El problema que he visto

Mi trabajo consiste en rescatar a las empresas en quiebra. Como gestor de crisis profesional, me han pedido que tome el control, normalmente como presidente ejecutivo, de más de 90 empresas, desde minoristas hasta compañías aéreas. Algunos figuraban entre los grupos más grandes de Gran Bretaña que cotizaban en bolsa; otros eran operaciones más pequeñas y de propiedad privada. Todos se enfrentaban a la amenaza inminente de quiebra.

Cuando me llaman, normalmente ya es demasiado tarde para ahorrar mucho para los accionistas. Sin embargo, en casi todos los casos, aún queda mucho por salvar. Casi todas las empresas que he dirigido siguen operando de alguna forma incluso hoy en día; se han reembolsado deudas bancarias por un total de más de mil millones de libras, se han devuelto alrededor de otros mil millones de libras a acreedores comerciales sin garantía y se han salvado más de 30 000 puestos de trabajo. Está claro que una gestión de crisis exitosa marca una gran diferencia para las partes directamente involucradas y puede reducir en gran medida el impacto económico del colapso de una empresa en la comunidad empresarial en general.

La profesión ha cambiado significativamente a lo largo de los años. Cuando empecé, solo éramos media docena más o menos, y todos nos concentramos, como sigo haciendo, en el colapso de las grandes empresas. Hoy en día, hay unas 100 o más personas en el Reino Unido que se hacen llamar especialistas en entregas, la mayoría de las cuales se ocupan de casos más pequeños. Sin embargo, en grandes o pequeñas empresas, los principios del rescate son los mismos y, dado que me acerco al final de una larga carrera, es un buen momento para reflexionar sobre las lecciones que he aprendido, algunas de las cuales pueden resultarle bastante sorprendentes.

Para empezar, las empresas no necesariamente van mal porque se encuentran en industrias con dificultades crónicas. Tampoco es que sus directivos se apresuren y confíen demasiado a la hora de tomar decisiones o no puedan obtener capital en condiciones razonables. La mayoría de los fracasos a los que me he enfrentado se produjeron en empresas con un historial de éxito, cuyos directores tenían planes de negocio detallados y en las que el capital estaba disponible fácilmente a tipos bajos.

Sin embargo, he descubierto que, una vez que una empresa tiene problemas, muchos ejecutivos desvían sus esfuerzos. Por lo general, dedican toda su energía a gestionar el flujo de caja de la empresa cuando deberían abordar la estructura y la estrategia corporativas. Puede que se deba a que les resulta difícil replantearse las estructuras y estrategias que ellos mismos han puesto en marcha. Sea cual sea el motivo, las consecuencias suelen ser las mismas. El rescate comienza demasiado tarde y logra menos de lo que debería.

No quiero decir, por supuesto, que una gestión cuidadosa del flujo de caja sea irrelevante para un rescate corporativo, pero sí creo que las prioridades del socorrista deben estar en otra parte. Según mi experiencia, la clave de un rescate suele estar en el balance de la empresa, y ahí es donde concentro mis esfuerzos. De hecho, cuanto más graves son los problemas en los que se encuentra una empresa, más importante es que se centre en el balance, ya que es poco probable que un rescate impulsado por el flujo de caja funcione con la suficiente rapidez como para salvar a la empresa. Casi todas las empresas que alguna vez tuvieron éxito en los ejemplos siguientes tenían tesoros enterrados en algún lugar de sus libros, y la realización de ese valor significó mucho más para su éxito de rescate de lo que cualquier mejora relativamente lenta en las ventas o los costes podría haber supuesto.

Empecemos por analizar qué es lo que mete en problemas a las empresas en primer lugar.

Del éxito al desastre

Las empresas más sanas suelen ser las que tienen más probabilidades de meterse en problemas. La dinámica normalmente se desarrolla de esta manera. Encantados con los resultados de la empresa, los accionistas presionan a la dirección para que crezca aumentando la capacidad de producción, entrando en nuevos mercados o incluso realizando adquisiciones, y a menudo respaldan sus demandas con ofertas para financiar más acciones. Al mismo tiempo, los bancos de la empresa están deseosos de prestar a lo que perciben como un riesgo crediticio seguro.

Sin embargo, los competidores suelen aprovechar las mismas oportunidades. A medida que se acercan, ofrecen a los clientes la oportunidad de hacer que las distintas compañías se enfrenten entre sí. Eso pone a la cuota de mercado y los márgenes de la empresa tradicional bajo una presión considerable, lo que deja a la empresa muy expuesta a una caída. Cuando llega, como ocurre inevitablemente, la nueva fábrica o la filial adquirida se convierte en un saco sin fondo, ya que la empresa se esfuerza por cubrir sus costes de operación y el aumento de los gastos de producción. Se esfuerza por pagar su deuda, que ya ha aumentado considerablemente, y mucho menos por mantener sus dividendos. Con el tiempo, acaba infringiendo sus acuerdos de endeudamiento, lo que crea una importante crisis de financiación. Una vez que tenga éxito, la empresa se enfrenta ahora a la inminente quiebra.

