterior.

Los mejores jefes de ventas son, junto con el resto del equipo ejecutivo sénior, los líderes de la empresa en su conjunto. Participan activamente en la formulación de la estrategia de la empresa y en su ejecución. Ningún CEO ilustrado se plantea entrar en un nuevo mercado, ampliar la cartera de productos de la empresa o adoptar un nuevo canal sin pedir el consejo del CSO, es decir, si el CSO se ha ganado su respeto y su confianza. Por ejemplo, un jefe de ventas puede ofrecer información valiosa sobre los clientes de la empresa: cuáles tienen previsto crecer, de dónde vendrá su crecimiento y cuáles serán sus necesidades particulares. «Mi CEO espera que le aporte información de mercado sobre lo que nuestros clientes necesitan de nosotros para que puedan tener éxito en su negocio», afirma Mary Delaney, que dirige una fuerza de ventas de 600 personas para la agencia de empleo online CareerBuilder.

Como parte integral del equipo ejecutivo sénior, también se espera que los jefes de ventas colaboren con todas las funciones de la empresa para ofrecer valor a los clientes. De hecho, deberían liderar la creación de un entorno en el que las personas de la organización se vean a sí mismas como miembros de un equipo orientado al cliente.

Un jefe de ventas puede ocupar un puesto aún más destacado en una empresa en la que la función de ventas no haya sido tradicionalmente una prioridad, como en una empresa de servicios profesionales o en un fideicomiso de inversión inmobiliaria. En tal caso, el CSO debe liderar una revolución cultural y crear una organización de ventas que promueva el compromiso de la empresa con el crecimiento en colaboración con sus clientes.

Considere el siguiente ejemplo. A los socios de una importante firma de contabilidad regional les preocupaba que su negocio no creciera tan rápido como otros del sector. Tras varios intentos fallidos de impulsar el crecimiento mediante un enfoque de ventas a tiempo parcial, decidieron nombrar un socio a tiempo completo encargado de las ventas. Según Ford Harding, presidente de la consultora de ventas y marketing Harding & Company, las firmas de servicios profesionales necesitan «un proceso formal que proporcione liderazgo de ventas tanto en la adquisición de clientes como en la gestión de las relaciones en esas cuentas». De hecho, aportar una concentración y una coherencia inauditas al proceso de venta permitió un crecimiento más rápido para la firma de contabilidad. Antes de esta inversión en el puesto de líder de ventas, las comisiones crecían a un ritmo del 5% anual. Dos años después del cambio, las comisiones crecieron más de un 10% interanual y esta tendencia se ha mantenido. Los socios creen que esto es el resultado del cambio a un proceso de venta formal con su propio liderazgo, así como de la mejora de las condiciones comerciales.

El campeón de los clientes.

Si el cliente es el rey hoy en día, ¿quién vive dentro de su círculo íntimo? De todas las funciones, la organización de ventas es la que más se acerca y, por lo tanto, el CSO es el conducto más eficaz para canalizar la información relacionada con los clientes al resto del equipo ejecutivo sénior. El líder de ventas exitoso dedica más tiempo a los clientes hoy en día, no solo porque tienen cosas valiosas que decir, sino también porque exigen que los más veteranos de sus proveedores los escuchen. Como otros altos ejecutivos no relacionados con las ventas de la empresa responden a esas demandas, el CSO puede servir de modelo a seguir para sus colegas en la interacción con los clientes.

El CSO es el conducto más eficaz para canalizar la información relacionada con los clientes al resto del equipo ejecutivo sénior.

