El giro de Atlanta

Shirley Franklin sabe cómo ejecutar un cambio. Tras jurar como la primera mujer alcaldesa de Atlanta en 2001, Franklin esperaba que las operaciones necesitaran mejorar. Pero creía que la ciudad podía al menos pagar sus cuentas. En cambio, su administración descubrió un déficit presupuestario de 82 millones de dólares (que representaba el 20% del presupuesto operativo del fondo general) y un saldo negativo en la cuenta de reservas. Oh, sí, y solo tenía 60 días para equilibrar el presupuesto antes de incurrir en más deudas.

Franklin respondió con medidas estrictas, como el despido de aproximadamente 800 personas (una octava parte de los empleados del gobierno de la ciudad) y un aumento de los impuestos a la propiedad en casi un 50%. Hoy en día, Atlanta todavía tiene desafíos (personas sin hogar y un sistema de alcantarillado en mal estado, por ejemplo), pero al menos está en el camino hacia la estabilidad financiera. Mientras tanto, el coraje, el estilo y la táctica de Franklin se han ganado el aplauso tanto de los expertos como del público. En esta conversación con la editora sénior Leigh Buchanan, editada aquí para su extensión, Franklin describe cómo gestiona la recuperación de Atlanta.

Cuando lidera un cambio, los problemas pueden parecer insuperables. ¿Cómo empieza a abordarlos?

Cuando asumí el cargo, no me había dado cuenta de lo disfuncional que se había vuelto el ayuntamiento. Diez años antes, había sido director de operaciones del alcalde Maynard Jackson, y cuando me fui, bueno, las cosas no eran perfectas, pero al menos funcionaron. Lo más difícil para mí fue ver lo mal que se habían puesto las cosas. La ciudad estaba arruinada, la moral de los empleados estaba en el sótano y el público había perdido la fe.

He trabajado para dos alcaldes y me enseñaron que el momento de tomar las decisiones difíciles es tan pronto como sabe que tiene que tomarlas. Si pierde el tiempo preocupándose por una situación, corre el riesgo de que la gente, especialmente en los niveles superiores, empiece a dudar de su convicción para cambiarla. Tiene que marcar la pauta desde el principio. Entonces tiene que centrarse en los temas más críticos sin descanso. Para nosotros, el plan de recuperación y las revisiones semanales del progreso han sido fundamentales.

¿Quiénes eran las personas clave a las que necesitaba unirse para iniciar el cambio?

Necesitábamos a todos: al público, que son nuestros clientes, el ayuntamiento, los líderes empresariales, los medios de comunicación. Y había mucho cinismo y desilusión. Así que tuvimos que convencerlos siendo abiertos y francos en cuanto a las finanzas y operaciones de la ciudad. Es decir, perseguimos a los miembros de la prensa más de lo que ellos nos persiguieron a nosotros. Llamábamos a los periodistas todos los días para contarles lo que estábamos descubriendo. Entregamos copias completas de todos los informes a los medios de comunicación y a la comunidad empresarial y los invitamos a analizar lo que decíamos y a juzgar si estábamos tomando las decisiones correctas.

¿Quién lideró el cambio por dentro?

Participé mucho en la respuesta a corto plazo como parte de un equipo pequeño de seis personas. Es importante mantener bajo el número de participantes la primera vez que intente entender los problemas. No hay mucho tiempo para salir y encontrar personas en las que pueda confiar. Y como se trataba de un gobierno que no había demostrado restricciones financieras, al mantener el equipo pequeño pudimos mantener la responsabilidad y un nivel de disciplina que tal vez no hubiera sido posible con un grupo más grande.

Hemos pasado a estrategias a medio y largo plazo, reacondicionando todas las operaciones, desde la expansión del aeropuerto hasta la zonificación. Para ello, hemos tenido que aportar más experiencia organizativa y presupuestaria. Ese equipo más grande nos ha permitido abordar más de un problema a la vez. También hemos mantenido el grupo principal unido y contamos con un equipo sénior dedicado a gestionar nuestros consultores. De lo contrario, no podríamos haber gestionado las operaciones diarias y la entrega al mismo tiempo.

