El valor de cambio de los valores

En los diez años transcurridos desde que dejé la escuela de negocios, he desempeñado un papel fundamental a la hora de lograr mayores ventas, reducir los costes y aumentar los beneficios en tres empresas. De hecho, si lo toma al pie de la letra, mi currículum tiene un aspecto brillante.

• Como director de marketing de la Aspen Skiing Company de 1980 a 1983, conseguí aumentar los días de esquiador, que habían ido disminuyendo durante varios años. También creé la Fundación Aspen para recaudar fondos para causas locales y ayudé a fundar el Aspen Winternational, una combinación de carreras de esquí y carnaval de invierno que puso a Aspen en el circuito de Copas del Mundo y obtuvo cobertura televisiva mundial cada mes de marzo.

• Como director de marketing de 1983 a 1987 en Timberland, una pequeña empresa de botas de New Hampshire, libré y gané una batalla entre mi estrategia de vender botas y zapatos de mayor calidad a precios más altos y una opinión opuesta, defendida por el departamento de ventas, de que deberíamos vender calzado más barato en tiendas y puntos de descuento del ejército y la marina. También libré y gané una lucha cuesta arriba para patrocinar la carrera de trineos tirados por perros Iditarod e identificar a Timberland con la robustez y la resistencia de la frontera de Alaska. En general, mi estrategia de marketing ayudó a que la empresa pasara de$ 37 millones en ventas anuales a$ 110 millones.

• Como director ejecutivo desde 1987 hasta principios del año pasado en G.H. Bass & Company, un fabricante de calzado en Maine, cogí una empresa con una caída de las ventas, el cierre de fábricas, grandes pérdidas y una moral caída en picado, y la cambié rápida y drásticamente, una vez más centrándome en la calidad, los clientes y la gama alta del mercado.

• Ahora soy el CEO y propietario del Geo. E. Keith Company, que data de 1758 y no solo es el fabricante de calzado más antiguo de los Estados Unidos, sino probablemente también el mejor. Como Bass, Geo. E. Keith había pasado por momentos difíciles después de un período de verdadera grandeza a principios de este siglo. Solo lo tengo desde marzo de 1990, pero ya he empezado a llevar a cabo un plan para devolverlo a la cima del mercado exclusivo.

Sin embargo, la verdad es que, detrás de esta serie de éxitos con un enfoque en la calidad, un marketing innovador y beneficios récord, también podría crear un tipo de historia personal muy diferente, y en privado lo hago a menudo.

En Aspen, por ejemplo, muchos ciudadanos se opusieron a mis planes de marketing, odiaban a la empresa y desconfiaban de mí. Aspen es un lugar bastante combativo, pero la Compañía de Esquí, bien gestionada, podría haber desempeñado un papel unificador. La creación de la Fundación Aspen fue un comienzo excelente; hoy en día, dona casi$ 2 millones al año para grupos locales sin fines de lucro. Pero a pesar de algunas buenas ideas, lo que mejor sabía era aislarme de la gente de la empresa y de la comunidad.

En Timberland, lo que he llamado una batalla contra las ventas fue más bien una guerra. Los hermanos propietarios de la empresa estaban en desacuerdo (uno de ellos comparó una reunión de dirección típica con un día en Beirut), y entré en la trifulca con tal testamento que al final me despidieron.

Cuando llegué a Bass, había aprendido que la innovación conflictiva no es la mejor manera, ni siquiera una buena manera, de gestionar. Eso sí, había obtenido resultados bastante buenos con ello, pero mis antiguos empleadores tenían una manera de describirme como «controvertido» incluso antes de que mencionaran mis fantásticos números. Abordé ese nuevo trabajo con un espíritu mucho más sensible y cooperativo. Sin embargo, todavía hay un sentido amplio en el que Bass también fue más un fracaso que un éxito para mí, a pesar del cambio de la empresa. A pesar de mi éxito al comprender los valores y la competencia de la empresa y utilizarlos para reconstruirlos, apenas estaba empezando a descubrir un punto más importante: la coherencia entre valores y competencia, el espíritu que hace que los valores y la competencia de la organización tengan sentido más allá de su mera aplicación a un producto o cheque de pago.

