El imperativo de la sostenibilidad

La mayoría de los ejecutivos saben que la forma en que respondan al desafío de la sostenibilidad afectará profundamente a la competitividad (y quizás incluso a la supervivencia) de sus organizaciones. Sin embargo, la mayoría está dando vueltas y lanzando una mezcolanza de iniciativas sin ninguna visión o plan general. Eso no se debe a que no vean la sostenibilidad como una cuestión estratégica. Más bien, es porque piensan que se enfrentan a un viaje sin precedentes para el que no hay una hoja de ruta.

Pero ahí es una hoja de ruta. Nuestra investigación sobre las fuerzas que han dado forma al panorama competitivo en las últimas décadas revela que las «megatendencias empresariales» tienen características y trayectorias en común. La sostenibilidad es una megatendencia emergente y, por lo tanto, su curso es hasta cierto punto predecible. Entender cómo las empresas ganaron en las megatendencias anteriores puede ayudar a los ejecutivos a elaborar las estrategias y los sistemas que necesitarán para sacar provecho en esta.

El concepto de megatendencias no es nuevo, por supuesto. El empresario y autor John Naisbitt popularizó el término en su Best seller del mismo nombre de 1982, refiriéndose a los incipientes cambios sociales y económicos, como la globalización, el auge de la sociedad de la información y el paso de las organizaciones jerárquicas a las redes.

Nos centramos en las megatendencias empresariales, que obligan a cambios fundamentales y persistentes en la forma en que las empresas compiten. Estas transformaciones se deben a la innovación tecnológica o a las nuevas formas de hacer negocios, y muchos factores pueden iniciar o magnificar el proceso de cambio. Las megatendencias empresariales pueden surgir o acelerarse a causa de las crisis financieras, los cambios en las realidades sociales que definen el mercado o la amenaza de un conflicto por los recursos. La geopolítica de la Guerra Fría, por ejemplo, impulsó las innovaciones que lanzaron la carrera espacial y los rápidos avances en el campo de la microelectrónica y, en última instancia, dieron rienda suelta a la megatendencia de la tecnología de la información. La electrificación, el auge de la producción en masa y la globalización también fueron megatendencias, al igual que el movimiento de calidad de las décadas de 1970 y 1980. El denominador común entre ellas es que presentaban imperativos estratégicos ineludibles para los líderes corporativos.

¿Por qué creemos que la sostenibilidad califica como una megatendencia emergente? Durante los últimos 10 años, los problemas ambientales han invadido constantemente la capacidad de las empresas de crear valor para los clientes, los accionistas y otras partes interesadas. La globalización de la fuerza laboral y las cadenas de suministro han creado presiones ambientales y las consiguientes responsabilidades empresariales. El auge de las nuevas potencias mundiales, en particular China e India, ha intensificado la competencia por los recursos naturales (especialmente el petróleo) y ha añadido una dimensión geopolítica a la sostenibilidad. Las «externalidades», como las emisiones de dióxido de carbono y el uso del agua, se están haciendo importantes rápidamente, lo que significa que los inversores las consideran fundamentales para el desempeño de la empresa y las partes interesadas esperan que las empresas compartan información sobre ellas.

Durante los últimos 10 años, los problemas ambientales han invadido constantemente la capacidad de las empresas de crear valor para los clientes.

Estas fuerzas se ven amplificadas por la creciente preocupación pública y gubernamental por el cambio climático, la contaminación industrial, la seguridad alimentaria y el agotamiento de los recursos naturales, entre otros temas. Los consumidores de muchos países buscan productos y servicios sostenibles o se apoyan en las empresas para mejorar la sostenibilidad de los tradicionales. Los gobiernos están intercediendo con niveles sin precedentes de nueva regulación, desde la reciente La SEC dictamina que el riesgo climático es importante para los inversores al El mandato de la EPA de regular los gases de efecto invernadero como contaminantes.