Los riesgos siempre son mayores si los tipos de interés están bajos en el momento de tomar la decisión de expandirse, ya que la disponibilidad inmediata de crédito aumenta las probabilidades de que la empresa financie la inversión mediante préstamos. Si los tipos de interés suben, la empresa asumirá costes de deuda más altos justo cuando se reduzcan sus márgenes. De hecho, he descubierto que las empresas tienen muchos más problemas para reembolsar el capital incurrido cuando aprovecharon los bajos tipos de interés que para hacer frente al impacto de los tipos más altos en la deuda existente.

¿Qué desencadena esta dinámica? Los inversores deben asumir parte de la culpa; los accionistas que están acostumbrados a ver a una empresa crecer a un ritmo del 30%% o así durante varios años seguidos esperar más de lo mismo, lo que ejerce una enorme presión sobre la dirección. Sin embargo, la mayor responsabilidad debe recaer en los propios gestores, que son demasiado propensos a dar por sentado los éxitos del pasado y, por lo tanto, están encantados de estar de acuerdo con sus inversores. Cuanto más éxito tenga una empresa, más probabilidades hay de que caiga en la trampa.

El peligro quizás alcance su punto máximo después de un cambio de dirección o tras recibir una ganancia inesperada en efectivo, lo que incita a los directivos conservadores a tomar decisiones que nunca tomarían normalmente. También se pueden cometer errores cuando los directivos reconocen que su entorno empresarial está cambiando, pero no tienen la confianza suficiente para confiar en sus instintos y acaban siguiendo consejos que no entienden del todo. Cuando pagan mucho por el consejo, se inclinan aún más a seguirlo. Uno o más de estos factores han sido responsables de casi todos los desastres corporativos que he tenido que gestionar.

La historia del Grupo Robinson, del que fui nombrado presidente ejecutivo en septiembre de 1998, ilustra perfectamente cómo un cambio en la dirección puede desencadenar la dinámica del fracaso. Robinson, una empresa familiar que había estado operando de forma muy rentable durante unos 40 años, era uno de los principales fabricantes de refrescos de Gran Bretaña y suministraba bebidas de marca privada para minoristas. Fue el segundo productor de calabazas con fruta diluidas al gusto, y disfrutó de 30% del mercado. También tenía una participación saludable en el mercado del agua mineral y suministraba cola para marcas como Virgin. Con sede en Tenbury Wells, una ciudad rural, Robinson tenía activos relativamente modestos sobre el papel; una de sus principales instalaciones de producción era una estación de tren reconvertida. Empleaba a unas 600 personas.

A principios de la década de 1990, la segunda generación de la familia fundadora tomó el control. El nuevo equipo creía que la reciente creación del mercado único europeo ofrecía oportunidades de crecimiento para una empresa con una base sólida. Además, Robinson parecía estar bien posicionado para realizar inversiones en crecimiento, ya que estaba libre de deudas. Así que la junta decidió trasladar toda la operación a una nueva fábrica especialmente diseñada cerca del centro de la red de autopistas. El objetivo era crear un centro integrado de producción y distribución en la planta, financiado con un préstamo bancario de 50 millones de libras. Los altos directivos de Robinson estimaron que la medida aumentaría la capacidad de producción de la empresa en más de un 50%%. Al mismo tiempo, esperaban que los costes de distribución por unidad cayeran debido a la mejora de la accesibilidad de la nueva fábrica. Por último, pensaron que la nueva fábrica podría funcionar más o menos sin parar, lo que les daría un nivel de utilización de la capacidad de alrededor del 85%%.

Sin embargo, todo esto suponía un mercado nacional saludable para los productos de Robinson. De hecho, el negocio nacional era extremadamente vulnerable por varios motivos. En primer lugar, solo cinco clientes (las principales cadenas de supermercados del Reino Unido) representaban 80% de las ventas de Robinson. En segundo lugar, la demanda de su línea de productos más grande y rentable (calabazas diluidas al gusto) estaba disminuyendo, ya que los consumidores optaron por bebidas enlatadas y aguas saborizadas. Robinson pronto descubrió que no podía ni proteger sus márgenes, y mucho menos mejorarlos. La falta de demanda del volumen adicional también hizo que Robinson no tuviera las economías de escala necesarias para impulsar los ahorros en la distribución.