En los últimos diez años y tres trabajos, he aprendido que las organizaciones sanas son comunidades coherentes cuyas personalidades, capacidades y actitudes son coherentes con sus actos, mientras que las organizaciones poco saludables o bien carecen de esta coherencia o, como en el caso de Bass, aspiran a ella contra una oposición abrumadora, a veces del mercado o de alguna otra fuente, pero con demasiada frecuencia de la dirección. No hay servicio más poderoso que un CEO pueda realizar que comunicar coherencia y dar permiso a la empresa para que exprese sus aspiraciones latentes o reprimidas.

El corolario de esta lección es que no se puede imponer la voluntad de una persona a una organización sin poner en peligro su salud. Esto no significa que no haya lugar para el liderazgo; solo significa que el liderazgo no puede ser independiente de la comunidad, que los líderes tienen que entender sus organizaciones y llevarlas a los lugares a los que son capaces de ir.

Perder de vista el bosque por los zapatos

Cuando asumí el cargo de CEO en 1987, G. H. Bass & Company tenía 111 años. Comenzó como un fabricante de botas y mocasines para los madereros de los bosques de Maine, y la declaración de misión del fundador («Haremos el mejor zapato para el propósito para el que está destinado») era simple, clara y tenía un encanto un poco incómodo. Con ese espíritu campestre, Bass siguió fabricando varios de los mejores zapatos para usos resistentes. Hizo las botas que usó Charles Lindbergh para cruzar el Atlántico. Fabricó calzado para la expedición del almirante Byrd al Polo Sur y botas para la 10.ª División de Montaña del Ejército de los Estados Unidos en la Segunda Guerra Mundial. Desde la década de 1930, también fabricó el mocasín más famoso del mundo, el Bass Weejun (abreviatura de «zapatilla noruega», la importación de Noruega que lo inspiró).

Pero cuando asumí el cargo, esa historia había quedado prácticamente olvidada y la empresa había perdido el rumbo. Durante los cuatro años anteriores, Bass había perdido$ 72 millones—$ 46 millones solo en 1986. También había cerrado seis de las ocho fábricas nacionales, aunque seguía fabricando, según mis cálculos, 620 modelos diferentes de 17 categorías diferentes de zapatos, una buena indicación de lo lejos que se había alejado de su declaración de objetivos original. Lejos de ser el mejor zapato para unos pocos usos específicos, Bass ahora parecía decidido a fabricar varios zapatos de diferentes calidades para cada propósito que cualquiera pudiera nombrar. La empresa tenía un inventario enorme.

Se necesitaron muchas agallas para convertirme en CEO. En Timberland, había participado en una de las pocas historias de éxito de marketing de la historia reciente de la industria del calzado estadounidense, pero solo tenía 35 años, nunca había sido CEO, solo tenía cuatro años de experiencia en el sector y nunca en mi vida más de seis personas dependían de mí. Pero Phillips-Van Heusen acababa de adquirir Bass en Chesebrough-Pond’s, que llevaba dos años intentando descargarlo, y el CEO Larry Phillips y el COO Bruce Klatsky querían arriesgarse conmigo. Por un lado, Klatsky solo tenía 39 años, así que en principio le gustaban los jóvenes ejecutivos. Por otro lado, Klatsky y Larry Phillips creían que lo que Bass necesitaba era marketing, no ventas ni fabricación, y yo, desde luego, todo era marketing. Creía que la dirección de marketing era todo lo que una empresa realmente necesitaba.

Por el contrario, los tres supimos desde el principio que no estábamos de acuerdo en la estrategia. Durante los últimos 10 o 20 años, las grandes tiendas de ropa habían ido abandonando las marcas y optando cada vez más por marcas privadas, que normalmente compraban directamente a fabricantes de Asia. Sin confiar en que ni siquiera una marca bien establecida les asegurara contra la amenaza de las marcas privadas, Larry Phillips y Phillips-Van Heusen llegaron a la conclusión de que el negocio tradicional de vender prendas de marca en grandes almacenes tenía poco futuro. Su contraestrategia consistía en establecer sus propios vínculos directos con los clientes a través de las tiendas de las fábricas.