Para impulsar aún más esta megatendencia, miles de empresas están apostando estratégicamente por la innovación en materia de eficiencia energética, energía renovable, productividad de los recursos y control de la contaminación. (Consulte la barra lateral «Impulsar la megatendencia».) Todo esto se traduce en que los directivos ya no pueden darse el lujo de ignorar la sostenibilidad como factor central de la competitividad a largo plazo de sus empresas.

Impulsar la megatendencia

La inversión de riesgo en tecnología limpia alcanzó una tasa de ejecución anual de casi 9 000 millones de dólares en 2008 y da señales de volver a crecer tras la desaceleración de

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Aprender del pasado: calidad e IT

Las megatendencias requieren que las empresas se adapten e innoven o se dejan de lado. Entonces, ¿qué pueden aprender las empresas de las megatendencias anteriores? Pensemos en el movimiento de calidad. La revolución de la calidad tuvo que ver con la innovación en el conjunto básico de herramientas y métodos que las empresas utilizaban para gestionar gran parte de lo que hacen. La calidad como elemento central de la estrategia, más que como herramienta táctica, rompió las barreras anteriores entre el coste y la aptitud para el uso, lo que significó que las apuestas aumentaron drásticamente para todas las empresas. La revolución de la tecnología de la información tuvo que ver con avances tecnológicos tangibles que alteraron de manera fundamental las capacidades empresariales y redefinieron la forma en que las empresas hacen gran parte de lo que hacen. Las tecnologías digitales penetraron profundamente en las empresas en las décadas de 1980 y 1990, y la tendencia se aceleró a medida que la TI se hizo hueco en la vida diaria de los trabajadores y los consumidores con la llegada de la informática de escritorio e Internet.

Tanto en las megatendencias de TI como en las empresas de calidad, como en otras que hemos estudiado, los líderes del mercado evolucionaron a través de cuatro etapas principales de creación de valor: en primer lugar, se centraron en reducir los costes, los riesgos y el despilfarro y en ofrecer pruebas de valor. En segundo lugar, rediseñaron algunos productos, procesos o funciones empresariales para optimizar su rendimiento; en esencia, pasaron de hacer cosas antiguas de formas nuevas a hacer cosas nuevas de formas nuevas. En tercer lugar, impulsaron el crecimiento de los ingresos mediante la integración de enfoques innovadores en sus estrategias principales. En cuarto lugar, diferenciaron sus propuestas de valor mediante nuevos modelos de negocio que utilizaban estas innovaciones para mejorar la cultura corporativa, el liderazgo de la marca y otros intangibles a fin de garantizar una ventaja competitiva duradera.

La historia de calidad.

La recesión económica de finales de la década de 1970, junto con la crisis petrolera de 1979, provocaron un cambio drástico en las preferencias de los consumidores hacia la eficiencia. Muchos sectores se transformaron, quizás ninguno de manera más drástica que el sector de la automoción. Por supuesto, las semillas del cambio se habían plantado antes. En los años posteriores a la Segunda Guerra Mundial, Japón reconstruyó su infraestructura industrial siguiendo un modelo de fábricas de gran volumen y bajo coste que producían en masa productos de dudosa durabilidad y calidad. «Hecho en Japón» no se consideraba un activo de marca. Sin embargo, a mediados de la década de 1970, los líderes gubernamentales y empresariales japoneses habían aprovechado las ideas de Edwards Deming y otros que hacían hincapié en la calidad como un valor fundamental. Este enfoque gradual y orientado a los procesos para la mejora sistemática encaja bien con las opiniones de los ejecutivos japoneses sobre cómo impulsar el cambio para competir eficazmente en el mercado global. Las principales firmas, incluidas Toyota y Honda, adoptaron los métodos de gestión de la calidad total (TQM), lo que cambió radicalmente sus propuestas de valor. Los métodos de calidad pusieron en tela de juicio las suposiciones en las que los gerentes se habían basado durante décadas, a saber, que la alta calidad y la asequibilidad se excluían mutuamente.