Para empeorar las cosas, la competencia también estaba creando nuevas capacidades. Tanto Princes, una filial de Mitsubishi, como el gran productor independiente Macaws ya habían realizado importantes inversiones en capacidad de producción, especialmente en el creciente segmento de bebidas carbonatadas. De hecho, la capacidad en ese segmento aumentó casi un 20%% el año en que la fábrica de Robinson entró en funcionamiento. Además de todo eso, Robinson ahora tenía que asumir los costes de financiación de la deuda bancaria. Las decisiones de la nueva dirección llevaron a la empresa al borde de la quiebra en solo tres años.

Las ganancias inesperadas tienen prácticamente el mismo efecto, como demuestra el caso de la LEP. Entre 1992 y 1995, fui presidente de la empresa, una organización británica de gestión de carga con una plantilla mundial de 15 000 personas. LEP era una empresa exitosa y establecida desde hacía mucho tiempo, que competía con varias empresas igual de antiguas y prósperas, en su mayoría alemanas y suizas. Tenía una historia destacada; a mediados del siglo XIX, transportaba lingotes de oro para el Banco de Inglaterra y fue la primera empresa de transporte en utilizar el transporte aéreo. Al igual que Robinson, LEP estaba prácticamente libre de deudas.

Los problemas de la empresa comenzaron con una ganancia de capital inesperada de casi 150 millones de libras esterlinas gracias a la promoción en 1985 de su propiedad en el corazón de la City de Londres, donde sus operaciones tenían su sede desde 1840. La empresa decidió que el dinero ofrecía una oportunidad única de aumentar su cuota en un mercado tradicionalmente muy estable, en el que las capacidades de producción y las cuotas de mercado de todos los actores estaban bien afianzadas.

Al igual que Robinson, LEP se expandió mediante una mejora significativa de sus operaciones. Una de las inversiones más importantes se realizó en su filial austriaca, que generaba beneficios anuales estables de alrededor de 750 000 libras esterlinas con unos gastos generales relativamente pequeños. LEP decidió ahora construir una terminal de conversión de carga de 30 millones de libras para cambiar la carga entre la red ferroviaria de Europa del Este y la infraestructura de carreteras de Europa Occidental. En total, LEP invirtió unos 90 millones de libras esterlinas en ampliar su capacidad en 32 países diferentes, entre ellos$ 45 millones en una red de distribución estadounidense.

La decisión no podría haber llegado en peor momento. La capacidad del mercado estaba a punto de explotar. La línea entre la gestión de fletes y la entrega urgente de paquetes (que hasta ahora separaban negocios) se estaba difuminando y las empresas de paquetería vieron la gestión de fletes como una forma de expandirse. Para empeorar las cosas, los nuevos actores (especialmente UPS y FedEx) conocían mucho mejor las necesidades de TI de la empresa que LEP y su competencia tradicional. En este entorno tan diferente, las proyecciones de la LEP de aumentar el tráfico no se cumplieron y la expansión de las unidades en el extranjero pasó con fuerza a números rojos. La filial austriaca, por ejemplo, comenzó a generar pérdidas anuales de alrededor de 3 millones de libras esterlinas. Las peores bajas se produjeron en los Estados Unidos, donde la adquisición de distribución de LEP perdió$ 50 millones en su primer año. LEP había pasado de una ganancia inesperada a una caída libre.

La historia de la LEP también ilustra los peligros de confiar en la experiencia de otras personas. Además de ampliar la actividad principal, los nuevos directivos habían decidido diversificarse, probablemente para reducir la dependencia de la empresa del transporte de mercancías, que era muy cíclico. Sin embargo, se dieron cuenta de que tenían poca experiencia relevante, por lo que contrataron a un equipo de ejecutivos con una experiencia comercial más amplia para gestionar un programa de adquisiciones. El nuevo equipo, deseoso de demostrar su valía, adquirió rápidamente la gama de negocios más extraordinaria. Compró empresas de ingeniería en Sudáfrica, fabricantes de ropa en Hungría y Malta, amplias participaciones inmobiliarias en California e incluso un tercio de las acciones de una mina de oro de Tanzania. Inevitablemente, gran parte de esta cartera poco variada y reunida apresuradamente demostró no tener ningún valor.

El programa de adquisiciones, combinado con la expansión de la actividad principal, le costó a LEP mucho más que una ganancia inesperada de 150 millones de libras. Los bancos deseaban abrir líneas de crédito porque veían a LEP como una empresa rica en efectivo, sin deudas y con un largo historial de rentabilidad, y LEP aprovechó la oportunidad. Como resultado, su deuda pasó de cero a unos 685 millones de libras en solo cuatro años. Al final, los bancos perdieron cerca de la mitad del valor de sus préstamos; los accionistas fueron aniquilados.