Phillips y Klatsky pensaban que estas mismas reglas básicas generales se aplicaban al calzado y querían expandir agresivamente el negocio de tiendas de Bass. También pensaron que, con la reputación de calidad de Bass, la venta minorista con descuento directo sería una forma rápida de recuperar su precio de compra.

Mi opinión opuesta era que las marcas dominaban el mercado del calzado y siempre lo han hecho. Los zapatos no eran una mercancía. Pensé que deberíamos revivir la reputación de calidad de Bass y restablecer nuestras relaciones con las principales tiendas minoristas.

A pesar de nuestras diferencias, los tres nos llevábamos bien. Creía que con el tiempo se adaptarían a mi punto de vista y que podría convencerlos con los resultados. Creían que podía marcar una nueva dirección, levantar la moral, revisar la línea de productos y reposicionar la marca, y estuvieron encantados de dejarme seguir una estrategia mayorista de alta calidad y a precio completo mientras ellos seguían impulsando las ventas en los puntos de venta de fábrica.

Mi primer día de trabajo, un lunes por la mañana de noviembre de 1987, reuní a los altos ejecutivos en la oficina principal de Falmouth, Maine. «Tenemos que hacer algunos cambios», les dije. «Intentemos hacerlos juntos». Fue una reunión breve y vigilada.

Después, el vicepresidente sénior de fabricación me llevó a un lado y me sugirió que fuera a visitar la fábrica de Wilton (Maine), donde la empresa había empezado. Ningún CEO había estado allí durante cuatro años, me dijo. Él y yo hicimos el viaje de una hora al día siguiente y recibí otra bienvenida cautelosa por parte de los trabajadores y supervisores de allí. Tenían una buena razón. Ninguno de ellos había recibido un aumento durante cuatro años y sabían que la dirección ya había cerrado todas las fábricas de Bass en los Estados Unidos excepto dos.

Pero una de las pocas cosas buenas de las empresas en problemas es que están nerviosas por el status quo y preparadas para el cambio. Empezamos con una larga lista de medidas drásticas convencionales. Cortamos$ 9,3 millones en costes, parte de ellos mediante el cierre de una oficina de diseño en Italia y un almacén y una distribución en Canadá. Liquidamos$ 21 millones en inventario. Cambié mucho de alta dirección y cambié a los representantes de ventas de comisiones directas a salarios y bonificaciones, lo que llevó a 20 de 30 de ellos a dejar de fumar.

De los cambios convencionales, pasé rápidamente a cambios que eran más fundamentales. Corté 620 patrones de diseño en 200 y 17 categorías de calzado en 6. Pedí a los miembros de nuestro equipo de desarrollo de productos que crearan un producto superior en tres de esas categorías y les dije que no se preocuparan por el precio. Teníamos que hacer una declaración sobre la calidad del bajo a los minoristas y los consumidores, incluso si los zapatos no se vendían. También teníamos que hacer una declaración sobre la calidad de la fabricación a nuestros propios empleados, quienes durante años habían seguido fabricando buenos zapatos por orgullo, quizás, pero no por una cuestión de política empresarial.

Sentí que la gente estaba preparada para estar a la altura de las circunstancias y fue una sensación estimulante. Adelanté seis meses la fecha de lanzamiento de la nueva línea y planificamos la primera campaña publicitaria de Bass en cuatro años: encartes de 12 páginas en Vogue y GQ. Ofrecíamos 11 modelos nuevos a precios superiores $ 100, aproximadamente el doble de lo que Bass había cobrado por un par de zapatos. Lanzamos la nueva línea en la primavera de 1988, entregamos zapatos en otoño y todo ese tiempo aguanté la respiración.

Pequeñas victorias

La visión y la filosofía de la empresa son términos bastante elevados. No tenía una gran visión cuando empecé. Más tarde pensé que podía darme cuenta de que la mayoría de los cambios que había hecho eran los correctos para el bajo, pero en ese momento fue en gran medida un accidente. Se me ocurrió la idea de que iba a imponer una dirección y, con la fuerza de mi personalidad, con la pura autoridad y las exigencias del mercado, iba a transformar la empresa. No me interesaba la filosofía, solo quería vender unos zapatos y demostrarle mi razón a Phillips-Van Heusen.