El enfoque en la calidad (adoptado inicialmente como una forma de reducir los defectos) supuso una mayor ventaja para las empresas, que adoptaron una visión holística e impulsaron cambios en sus operaciones comerciales. El famoso A la manera Toyota aplicó métodos de calidad a todas las etapas de la creación de valor, desde el concepto hasta el cliente y, en última instancia, a los intangibles, como la marca, la reputación y la cultura corporativa. El daño a la reputación que Toyota está sufriendo gracias a las recientes retiradas del mercado subraya la importancia que sigue siendo la calidad para la propuesta de valor central de la empresa. Los problemas actuales de Toyota también ponen de relieve la necesidad de que las empresas alineen los elementos principales de la estrategia. En este caso, la disonancia entre su estrategia de calidad a largo plazo y una estrategia más reciente de crecimiento de primera línea ha socavado gravemente el modelo de creación de valor de Toyota.

Rey Moore, exdirector de calidad de Motorola, describe un proceso evolutivo similar en el gigante de las comunicaciones. Como la mayoría de las empresas, Motorola utilizó primero métodos de calidad para mejorar la detección de fallos y errores y, por lo tanto, reducir los costes, el despilfarro y el riesgo. A medida que esos métodos demostraron su valor, la empresa comenzó a rediseñar los procesos de fabricación y las funciones de desarrollo de productos para reducir de forma proactiva los riesgos de fallos en los productos, insuficiencias funcionales y otras ineficiencias, en lugar de simplemente detectarlos. A medida que crecía el impacto potencial de la calidad en el negocio, Motorola desarrolló Métodos Six Sigma y un kit de herramientas estandarizado que incluye elementos como diagramas de Pareto y modelos de análisis de las causas fundamentales para llevar la calidad a gran escala. Con el tiempo, la calidad se convirtió en un atributo definitorio de la marca y la cultura de Motorola y en una fuente de ventaja competitiva. La misma historia se desarrolló en empresas de todos los sectores industriales, cuando las principales empresas se sumaron a la ola de calidad para aumentar el crecimiento y la rentabilidad, lo que supuso una clara prima de calidad para sus accionistas.

Capturar la Eco-Premium

Las empresas que se destacan en la sostenibilidad hacen cambios en cinco áreas clave, pasando de los enfoques tácticos, ad hoc y aislados a los estratégicos, sistemáticos e

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La historia de TI.

Cuando llegó la recesión de 1982, aumentó la presión sobre muchas empresas para que aumentaran la productividad, en particular mediante el uso de las innovaciones emergentes en las tecnologías de la información para ahorrar costes. Los primeros beneficios de estos esfuerzos fueron dispares. Al igual que con la calidad, los escépticos describieron la TI como un agujero negro en el que las empresas invertían dinero con pocos beneficios. Sin embargo, algunos líderes corporativos se dieron cuenta de que la aplicación estratégica de la TI podía impulsar el crecimiento y ofrecer una ventaja decisiva. American Airlines, un ejemplo clásico, capturó más del 40% de todas las transacciones de las compañías aéreas estadounidenses gracias a su innovador sistema de reservas Sabre.

Un caso menos conocido es el despliegue por parte de American Hospital Supply de un revolucionario sistema de compras en línea, que permitía a los hospitales pedir suministros médicos de forma electrónica, lo que reducía los costes, el tiempo y los errores tanto para la empresa como para sus clientes. Durante la década siguiente, el sistema de compras automáticas de Analytic Systems, más conocido como ASAP, transformó la forma en que AHS ofrecía valor a sus clientes.

Basándose en su éxito al mejorar la eficiencia y reducir el riesgo de inventario, la empresa desarrolló innovaciones en los servicios que le permitieron entregar cualquier producto de cualquier fabricante en cualquier momento, desde cualquier ordenador de escritorio hasta la sala de suministros de cualquier hospital. En el proceso, AHS acumuló una amplia base de datos de productos y precios que le dio a AHS una clara ventaja sobre la competencia menos ágil. Por último, AHS utilizó la TI para desarrollar su modelo de negocio. La empresa, que había sido un proveedor único de materiales para sus clientes del hospital, comenzó a hacerse cargo de sus procesos de gestión de inventario y aprovisionamiento. Esta innovación impulsada por la TI estableció a la marca AHS como líder de su negocio, con una ventaja competitiva basada originalmente en el precio y, más tarde, en el servicio, y ayudó a la empresa a aumentar sus beneficios de 42 millones de dólares en 1974 a 237 millones de dólares en 1984.