¿Cómo se inflige el dolor necesario, como los despidos, a una organización que puede que ya esté desmoralizada, pero que aun así obtiene un buen desempeño?

En primer lugar, tiene que demostrar que no hay otra alternativa. Lo hicimos mediante un análisis riguroso y transparente del presupuesto y las operaciones, así como mediante comparaciones comparativas con otras ciudades. También es importante predicar con el ejemplo. No iba a pedirle a nadie que hiciera nada que no haría yo mismo, así que recorté mi salario y mi propio personal. Y he intentado hacerme lo más accesible posible.

Una forma de hacerlo es a través de Mayor’s Night In. Una noche cada dos meses, los empleados municipales pueden venir a verme sin cita previa y tener cinco minutos a solas. Me cuentan las cosas que hacen que su trabajo sea difícil o frustrante. Muchas de las quejas se refieren a una formación o un equipo inadecuados. Algunos han denunciado delitos o corrupción en sus departamentos. Les garantizamos la confidencialidad absoluta. Tengo un asistente en la sala conmigo y, sea cual sea el problema, entra en nuestro sistema de gestión de casos y se resuelve. Esto ayuda a los empleados, pero también nos ayuda a identificar a los supervisores deficientes o a la corrupción. Y me da información directa sobre lo que realmente está sucediendo.

Hacemos lo mismo con los ciudadanos. Una noche cada dos meses, pueden venir a hablar conmigo de cualquier cosa. Puede ser un niño que quiere hacer una entrevista para un proyecto de clase, o un joven emprendedor que quiere una idea sobre cómo posicionar su empresa, o alguien que se queja de un servicio que no ha recibido. Mi accesibilidad y mi voluntad de escuchar hacen que las personas, tanto los empleados como el público, estén más receptivas a los cambios.

¿Cómo mide su éxito? ¿Utiliza las mismas métricas internas que muestra al público?

Usamos varios enfoques. En primer lugar, casi todas las semanas, medimos nuestro progreso en función de los objetivos del plan de recuperación. El pequeño equipo principal se reúne los lunes para revisar lo de la semana pasada y hablar de las entregas específicas de las próximas semanas. En segundo lugar, utilizamos un panel de gestión basado en la web que establece el estándar de nuestro desempeño en cada área de la operación gubernamental, desde el tonelaje de basura recogido hasta el tiempo que se tarda en obtener un permiso de construcción. No deberían tardar más de 72 horas en llenar un bache ni más de 12 horas en encontrar refugio para una persona sin hogar. Las estadísticas delictivas normalmente se publican una vez al año cuando una ciudad las denuncia al FBI. Lo hacemos cada 30 días. Hay cientos de categorías y la misma información aparece en el sistema interno y en nuestro sitio web público.

A pesar de tener problemas con el presupuesto, Atlanta aún se enfrenta a enormes desafíos. ¿Cómo empieza a centrar su atención en el largo plazo?

Organizamos retiros periódicos a nivel de gabinete y departamento y animamos a la gente a hablar de hacia dónde creen que debe ir Atlanta. Obviamente, hay que dedicar algo de tiempo a conversaciones rutinarias tipo mantenimiento, pero la gente tiene que saber que valora su creatividad.

Además, cada trimestre, el COO y yo celebramos reuniones de dos o tres horas con cada uno de los directores de departamento y los actores clave sobre iniciativas importantes. Nos alejamos del panel de administración, el plan de cambios y el proceso presupuestario y hablamos de las cosas que mantienen a estas personas despiertas por la noche. Por ejemplo, ahora mismo nos preocupan mucho las operaciones de agua potable y aguas residuales, pero hablamos muy poco de nuestras fuentes de agua dentro de 30 años. Esta administración no estará aquí entonces, pero si no empezamos a hablar de ello, algún gobierno futuro se preguntará por qué no lo hicimos.

Nos esforzamos por encontrar un equilibrio entre la gestión diaria, la gestión de las crisis y las discusiones programadas y abiertas sobre cuestiones y planes estratégicos. La idea es hacer que las personas se sientan lo suficientemente cómodas como para correr riesgos y pensar a lo grande.