Dejarse llevar a la experiencia de otras personas es muy peligroso cuando una empresa tradicional quiere competir en un sector emergente. Hace poco me llamaron de forma extraoficial para asesorar a una empresa que había realizado una serie de inversiones desastrosas en nuevas empresas de alta tecnología. Los altos miembros del consejo de administración de la empresa pensaban que no entendían la «nueva economía» y se habían cedido casi por completo a sus colegas más jóvenes, suponiendo que la generación más joven supiera lo que hacía, lo que durante un tiempo pareció ser así. Lamentablemente, la reticencia de la junta hizo que los jóvenes nunca se vieran obligados a examinar detenidamente si su juicio era sólido desde el punto de vista comercial y, a su debido tiempo, las inversiones se estropearon.

Minería de oro oculto

¿Qué hace cuando las malas decisiones de una empresa llegan a casa para dormir? La mayoría de los profesionales de los cambios se centran en generar más efectivo a través de las operaciones. Intentan restablecer la empresa como una empresa atractiva en marcha, con la esperanza de venderla más o menos intacta a otra empresa. Se muestran reacios a asumir las pérdidas contables de los activos porque creen en una eventual recuperación de las operaciones: que las empresas repuntarán y ayudarán a los activos a recuperar su valor. De hecho, muchas empresas en apuros no se disuelven hasta que realmente quiebran. Lamentablemente, los activos se divorcian entonces de los mercados o contratos a los que están destinados y, por lo tanto, cuestan menos de lo que se venderían si se hubieran vendido en un negocio en curso. Por eso siempre me esfuerzo para convencer a los prestamistas de que su mejor rentabilidad no vendrá de forzar la quiebra, sino de ayudar a la empresa a mantenerse solvente.

Empresas como Robinson y LEP suelen superar con creces la recuperación de las operaciones, y la única manera de rescatar cualquier valor real es agruparlos en paquetes de activos separados mientras aún estén vivos. Estos paquetes se pueden vender entonces a terceros, que podrían estar dispuestos a pagar una prima si no tienen que hacerse cargo también de los activos que generan pérdidas.

Cuando me hice cargo de Robinson, pronto quedó claro que la empresa no tenía ninguna esperanza de cubrir sus costes de operación con los ingresos de explotación, y mucho menos de pagar su deuda. El mercado no solo tenía demasiada capacidad para que la empresa pudiera sacar provecho de sus nuevas instalaciones, sino que la fábrica entró en funcionamiento durante un período prolongado de mal tiempo, lo que siempre perjudica a la demanda en la industria de los refrescos. Sin embargo, convencimos a los bancos de que nos dejaran seguir adelante el tiempo suficiente para pagar las deudas mediante la venta de activos antes de que nos vieran obligados a declararse en quiebra.

El Grupo Robinson tenía cinco filiales comerciales. La actividad principal era la unidad que fabricaba calabazas y bebidas carbonatadas diluidas al gusto en la nueva fábrica. Obviamente, en el clima actual, nadie pagaría mucho por una instalación de refrescos. Lo que era peor, la fábrica construida especialmente no era adecuada para usos alternativos. Tendríamos que vendérselo a alguien que estuviera dispuesto a gastar mucho dinero en convertir la instalación. Vender la fábrica no generaría suficiente dinero para cubrir ni la mitad de la deuda. (Esa también es una lección importante. Al crear un activo con un propósito especial, como una fábrica, debe incorporar flexibilidad para poder salir de ella si lo necesita.)

Entonces, ¿dónde estaba enterrado el tesoro? Las demás unidades parecían tener poco que ofrecer. Había una unidad de soplado de botellas de plástico bastante sólida y otra pequeña empresa que fabricaba los moldes con los que se soplaban las botellas. Ambos podían venderse más o menos a su valor contable, pero había poco margen para crear más valor mediante la conversión de los activos para algún otro propósito. En total, el valor realizable de la fábrica y de las empresas embotelladoras de Robinson solo cubría alrededor de la mitad de los préstamos pendientes.

Eso dejó dos empresas de agua, cuyos principales activos eran las perforaciones de agua a las que recurrían. A primera vista, estas empresas tenían poco que ofrecer, ya que su valor contable era inferior al 6%% de la deuda bancaria. Sin embargo, al analizarlo un poco más de cerca, nos dimos cuenta de que una de las perforaciones desembocaba en el acuífero más grande de Europa. ¿Por qué solo valía un par de millones de libras, cuando otras mucho más pequeñas de la misma fuente se habían cotizado diez veces esa cantidad? La razón, al parecer, era que los niveles de nitrato del agua eran (28 miligramos por litro) bastante más altos de lo que permitían las nuevas directrices de la CEE, y filtrar no sería una opción rentable.