Las megatendencias de TI y calidad nos muestran que las empresas que deseen sacar ventaja en materia de sostenibilidad tendrán que resolver dos problemas al mismo tiempo: formular una visión para la creación de valor y ejecutarla. En otras palabras, deben replantearse lo que hacen para captar esta fuente de valor en evolución y deben reformular su forma de operar, ampliando su capacidad de ejecución con nuevas estructuras de gestión, métodos, funciones ejecutivas y procesos adaptados a las exigencias de la sostenibilidad.

Tener la visión correcta

Así como los ganadores de las megatendencias anteriores superaron a sus competidores al seguir una evolución gradual de la estrategia, también deben hacerlo las empresas que desean liderar (o incluso competir) en la emergente ola de sostenibilidad. La idea de que el dominio de la sostenibilidad debe seguir un enfoque de varias etapas ya es evidente. En 2006, uno de nosotros (Esty) y el coautor Andrew Winston describieron esa estrategia en De verde a dorado. Desde entonces, el marco lo han ampliado, en particular por Ram Nidumolu, C.K. Prahalad y M.R. Rangaswami en su artículo «Por qué la sostenibilidad es ahora el principal impulsor de la innovación» ( HBR, septiembre de 2009). Como ocurrió en las megatendencias de TI y calidad, las empresas pioneras en sostenibilidad suelen empezar por centrarse en la reducción de los riesgos y los costes y, con el tiempo, desarrollan estrategias para aumentar la creación de valor y, en última instancia, incluyen intangibles como la marca y la cultura. Examinemos las cuatro etapas de la creación de valor.

Etapa 1: Hacer las cosas viejas de formas nuevas.

Las firmas se centran en superar a la competencia en cuanto al cumplimiento de las normas y la gestión de costes y riesgos relacionados con el medio ambiente. Al hacerlo, desarrollan casos que demuestran el valor de la ecoeficiencia. En sus inicios, hace 30 años, La prevención de la contaminación de 3M paga fue justo este tipo de iniciativa. En 2005, la PPP había reducido 3 millones de contaminantes en más de 2.600 millones de libras y había ahorrado a la empresa más de mil millones de dólares. También sentó las bases para la casi terminada Objetivos medioambientales para 2005-2010 programa, que reducirá los gastos relacionados con el consumo de energía, las emisiones y los residuos en otro 20%.

Etapa 2: Hacer cosas nuevas de formas nuevas.

Las empresas emprenden un rediseño generalizado de productos, procesos y sistemas completos para optimizar la eficiencia de los recursos naturales y la gestión de los riesgos en todas sus cadenas de valor. El compromiso de DuPont de «cero residuos», por ejemplo, aumentó la priorización de la empresa a la ecoeficiencia en todas sus operaciones. Su decisión de deshacerse de las empresas con una gran huella ecológica, como las alfombras y el nailon, se basó en un análisis según el cual los riesgos empresariales y ambientales superarían su posible contribución a los beneficios futuros.

Etapa 3: Transformar la actividad principal.

A medida que la visión se amplía aún más, las innovaciones en materia de sostenibilidad se convierten en la fuente de nuevos ingresos y crecimiento. El Dow arrasa Objetivos de sostenibilidad de 2015, diseñada para impulsar la innovación en sus numerosas líneas de negocio, produjo nuevos productos o avances tecnológicos en áreas que van desde tejas solares para techos hasta baterías híbridas. La actividad principal, que tradicionalmente se basaba en los productos químicos básicos, se ha centrado en los materiales avanzados y las oportunidades de energía de alta tecnología.

Etapa 4: Creación y diferenciación de nuevos modelos de negocio.

Al más alto nivel, las empresas explotan la megatendencia como fuente de diferenciación en el modelo de negocio, la marca, el compromiso de los empleados y otros elementos intangibles, reposicionando fundamentalmente la empresa y redefiniendo su estrategia para obtener una ventaja competitiva. La iniciativa ecomagination de GE , a punto de generar 25 000 millones de dólares en ingresos en 2010, permitió al CEO Jeff Immelt no solo reposicionar la empresa como proveedor de soluciones energéticas y medioambientales, sino también crear un aura ecológica en la marca GE.