Los clientes desean tener un contacto estrecho con los altos ejecutivos de sus proveedores para entender la estrategia del producto, analizar las nuevas ofertas con antelación y ayudarlos a tomar decisiones sobre cómo los productos del futuro satisfarán sus necesidades particulares. También quieren un contacto de alto nivel para tener a alguien a quien llamar cuando algo vaya mal, algo inevitable incluso en las mejores relaciones entre clientes y proveedores. Tras conversaciones frecuentes con sus principales clientes, el proveedor de información financiera Dun & Bradstreet se enteró de que quería un vínculo, por encima del nivel de gerente de cuentas, con la organización de ventas de la empresa. «Nuestros clientes buscan una relación de nivel C a nivel C en la que puedan contar como red de seguridad en caso de que nuestros empleados y los suyos lleguen a un punto muerto al trabajar juntos», afirma Mike Collins, vicepresidente de operaciones de ventas de D&B. «Si surgen problemas, las relaciones ya existen».

Es evidente que esa relación también beneficia a los proveedores. Ofrece una ventana inestimable a los planes de crecimiento de los clientes, una ventana que, de otro modo, podría no existir. Greg Shortell, de Network Engines, afirma que la mayoría de los clientes, independientemente del producto, tienen un ciclo de compra. «Durante ese tiempo», añade, «trabajarán con usted y le darán el lujo de guiar su futuro. Al final de ese período, si ha hecho bien su trabajo, es probable que se encuentre en una posición ventajosa para satisfacer sus necesidades». La directora de ventas es a la vez una persona física para establecer este tipo de relación y la que mejor posicionada para traducir las necesidades de los clientes importantes en información estratégica útil para los altos ejecutivos de su empresa.

Por supuesto, no siempre es fácil para los proveedores forjar estas relaciones de alto nivel, sobre todo porque los directores de compras de los clientes (que son cada vez más sofisticados y agresivos y se encargan principalmente de conseguir el mejor precio) pueden ver esas relaciones con cautela. Además, el uso de Internet para proteger y filtrar las ofertas iniciales elimina el contacto personal del proceso. «Sacar la relación de la ecuación hace que sea muy difícil crear y mantener contactos de alto nivel», afirma Ron Drake, director gerente de eFunds International, que vende sistemas de pago electrónico y gestión de riesgos financieros a instituciones financieras, minoristas, gobiernos y otras organizaciones de todo el mundo.

Por eso, los CSO necesitan encontrar oportunidades para compartir sus ideas empresariales con los altos ejecutivos de las empresas clientes como una forma de mantener viva la conversación. Drake, responsable del negocio de eFunds en Europa, Oriente Medio y África, afirma que la perspectiva global de la empresa con sede en EE. UU. permite entablar conversaciones a nivel directivo: «Podemos hablar de lo que están haciendo otras empresas en todo el mundo, algo que interesa a los altos ejecutivos». Eso ayuda a contrarrestar la tendencia hacia un puesto de ventas limitado en los principales sectores de la empresa, la banca y las telecomunicaciones, añade.

Gurú de los procesos.

Como hemos visto, los CSO deben tener cada vez más una doble perspectiva: mirar hacia afuera, hacia los clientes, y hacia adentro, hacia sus propias organizaciones. Durante la última década, han perfeccionado sus procesos de venta de productos y servicios y de gestión de las relaciones con los clientes. De hecho, una CSO puede dedicar entre un 10 y un 20% de su tiempo a definir, crear, gestionar y mejorar esos procesos, o a analizar montones de propuestas de consultores y empresas de formación en ventas que ofrecen aplicaciones de bases de datos, herramientas de gestión de las relaciones con los clientes, mapas de procesos y otros enfoques.

Este enfoque en el proceso se ha vuelto particularmente importante, ya que muchas organizaciones han dejado de vender productos o servicios discretos y se han centrado en la «venta de soluciones», agrupando ofertas de productos y servicios diseñadas para satisfacer las necesidades individuales importantes de los clientes. (Para ver los desafíos que implica, consulte la barra lateral «Vender para resolverlos»). La reinvención y la supervisión cuidadosas del proceso de venta también son fundamentales en caso de una fusión, una adquisición o la introducción de un nuevo producto.