Sin embargo, también nos dimos cuenta de que la empresa solo extraía agua de este enorme acuífero a una profundidad relativamente baja de 55 metros. Decidimos analizar el agua a niveles más profundos y, por solo 150.000 libras, hundimos un nuevo pozo de prueba. La inversión dio sus frutos; a 110 metros, descubrimos que el contenido de nitrato se redujo a solo cinco miligramos. Sobre esa base, el negocio del agua valía mucho más que su valor contable y atrajo a muchos posibles compradores, que finalmente se hicieron con decenas de millones de libras. Saldamos las deudas bancarias en su totalidad, lo que nos permitió vender la fábrica con grandes pérdidas contables, y las principales empresas restantes podrían venderse todas como empresas solventes, en marcha. Al centrarnos en los activos, salvamos a la empresa de una quiebra que habría sido inevitable si hubiéramos intentado salir de la crisis o si hubiéramos intentado vender todo el negocio como entidad.

Al centrarnos en los activos, salvamos a la empresa; si hubiéramos intentado salir de la crisis, la quiebra habría sido inevitable.

Tuve una experiencia similar en la gestión del rescate de Dan-Air en 1991. Dan-Air alguna vez fue una aerolínea chárter de gran éxito que tuvo graves dificultades a finales de la década de 1980. Me llamaron para que asumiera el cargo de presidente ejecutivo e inmediatamente realicé una inspección detallada de los activos de la empresa. Uno de esos era un hangar gigante, en el aeropuerto londinense de Gatwick, que costaba 7 millones de libras. El hangar tenía un valor operativo limitado para Dan-Air, que volaba principalmente aviones más pequeños, pero era el único hangar de Gatwick con capacidad para dar servicio a un 747. No cabe duda de que iba a ser valioso para otras compañías aéreas. Al final vendimos el hangar por 23 millones de libras. El siguiente activo en desaparecer fue la propia división de ingeniería y mantenimiento de la empresa, cuya capacidad superaba con creces las necesidades de nuestros 37 aviones. Tenemos 27 millones de libras para ese negocio y mantenemos un contrato de mantenimiento continuo para nuestra flota.

En este caso, no tuvimos que pagar la totalidad de las ganancias a los bancos. Aunque les debíamos 60 millones de libras, estuvieron encantados de aceptar solo 21 millones de libras, lo que representa el valor contable neto combinado de los activos. Eso nos dejó 29 millones de libras para destinar a capital de trabajo, lo que nos permitió sobrevivir a la Guerra del Golfo a pesar de perder una media de 750 000 libras en cada uno de los 42 días de la guerra. Los bancos nunca esperaron obtener de estos activos más que el valor contable, así que esa era la cantidad que habían destinado a cubrir sus préstamos. Mientras ningún otro activo estuviera bajo el agua en relación con los libros, el superávit pertenecía a la empresa que había trabajado para realizarlo. He persuadido a menudo a los bancos británicos para que acepten este argumento y he tenido un éxito similar en los Estados Unidos.

La rutina del rescate

A lo largo de los años, he desarrollado una rutina bastante coherente para la gestión de crisis, que se puede resumir vagamente en siete reglas. Regulan las condiciones en las que aceptaré un puesto y la forma en que dirijo una empresa cuando asuma el cargo de presidente ejecutivo.

Encargue un informe de solvencia.

En primer lugar, como condición para contratar a una empresa, insisto en que su consejo de administración encargue un informe de investigación a una importante firma de contabilidad, que obviamente no debe ser la auditora de la empresa. Siempre estoy en estrecho contacto con la investigación, especifico su alcance y, después, superviso su progreso. Eso me permite formarme mi propia opinión sobre si se puede salvar la empresa y cómo. En el caso del Millennium Dome, una empresa de propiedad gubernamental de la que me hice cargo en septiembre de 2000, dirigí el ejercicio de investigación en nombre del consejo de administración, a pesar de que no tenía ningún puesto en la empresa en ese momento.

El informe tiene dos propósitos. En primer lugar, me dice cuánto dinero extra necesita la empresa para mantenerse solvente. En el caso de The Dome, el informe demostraba que la empresa se declararía insolvente en cuestión de días sin una inyección de capital de 47 millones de libras, que solo podría provenir de la Lotería Nacional de Gran Bretaña. No participé en la Cúpula hasta que la Lotería Nacional prometió el dinero. En segundo lugar, el informe también proporciona un análisis exhaustivo del balance de la empresa, sus activos y pasivos a largo plazo. Así que el día que entre como presidente, sé exactamente a lo que me enfrento.