Me llevó un año darme cuenta de que el tema de la visión quizás era trascendente. Al principio, solo era un tío de marketing sin experiencia en la fabricación. Nunca había estado a cargo de las finanzas, el personal o el procesamiento de datos, y tenía claro que nunca iba a saber más sobre esas áreas que las personas que ya estaban allí. Me di cuenta de que la pregunta para mí era cómo unir a todas estas personas.

Uno de mis primeros días de trabajo, pedí una copia de todos los informes utilizados en la dirección. Al día siguiente, 23 de ellas aparecieron en mi escritorio. No los entendía. Los informes de fabricación estaban escritos en el idioma de fabricación, los informes financieros en el idioma financiero y los informes de ventas en el idioma de ventas. Manufacturing habló de zapatos cosidos a mano de Wilton y de zapatos cementados de Brasil. La información de ventas estaba organizada por vendedor individual y dólares, y no por producto o zona geográfica. La información financiera estaba impulsada por la contabilidad, no por los clientes. Los informes de cada área estaban en griego para las demás áreas y todos en griego para mí. Como teníamos que empezar a reducir costes y productos, íbamos a tener que hablar mucho, pero hasta que no tuviéramos un idioma único impulsado por el mercado, no íbamos a tener ningún dato de gestión común del que hablar.

Pasamos el año siguiente desechando los antiguos idiomas separados y traduciendo las bases de datos a condiciones de mercado. Habíamos reducido nuestra producción a seis categorías de zapatos (por ejemplo, todos los mocasines formaban ahora parte de la colección Weejun y todos los zapatos náuticos pertenecían a la colección Outdoor), así que construimos nuestro lenguaje en torno a esas categorías.

También organicé una reunión de dirección el lunes por la mañana en la que acabamos de hablar del negocio, de manera informal y franca. Sabía desde el principio que me iba a costar encontrar cosas que me entusiasmaran en esas reuniones, así que me concentré en las pequeñas victorias.

Una pequeña victoria podría ser un informe de ventas en el que se diga que una cuenta en concreto ha aceptado el$ 100 zapatos, aunque solo se hubieran llevado cien pares. Una pequeña victoria importante fue que lo nombraran «Empresa del año en el oeste de Maine» en 1988. De acuerdo, el oeste de Maine es solo los condados de Franklin y Oxford, pero le importaba mucho a la gente que tenía miedo de cerrar. Otra pequeña victoria importante fue hacer un par de Weejuns especiales para el presidente Bush y hacer que nos enviara una nota de agradecimiento y una foto suya examinando nuestros nuevos zapatos mejorados. Eso significó mucho.

Quizá mi favorita fuera una campaña de United Way que tuvo un gran éxito en la empresa. Pasamos de menos de 50% participación el año anterior a los 73% y las contribuciones se cuadruplicaron. Hicimos un gran negocio con eso. Demostró que éramos una empresa que podía fijar objetivos y, luego, superarlos.

La psicología detrás de las pequeñas victorias consistía en reducir las expectativas pero crear creyentes. Les dije a todos que la nueva línea no iba a salvar a la empresa y que no quería que nos centráramos en un gran resultado de ventas. Quería que todos nos concentráramos en cosas que fueran más inmediatas y continuas: pequeñas victorias semanales en lugar de un solo y gran triunfo. Necesitaba creyentes. Contraté algunos, creé algunos y ya he encontrado muchos más en nómina, la mayoría en Wilton. Poco a poco fui creyendo, pero para mi propia sorpresa, creí no tanto en el marketing como en la visión y la comunidad. Empecé a creer en G. H. Bass & Company como una organización cohesionada con puntos fuertes y propósitos consistentes.