Vender para resolver

Es el sinónimo del marketing moderno: en lugar de vender productos o servicios simples, las empresas venden «soluciones». Eso presenta desafíos particulares de gestionar para los

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Adoptar un verdadero puesto de liderazgo de ventas puede significar delegar algunas de las tareas relacionadas con los procesos que actualmente ocupan gran parte del tiempo de un CSO. Gestionar directamente la mejora continua de los procesos fundamentales (la segmentación de clientes, la gestión de los canales de venta, el soporte tecnológico) puede ser una distracción peligrosa de los desafíos de liderazgo más importantes. «Las mejores prácticas son un objetivo en constante cambio y, realmente, no existe una solución mágica», afirma Alan Cervasio, vicepresidente de estrategia de ventas globales de Marriott Vacation Club International en Orlando, Florida. La tenaz búsqueda de un rendimiento de primera clase en estos procesos, si bien es esencial, puede ser gestionada por otros.

Arquitecto de organización.

Una buena CSO también debería dedicar una cantidad significativa de su tiempo a evaluar y, de vez en cuando, a rediseñar la estructura de la organización de ventas para garantizar que apoya los objetivos estratégicos de la empresa. A menudo, esto implica encontrar el equilibrio adecuado entre las funciones de ventas especializadas y generalizadas. En una organización de ventas generalista, cada representante o gerente de cuentas vende toda la línea de productos de la empresa, aunque normalmente limitada, a clientes que normalmente pertenecen todos al mismo sector, lo que proporciona un único punto de contacto empresarial con los clientes. Sin embargo, a medida que la cartera de productos de un proveedor crece y se hace más compleja, o si los clientes son numerosos y de diferentes sectores, normalmente se requiere cierta especialización en ventas. De hecho, cuanto más amplia sea la cartera y mayor sea el número de mercados en los que operen los clientes, mayor será la necesidad de especialización. Esa necesidad la puede satisfacer una fuerza de ventas formada por representantes de ventas generalistas con el apoyo de especialistas en ventas de productos, por ejemplo, o fuerzas especializadas independientes dedicadas a un solo producto o mercado.

Muchos vendedores de empresa a empresa han adoptado el modelo de generalistas con el apoyo de especialistas a medida que sus carteras de productos o conjuntos de soluciones se han ampliado. El resultado ha sido un cambio en el centro de la actividad de ventas, de la unidad de negocio, que tenía funciones de venta y servicio independientes, a una sola unidad de ventas para toda la empresa compuesta por directores de cuentas y especialistas en ventas que cubren todos los clientes y mercados. Como este enfoque ofrece a los clientes «una cara, una bolsa» a la hora de hacer sus compras, se ha hecho popular entre los proveedores.

Sin embargo, dado el potencial de aumentar los costes de venta y la confusión sobre la responsabilidad por los resultados, cada vez está más claro que algunas OSC han sobreespecializado sus organizaciones. Un estudio reciente de 12 empresas de tecnología —realizado por la consultora Growth Solutions, una de nuestras socias— mostró que la alta dirección de cada empresa buscaba activamente formas de simplificar el modelo de ventas, lo que podría requerir desmantelar o al menos racionalizar algunas de estas organizaciones especializadas. La tendencia hacia la especialización se puede atribuir a una combinación de factores: el crecimiento de los ingresos, la expansión de la línea de productos y las fusiones que no van seguidas de una racionalización cuidadosa de las líneas de productos. Tras una fusión, por ejemplo, los líderes de los equipos de integración suelen añadir especialistas en ventas por motivos políticos y de apaciguamiento, en lugar de diseñar la cobertura de ventas en respuesta a un riguroso ejercicio de segmentación de clientes.

Sea cual sea la mezcla de generalistas y especialistas, siempre provocará protestas. Los directores de producto se quejan: «Sin especialistas, mi línea de productos no recibirá el apoyo de ventas necesario para cumplir con lo planeado». Los gerentes de ventas responden: «Tenemos relaciones con los clientes. Si hace estallar nuestra organización de gestión de cuentas, ¡el valor de esta adquisición se va a perder!»