Coja las chequeras.

¿Qué hago el primer día? Me aseguro de que no salga dinero por la puerta sin mi consentimiento. Tengo un recuerdo vívido de Dan-Air, donde descubrí que un gerente de compras estaba tan preocupado por los controles que pudiéramos establecer que había comprado vasos de plástico para tres años el día que llegamos, ¡solo para asegurarse de que tenía suficiente! Ese es el tipo de gastos de pánico que tiene que tener en cuenta. Si no hace nada más el primer día, guarde las chequeras.

Encuentre a los héroes ocultos.

Luego tengo que identificar con quién puedo trabajar en la empresa. Muy a menudo, estas personas no provienen de la alta dirección actual, sino del nivel de director de unidad. Tengo un proceso bastante estándar para evaluar la calidad de estas personas.

En primer lugar, organizo una reunión en la que los directores de la unidad se sientan alrededor de una gran mesa de conferencias. Pido a cada uno de ellos que haga una presentación de diez minutos para describir su percepción del mercado, sus problemas actuales y sus planes, lo que me da la oportunidad de verlos en acción. Por lo general, al final digo: «Queremos presentar todos sus negocios como empresas en marcha de la manera más atractiva, porque eso redunda en beneficio de todos. Cada uno de ustedes tiene problemas especiales. Ustedes, por ejemplo, se enfrentan al deterioro de los márgenes, a la caída de los volúmenes y a problemas con su gama de productos. De acuerdo, pero también tiene algunos activos sólidos, así que escríbame su plan de negocios como si se lo estuviera presentando a un comprador. Eso me dirá lo que necesito saber sobre su negocio y me ayudará a venderlo. También le permitirá proyectarse como la dirección continua. Así que todos compartimos una causa común. Admito que, al preparar este informe, también me ayudará a saber si es bueno en su trabajo, porque cuando haya terminado su borrador del plan, lo revisará conmigo y lo someteré a un escrutinio muy detenido».

Esta táctica supone un desafío positivo para las personas. Los invita a demostrar sus puntos fuertes en los negocios que se supone que conocen. Descubra cuáles son los problemas de las empresas porque no pueden ocultarlos. También establece la agenda para continuar con un diálogo estrecho. Les pongo un calendario muy ajustado: «Quiero revisar el primer borrador en una semana y el final en dos semanas».

No deja de sorprenderme la cantidad de héroes ocultos que he encontrado a lo largo de este proceso y también al pasear por las instalaciones de una empresa. Una vez, saqué a un capataz talentoso del taller y lo convertí en director de producción. A lo largo de los años, muchas de estas personas pasaron a formar parte de mi equipo habitual durante algún tiempo antes de pasar, ya sea como gestores de crisis independientes o como directores ejecutivos en el mundo empresarial convencional.

Si es necesario, acabe con los antiguos líderes.

Siempre empiezo con un fuerte deseo de trabajar con los altos directivos actuales. Por lo general, son empresarios con experiencia y un profundo conocimiento de su sector. Lamentablemente, en muchos casos, he tenido que despedirlos porque parece que les cuesta aceptar que ya no tienen el control. Mantienen la esperanza de encontrar una solución milagrosa y se resisten a los rescatistas en un esfuerzo por ocultar su fracaso.

Por lo general, los altos directivos tratan de aislarme de los gerentes de línea con los que tengo que trabajar. Esta dinámica se puso muy de manifiesto cuando me hice cargo de una importante cadena minorista, con pérdidas anuales de alrededor del 17%% de ventas. La empresa estaba compuesta por varias marcas gestionadas de forma independiente, coordinadas a través de un enorme centro corporativo. Los altos ejecutivos del centro tenían mucha experiencia en la venta minorista, un sector del que sabía muy poco, y esperaba contar con su apoyo.

Al llegar, convoqué una gran reunión con los directores sénior de la marca. El máximo equipo ejecutivo del centro corporativo asistió a la reunión, que terminó, como de costumbre, con una solicitud mía de planes de negocios por parte de los directores de la unidad. Una vez finalizada la reunión, dejé claro que no pretendía interferir en el funcionamiento diario de la empresa siempre que me mantuviera plenamente informado. Me puse discretamente a la vuelta de la esquina, fuera de la vista, donde podría establecer mi unidad independiente para concentrarme en la estrategia general de rescate y el plan de financiación.