Rastreando el historial

Los propietarios de Bass no compartían esa creencia, y esa diferencia llegó a resumir nuestro desacuerdo estratégico. Los propietarios habían visto cambiar los gustos y aumentar las presiones sobre los costes a medida que el negocio del calzado avanzaba de manera constante hacia una moda más barata y superior. Habían visto zapatillas deportivas robarse el mercado casual a los mocasines y habían visto cómo la producción extranjera se llevó 90% del consumo doméstico de calzado. No es sorprendente que hayan llegado a tener una mala visión del producto tradicional y caro de Bass. Por lo que pudieron entender, la etiqueta «Hecho en Maine» era un albatros de costes. Para Chesebrough-Pond y ahora para Phillips-Van Heusen, los antiguos puntos fuertes eran puntos débiles.

Pero ahora pensaba que podríamos revender esas antiguas fortalezas a los clientes, a los propietarios y, de hecho, a la propia empresa. Como no me interesan mucho los negocios que tengan que reinventarse cada año, quería volver a asociar el nombre con la calidad y crear una línea de productos más duradera que la moda de temporada a temporada. Sin embargo, para captar esa sensación de continuidad, tuvimos que recuperar el pasado de la empresa. Empezamos a resucitar historias sobre George Henry Bass, que fundó la empresa en 1876, y sobre los zapatos que fabricamos para el almirante Byrd y Charles Lindbergh. Lo anunciamos como «El look que nunca se agota» y pusimos esa frase sobre «El mejor zapato para ese propósito» en cada caja.

Por supuesto, la historia corporativa es complicada. Como referencia externa y cosmética, la historia es solo exageración. La historia también puede ser una forma de escapar, una forma de darle la espalda al presente invocando un pasado cómodo y aferrándose a él. Pero como declaración de los valores de la empresa, de la forma inherente de hacer las cosas a la empresa, la historia puede ser poderosa.

La gente quiere que la asocien con algo más grande y duradero que ellos mismos. Sin embargo, durante la mayor parte de este siglo, nuestra visión del progreso ha sido una marcha decidida desde lo antiguo hacia lo moderno, que normalmente se define en términos de gran volumen y bajo coste. Sin embargo, las organizaciones que dan la espalda a su historia y sus tradiciones suelen dar la espalda a sus valores, a su necesidad de visión y propósito y a su propia competencia particular.

Quería saber más sobre la personalidad, los valores y la historia de Bass porque quería combinarlos con nuevas oportunidades de negocio. Las medidas cuantitativas impulsaron los negocios estadounidenses durante la mayor parte de este siglo, pero ya no somos una sociedad de mercado masivo y confiar exclusivamente en la cuota de mercado es un anacronismo. Lo que impulsa a las empresas de éxito hoy en día es la capacidad de respuesta del mercado y, sin embargo, no era tan sencillo como decir que los valores de mercado determinarían la dirección correcta que debía tomar Bass. Para motivar a Bass hacia un nuevo futuro, teníamos que entender su pasado, honrar sus puntos fuertes y basarnos en ellos. Para convertir a Bass en el tipo de empresa que quería que fuera, teníamos que saber quiénes éramos.

En marzo de 1988, contraté a un nuevo director de marketing para gestionar el proceso de hacer que la historia fuera relevante. Tal como yo lo veía, nuestro trabajo no consistía tanto en recuperar la popularidad de Weejun como en vincular la calidad del bajo a los gustos contemporáneos. También contraté a un consultor de identidad corporativa para rehacer nuestros empaques y nuestra imagen, pero necesitábamos datos con los que trabajar. La empresa era como el ático de la abuela. Sabíamos que había muchas historias interesantes ahí arriba, pero tuvimos que descubrirlas. Decidí contratar también a un archivero. Durante el verano de 1988, creó la historia de la empresa, una especie de álbum familiar, en parte a partir de entrevistas, en parte a partir de documentos y recortes de la empresa que una de las secretarias de Wilton había pasado años recopilando y catalogando en su tiempo libre. La idea no era producir textos publicitarios, sino identificar la personalidad, los valores y la idiosincrasia de la empresa y, luego, tratar de adaptarlos a las nuevas realidades del mercado.

El archivero ayudó a descubrir cuatro cualidades específicas que sabía que podíamos utilizar para dar un giro a la empresa.