Como la especialización en ventas es tan común hoy en día en las empresas que venden varias líneas de productos, el CSO tiene que determinar si cuesta más de lo que justifican las ventas y los márgenes resultantes. Debería analizar las medidas financieras (el coste de generar un crecimiento de los ingresos, evaluado por canal, nuevo segmento de mercado y nuevo producto); las medidas de los clientes (la retención de los ingresos de las cuentas, el número de nuevas cuentas adquiridas por un umbral de ingresos definido o por encima de él y la proporción del negocio derivado de clientes nuevos y existentes); y medidas de productividad de las ventas (cuotas, tamaño medio de las transacciones de venta y el saldo de ventas de varios productos en las cuentas objetivo). Será necesario repetir una evaluación detallada de la estructura de la fuerza de ventas después de cualquier serie de acontecimientos corporativos, por ejemplo, la introducción de un nuevo producto.

Corrector de cursos.

Un jefe de ventas siempre tiene que mirar hacia algún punto en el horizonte y, luego, diseñar y rediseñar la organización de ventas para ayudar a la empresa a lograrlo. Pero la CSO no puede quitar las manos de las palancas ni olvidarse de los diales, o puede que no responda a las señales de que es necesario ajustar rápidamente las prioridades de venta. Los mejores CSO le dirán que no cumplir con las metas anuales de ingresos y márgenes simplemente no es una opción en sus empresas. Se espera un rendimiento constante y predecible, por lo que tienen que gestionar sus organizaciones para obtener resultados mediante datos y análisis de ciclo corto. Las inversiones en personal, tecnología CRM y herramientas para la planificación de cuentas, la previsión y la asignación de cuotas han hecho que los ejecutivos de ventas puedan acceder más fácilmente a los datos sobre el rendimiento de las ventas (organizados por segmento, canal y proceso de venta). Por supuesto, esa información tiene poco valor a menos que se haga un uso inteligente.

Nokia ha reunido un personal administrativo (lo que la empresa denomina equipo de operaciones de ventas) que incluye un controlador de ventas y analistas de ventas que supervisan, miden y grafican los resultados de las ventas. Greg Shortell dice que cuando trabajaba en Nokia, este equipo le permitía dejar las tareas básicas de navegación y pasar más tiempo con los clientes. Pero cuando se le avisaba de un problema (recibía datos sobre el rendimiento de las ventas dos veces al día), tenía que estar preparado para cambiar de rumbo rápidamente.

Los vendedores sobre el terreno a veces se muestran reacios a responder a las solicitudes de la alta dirección de información tan detallada. Sin embargo, si se gestiona correctamente, el intercambio de información puede ser muy productivo para ambas partes. «Si bien nuestro equipo de ventas es el responsable de las relaciones y los resultados de ventas, les dejo claro que nuestro equipo directivo acepta las solicitudes de ayuda», afirma David «Skip» Prichard, presidente de la unidad de educación superior y bibliotecas de ProQuest, una empresa de gestión de la información de Ann Arbor (Michigan). «Al mismo tiempo, deben decírnoslo cuando estamos ‘ayudando demasiado, ‘interfiriendo en sus relaciones con los clientes».• • •

Como sugiere el comentario de Prichard, las presiones sobre un director de ventas vienen de fuera y de dentro, de arriba y de abajo. Hemos presentado una enorme cartera de funciones que un líder de ventas debe asumir si su organización quiere ofrecer el crecimiento rentable que la empresa espera. Con el tiempo, es probable que la descripción del puesto se haga aún más exigente. Como dice Alan Cervasio, de Marriott Vacation Club International, «los CSO deben tener la opinión de que las ventas, como función, evolucionan continuamente. No hay un estado constante, solo un estado en el que tenga claro lo que tiene que cambiar para tener éxito».