La respuesta me decepcionó enormemente. La reunión tuvo lugar un martes y para el viernes empezaba a creer que los ejecutivos de la empresa habían dicho a los directores de la unidad que ignoraran por completo mis instrucciones. El jueves de la semana siguiente, despedí a los directores ejecutivos de la empresa y me puse como presidente de todas las filiales, a pesar de mi ignorancia sobre la venta minorista. Les dije a las unidades: «Díganme lo que necesitan y lo ayudaré». Vendimos todos esos negocios como una empresa en marcha, lo que generó unos 100 millones de libras, muy por encima de los valores de equilibrio que muchos pensaban que tendríamos suerte de conseguir. También hemos salvado 6 600 puestos de trabajo.

La negación de la alta dirección a menudo se manifiesta de una manera muy tangible. Cuando fui al Dome, por ejemplo, descubrimos que la empresa había hecho pocos preparativos para nuestra llegada. Nos indicaron una esquina de las oficinas del sitio que no tenía tabiques, escritorios ni teléfonos, pero sí mucho polvo y algunas trampas para ratones. Sin embargo, subconsciente, fue un intento de repeler a los invasores. Afortunadamente, el Domo demostró ser uno de los pocos casos en los que la alta dirección nos aceptó y nuestros equipos lo hicieron extraordinariamente bien.

Cada vez que entra por la puerta dice: «Por favor, Dios, que esta sea una dirección que me apoye y pueda seguir conmigo», pero rara vez lo hacen. Por lo general, acaba teniendo que despedirlos.

Cada vez que entra por la puerta dice: «Por favor, Dios, que esta sea una dirección que me apoye y pueda seguir conmigo», pero rara vez lo hacen. Por lo general, acaba teniendo que despedirlos. Unos quince días es lo normal.

Tome decisiones, incluso las incorrectas.

Uno de los grandes ejecutivos de Ford, donde trabajé hace 35 años, decía: «Si tiene diez decisiones que tomar y dedica todo su tiempo a tomar solo cuatro, entonces ha tomado seis decisiones equivocadas». De hecho, no tomar una decisión es peor que tomar una decisión equivocada, ya que a menudo es más fácil conseguir salir de una mala decisión que recuperarse de las consecuencias del retraso.

Tomé una serie de decisiones equivocadas durante el rescate de Dan-Air. Una de ellas consistía en ampliar el pequeño negocio de rutas regulares de la empresa en 1991, con la expectativa de que los viajes aumentaran después de la Guerra del Golfo. La alternativa habría sido abandonarlo por completo y volver únicamente al negocio de los vuelos chárter. Aunque fue una decisión equivocada para el negocio en ese momento (el aumento de la demanda no tuvo éxito), acabamos siendo propietarios de varias rutas de viaje valiosas. Eso hizo que la empresa fuera más atractiva para los compradores externos, en particular para British Airways, que nunca habría comprado Dan-Air más tarde si hubiera seguido siendo predominantemente una aerolínea chárter. Aunque mi decisión resultó ser errónea, no hacer nada habría sido mucho peor.

Tenga siempre un plan B.

Detrás de cada rescate hay un banquero preocupado. Él vigila todos sus movimientos; se necesita su aprobación para cualquier venta de activos. Si pierde la venta, su primer instinto será declararse en quiebra. Por lo tanto, nunca puede confiar en ninguna negociación para vender un activo. Debe tener un plan de contingencia para hacer otra cosa con el activo si la oferta inicial fracasa. El banco debe tener claro que, aunque el Plan B pueda ofrecer menos valor, seguirá rindiendo más que una venta por quiebra.

Mis colegas suelen decir que, al exigir una planificación de contingencias, creo una carga de trabajo innecesaria y una sensación de crisis cuando todo va bien. Sin embargo, no es casualidad que nunca haya perdido una empresa comercial por la quiebra. Un plan de contingencia es la garantía de supervivencia, y el día que no pueda abandonar una negociación es el día en que perderá la empresa.

En Robinson, por ejemplo, el cierre final con los acreedores comerciales de la empresa dependía totalmente del éxito de la venta de la división de diluido al gusto. Lamentablemente, solo había un posible comprador, lo que ponía en peligro todo el rescate, a pesar de que el comprador implicado no mostró señales de marcharse en ningún momento. De todos modos, obligué a mi equipo a trabajar varias noches y el fin de semana anteriores a la fecha del acuerdo de venta. Quería que idearan un plan de respaldo para convencer a los bancos de que aún quedaría otra vía abierta que fuera mejor que la quiebra. Afortunadamente, no tuvimos que probarlo.

Consiga más dinero del que cree que necesita.

Los rescates siempre necesitan más dinero del que cree y tiene que aprovechar todas las oportunidades que pueda para conseguir dinero extra. Quizás el mayor error de mi carrera fue no aprovechar esa oportunidad en el rescate de Dan-Air.