En primer lugar, por sorprendente que parezca, los valores de la empresa seguían estrechamente relacionados con los de la familia Bass, que la había vendido en la década de 1970. La cultura y el espíritu de la organización seguían siendo los de una orgullosa empresa familiar de calzado que tenía su sede en un pueblo pequeño. La fuerza laboral simplemente nunca había reconocido que el verdadero propietario era ahora un gigante corporativo lejano.

Una segunda cualidad importante de la empresa era la lealtad, que en ese momento se expresaba en la voluntad de aceptar la adversidad. Nuestros empleados fueron leales incluso en tiempos difíciles, lo que se debe a los valores de un pueblo pequeño. Los cínicos dirán que no tenían otra opción, que simplemente no había otros trabajos, pero eso no es del todo cierto. Había fábricas de papel en un radio de 25 millas que pagaban más (el doble y el triple de lo que pagábamos en la fábrica de Wilton), así que debe haber habido algo en Bass que mantenía a la gente allí.

En tercer lugar, estaba la creencia persistente de que Bass era el mejor, a pesar de que, de hecho, muchos competidores nos habían superado de largo. Para la gente de Wilton, Bass seguía siendo sinónimo de una calidad superior, o al menos el potencial de una calidad superior. De cualquier manera, la calidad seguía siendo un sello distintivo del bajo en sus mentes.

Por último, Bass tenía varios empleados clave que llevaban décadas en la empresa. Eran líderes informales, gozaban de un gran respeto en la organización y ayudaban a dar estabilidad a una situación inestable. También fueron las personas que llevaron la historia oral de la empresa. En las décadas de 1950 y 1960, por ejemplo, los Weejuns se vendían por lotes; cada minorista solo tenía un número limitado de pares. La demanda siempre superaba a la oferta. La fuerza laboral más antigua todavía disfrutaba de esa gloria, como un equipo de béisbol que había ganado un banderín 30 años antes. Así que la reorientación de la empresa hacia una mayor calidad y una línea de productos clásica y tradicional les pareció cierta.

En resumen, había un conjunto de valores organizativos históricos que podíamos utilizar para crear un todo coherente a partir de la fabricación, el marketing, las ventas y la contabilidad. Lo que descubrí en Bass fue una empresa cuya dirección se centraba casi por completo en los costes, no valoraba el trabajo e ignoraba la historia de la empresa. Lo que logramos crear o, mejor dicho, rejuvenecer, fue una empresa que conocía sus puntos fuertes y cómo utilizarlos. Y todo lo que teníamos que hacer era darle permiso para ser ella misma. El bajo no era solo un nombre en los zapatos. Era una comunidad.

Éxito y fracaso

En la primavera de 1988, presentamos la nueva línea de productos en 20 grandes almacenes de todo el país.

Teníamos proyectados pedidos iniciales de 30 000 pares, pero fueron el doble y nuestras rebajas de la primera temporada fueron de 150 000 pares. Por la pérdida de$ 46 millones en ventas de$ 150 millones en 1986, llevamos la empresa a un$ 16 millones de beneficios en las ventas de$ 180 millones en 1988. Y lo hicimos basándonos en una calidad superior, lo que significaba que habíamos devuelto a la empresa a algo que se aproximaba a su estado original. La competencia básica del bajo había sido una desventaja y la habíamos vuelto a convertir en una ventaja.

Este debería ser el final feliz. Pero cuento esta historia como si hubiera sido el propietario y, por supuesto, no lo fui. En realidad, representé a una empresa en Nueva York cuya estrategia y valores coincidían con los de Bass en algunos aspectos y diferían enormemente en otros. Phillips-Van Heusen tenía tantas ganas como Bass de salvar las marcas de calzado y ropa, por ejemplo, y Larry Phillips y Bruce Klatsky aprobaron la mayoría de mis iniciativas. Se mostraron escépticos con respecto a la publicidad en revistas y pensaron que estaba actuando demasiado rápido a la hora de cambiar la compensación de ventas, pero nunca se negaron a nada de lo que hice. Y nunca mencionaron la historia de la empresa de una forma u otra.

Donde nos separamos por completo fue en la cuestión de las tiendas de fábrica. Su plan era cambiar el gran nombre de Bass y su reputación de calidad, ampliar considerablemente nuestras tiendas de descuento y ganar mucho dinero. Una de las razones por las que me mudé tan rápido en la nueva línea de$ 100 zapatos tenían como objetivo producir resultados que les mostraran que podíamos fabricar tanto o más con una calidad genuina, una estrategia con dos ventajas adicionales: no se desgastaría cuando los clientes se despertaran con el hecho de que los zapatos Bass baratos se fabrican a bajo precio y daría a nuestra propia fuerza laboral una oportunidad en el brazo.

Durante un tiempo, Phillips y Klatsky estuvieron dispuestos a tolerar ambas estrategias (calidad mayorista y descuentos minoristas), pero a la larga esa doble estrategia envió mensajes incompatibles tanto a los clientes como a los empleados. Como se negaban a creer que podíamos basarnos en la venta mayorista y como no podían convencerme de que dedicara más tiempo y energía a la venta minorista, Larry Phillips decidió hacer que las tiendas minoristas dependieran directamente de la división minorista de Phillips-Van Heusen. Me dejó seguir vendiendo al por mayor para mí, pero pasé a ser el CEO de menos de una empresa entera.

Nuestras diferencias de opinión se hicieron tan graves que Phillips-Van Heusen contrató a un consultor de estrategia para que analizara el tema principal: ¿los zapatos estaban orientados a los productos básicos, como la ropa, o era viable una estrategia mayorista de marca? El consultor hizo un estudio de seis meses y, en mi opinión, validó la estrategia que yo prefería, pero no hizo ninguna diferencia. En lo que respecta a Bass, Phillips-Van Heusen simplemente ignoró las implicaciones de su informe. Al final, renuncié.

Me resulta muy tentador decir que Phillips-Van Heusen se equivocó y dejarlo así. La empresa tuvo la oportunidad de cubrir un nicho de mercado lucrativo y exclusivo revitalizando una herencia de bajo de larga data, y decidió no hacerlo.

El problema con esta seductora línea de razonamiento, por supuesto, es que la decisión estratégica la tomaron, en última instancia, ellos. A pesar de todo lo que he dicho sobre la coherencia, no había incluido a los propietarios en mi imagen de la comunidad de Bass. Y como estaba intentando llevar la empresa a un lugar donde sus propietarios simplemente no la dejaran ir, mi regalo duradero para Bass fue la frustración. Hay una gran brecha entre el panorama que pinté para la fuerza laboral y la estrategia real que sigue ahora.

Construir zapatos según un estándar, no un precio

En mi puesto actual como CEO de Geo. E. Keith, he reducido la comunidad y eliminado la oportunidad de conflictos de estrategia al ser propietario de la empresa. Mi experiencia en Bass me había convencido de que mi estrategia podía funcionar. También había convencido a mis amigos F. Warren Hellman y John Pasquesi, de la firma de inversiones Hellman & Friedman en San Francisco, quienes calcularon que incluso mis esfuerzos fallidos en Bass habían creado más de$ 150 millones en valor. Juntos buscamos una empresa mediana para comprar, algo con ventas anuales del orden de$ 50 millones.

No pudimos encontrar uno, pero al final encontramos a Geo. E. Keith Company, el pequeño y decadente remanente de la dinastía de zapatos Keith, de 200 años y que alguna vez fue mundialmente famosa. En la primera mitad de este siglo, vendió zapatos de primera calidad con su propia marca Walk-Over en 102 países. En su apogeo, unos 6 000 empleados de 9 fábricas fabricaban 1200 modelos diferentes y un total de 20 000 pares de zapatos al día.