La empresa había conseguido sobrevivir a la Guerra del Golfo y habíamos elaborado un plan de negocios que demostraba que Dan-Air era una propuesta de negociación viable a largo plazo, siempre que el tráfico aéreo se recuperara rápidamente tras la guerra. Sin embargo, calculamos que necesitó unos 56 millones de libras esterlinas en capital nuevo para superar el primer año. Para poner a prueba el apetito de los inversores, elaboramos un «pionero», un documento previo a la colocación para su distribución a los nuevos accionistas actuales y posibles, que posicionó a Dan-Air como una estrategia de recuperación.

Publicamos el documento un jueves por la mañana con la intención de hacer un programa de cinco días de presentaciones para los posibles inversores, que se prolongaría los jueves, viernes, lunes, martes y miércoles. El viernes por la noche, había recibido ofertas de 116 millones de libras al precio sugerido. Todo el fin de semana me preocupé por la colocación. Me dije: «Es una locura: 56 millones de libras funcionarán si todo va a la perfección, pero nunca nada funciona. Si ya he visto 116 millones de libras después de hablar con menos de la mitad de los posibles inversores, es probable que nos ofrezcan hasta 140 millones de libras. Entonces, ¿por qué no subimos el precio y optamos por 90 millones de libras? Eso me dará suficiente cobertura en efectivo para un año más, en caso de que el tráfico no aumente con suficiente antelación y aun así me aleje de los bancos. Esto debe redundar en beneficio de todos». Volví a la junta y a nuestros asesores el lunes por la mañana y les dije lo que pensaba.

Se opusieron rotundamente. Después de todo lo que había hecho la empresa, no querían sacrificar la certeza de recaudar 56 millones de libras con la probabilidad de recaudar más. Las discusiones se prolongaron todo el día y, al final, como estaba en minoría de uno, me rendí. Siempre me arrepentiré de esa decisión. Si Dan-Air hubiera vendido solo dos billetes más en clase ejecutiva por vuelo en ese primer año (el equivalente a 30 millones de libras esterlinas en ingresos), bien podría haber sobrevivido como operador independiente, lo que habría obligado a British Airways o a alguna otra compañía aérea, unos años después, a pagar un precio muy alto por ello. 30 millones de libras adicionales en la colocación habría bastado igual de bien.

También aprendí de esta experiencia que hay un momento en el que un CEO tiene que confiar en su instinto. En nueve de cada diez casos, la opinión de la mayoría será correcta. Sin embargo, de vez en cuando, y la mayoría de los directores ejecutivos pueden darse cuenta de que llegan estos momentos de la verdad, es absolutamente esencial que ejerza su prerrogativa y desafíe la sabiduría colectiva de la junta y sus asesores. Si me hubiera mantenido firme, habría ahorrado a los accionistas los 56 millones de libras que habían depositado.

La euforia del rescate

Como ya se habrá dado cuenta los lectores, la medicina empresarial no es para los pusilánimes. Sin embargo, es una carrera emocionante, y después de mi misión hace casi 30 años en ENM, una empresa de ingeniería con sede en Tottenham, en el norte de Londres, supe que era la carrera vitalicia que estaba buscando. Mi mandato consistía en supervisar la venta de la empresa, que estaba prevista para dentro de unas semanas.

Cómo el capítulo 11 destruye las industrias

A lo largo de los años, he desarrollado puntos de vista firmes sobre la eficacia de los procesos de quiebra de varios países. Los Estados Unidos salen bastante mal. Su famoso

…

El primer día, el martes siguiente a Navidad, apedrearon las ventanas de mi oficina y destrozaron mi coche. El miércoles, hubo una batalla campal entre los trabajadores del taller de mantenimiento y los fabricantes de herramientas. Más tarde, ese mismo día, descubrí que en agosto el principal cliente de la empresa había cancelado su pedido, alrededor de una quinta parte de la producción anual, pero nadie se lo había dicho al personal de producción, por lo que teníamos un exceso de existencias. El jueves, robaron la nómina (un trabajo interno) y los sindicatos convocaron una reunión de huelga. El viernes, las calderas principales explotaron y fue casi un alivio tener que enviar a todos a casa. Inevitablemente, la venta prevista de ENM fracasó y acabé dirigiendo la empresa durante dos años. He pasado el mejor momento de mi vida. Finalmente, rediseñamos y reubicamos la fábrica y redujimos la plantilla de 1000 a 500, todo ello con el apoyo del sindicato.

Cuando llegue el día en que cuelgue mi bolso negro, recordaré experiencias así con gran satisfacción.