Cuando la encontramos, la producción había bajado más de un 95%% y las ventas anuales se situaron en$ 12 millones, pero la empresa nunca había abaratado su producto ni había ido al extranjero. Todos los zapatos seguían siendo los últimos cinco días (la forma de zapato), y la confección ribeteada seguía siendo estándar incluso en los zapatos de mujer (la mayoría de los fabricantes los consolidan). La empresa guardaba sus registros de inventario en libros de contabilidad grandes y anticuados y presentaba sus estados financieros trimestrales al banco a mano. Doscientos trabajadores seguían haciendo Walk-Overs para 200 o 300 de las 6 000 tiendas minoristas que alguna vez las vendían (incluidas, aún, Barneys en Nueva York y J. Simon en Londres), pero el negocio principal de la empresa eran ahora zapatos de marca privada de primera calidad para un puñado de minoristas y marcas, entre ellas Brooks Brothers, Cole-Haan, Marshall Field y L.L. Bean.

Nunca miré a Geo. E. Keith como una empresa en quiebra. Analicé la industria en su conjunto y me pregunté cómo había sobrevivido Keith cuando decenas de personas más se hundieron. La respuesta está en su historia y sus valores, que podríamos resucitar como clave para reinterpretar la marca y la propia empresa. Nadie había oído hablar nunca de Geo. E. Keith, pero la empresa de Rip van Winkle seguía fabricando el mejor calzado de Estados Unidos.

Conocí a los trabajadores el primer día y les dije que era su mano de obra lo que me atraía. Les dije que podían estar orgullosos de su calidad y les prometí una estrategia ambiciosa y basada en la calidad. Me pareció bien esa reunión. El lugar tenía una buena sensación. Cuando llegué a la mañana siguiente, un miércoles, me serví una taza de café y volví a la fábrica. No había nadie allí. El director de la fábrica había enviado a todos a casa hasta el lunes porque no había suficientes pedidos en producción.

Así que mi trabajo estaba hecho para mí, pero al menos tenía una empresa cuya historia podía honrar y basarme en ella. No soy sentimentalista de ninguna manera. No quiero retroceder en el tiempo y recrear una que alguna vez fue una gran empresa en su antiguo esplendor. Pero sí creo en el carácter, y antes las grandes empresas solían tener todo el carácter necesario para construir un gran futuro sobre la base de su pasado.

El George E. Keith que dio nombre a la empresa era descendiente de quinta generación del primer zapatero Keith. Un hombre enormemente innovador, presentó los primeros zapatos de marca en los Estados Unidos, fue el primer fabricante de calzado en evitar a los trabajadores y hacer su propia venta al por mayor, se convirtió en el primer zapatero estadounidense en abrir sus propias tiendas en Europa, estableció uno de los primeros programas de salud para empleados del mundo y fue uno de los primeros empresarios del mundo en utilizar la publicidad multimedia (en 1906, cuando las películas aún eran una novedad, la empresa hizo una película promocional sobre su fábricas y lo distribuyó por todo el país). Pero lo más importante es que George E. Keith y su empresa se comprometieron desde el principio con la calidad y reafirmaron ese compromiso cada vez que el mercado parecía exigir precios más bajos y un producto inferior. Cuando otras empresas hicieron todo lo que pudieron para reducir costes durante la Depresión, la Geo. E. Keith Company decidió fabricar sus zapatos un poco mejor que antes.

«La calidad solo cuenta» y «La victoria de la calidad» eran los típicos gritos de guerra de las empresas. También lo era la idea de fabricar zapatos «según un estándar, no un precio». Poco después de la muerte de George E. Keith, su hijo Harold dijo a sus minoristas reunidos: «Quiero que recuerden siempre que no se trata de un negocio normal, sino de una institución con corazón, con principios generales e ideales elevados. Es un monumento, cuyos cimientos puso George E. Keith, y los puso de forma cuadrada, recta y verdadera».

Grandes palabras sobre un simple hombre de negocios, pero entonces hablaba del hombre que una vez dijo: «Hay un honor en los negocios que es el oro fino de los mismos; que tiene en cuenta a cada hombre con justicia; que ama la vida; que valora la amabilidad y la equidad por encima de los bienes, los precios o las ganancias. Se convierte en un hombre más que sus muebles o su casa; habla por él en los corazones de todos».

Si no podemos reconstruir una empresa próspera y rentable con valores como esos como materia prima, entonces no he aprendido tanto sobre la coherencia como creo.