Hacer bien la ejecución

Sacar ventaja en una megatendencia no se basa solo en la visión, sino también en la ejecución en cinco áreas críticas: liderazgo, métodos, estrategia, gestión e informes. En cada área, las empresas deben pasar de los enfoques tácticos, ad hoc y aislados a enfoques estratégicos, sistemáticos e integrados.

Consejos para los primeros en mudarse

No se duerma en los laureles verdes. Como hemos visto en otras megatendencias empresariales, a los primeros líderes no se les garantiza una ventaja competitiva duradera. Es

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Liderazgo.

Cuando los CIO aparecieron por primera vez, el papel estaba mal definido y tenía un enfoque limitado. Se consideró que un conjunto limitado de problemas era adecuado para las soluciones de TI. Ahora los CIO desempeñan funciones estratégicas indiscutibles, con implicaciones para todas las funciones y unidades de negocio. Las iniciativas de sostenibilidad estratégica necesitan un liderazgo similar de nivel C. Si bien muchas empresas tienen ahora directores de sostenibilidad, el puesto varía enormemente de una empresa a otra. Los directores ejecutivos deben comprometerse a institucionalizar este nuevo puesto ejecutivo y a asignar los recursos y las responsabilidades necesarios.

El CSO será esencial para que las empresas avancen en las etapas de la sostenibilidad. Al igual que el CIO, un director de sostenibilidad ayuda al CEO y al equipo ejecutivo a visualizar los objetivos y a profesionalizar el proceso de alinear la visión con la estrategia empresarial. Eso significa redefinir las expectativas de rendimiento, especificar la responsabilidad, hacer un seguimiento de los resultados y recompensar el éxito. A medida que las mejores prácticas se difundan en las unidades individuales, el CSO es responsable de garantizar que se difundan ampliamente y de que las habilidades necesarias para ejecutarlas estén disponibles.

Muchas empresas están ahora acostumbradas a trabajar con socios y proveedores para formular su visión y sus objetivos, pero un CSO debe ampliar y profundizar esos vínculos a medida que las empresas son cada vez más responsables de toda su cadena de valor y ciclo de vida de los productos. El liderazgo en sostenibilidad debe dar prioridad al desarrollo de objetivos compartidos con un amplio conjunto de partes interesadas: clientes, grupos de interés e incluso competidores y adversarios. Coca-Cola, por ejemplo, ha trabajado intensamente con sus socios embotelladores para «aligerar» sus envases, reducir las emisiones de gases de efecto invernadero y generar ahorros de decenas de millones de dólares. También se ha comprometido, en colaboración con sus embotelladores y el Fondo Mundial para la Naturaleza, entre otras ONG, con la «neutralidad del agua», una iniciativa que reducirá su riesgo estratégico y su impacto ambiental al reponer las cuencas hidrográficas con toda el agua que extraiga. En respuesta a la petición de Greenpeace, Coca-Cola anunció en diciembre de 2009 que todos sus las nuevas máquinas expendedoras y refrigeradoras estarían libres de HFC en 2015, reducir las emisiones de gases de efecto invernadero del equipo en un 99%.

Métodos para evaluar el valor.

Con una visión de sostenibilidad establecida, el equipo ejecutivo debe reunir capacidades especializadas para sopesar las opciones y cuantificar los beneficios y los riesgos. Del mismo modo que las megatendencias de la calidad y la TI dieron paso a nuevas habilidades y nuevas perspectivas, la megatendencia de la sostenibilidad exigirá que las empresas actualicen las herramientas empresariales tradicionales (análisis de casos de negocio, detección de tendencias, planificación de escenarios, modelos de riesgos e incluso contabilidad de costes) para abarcar los requisitos especializados de la sostenibilidad ambiental.

La mayoría de los métodos actuales que utilizan las empresas para rastrear o proyectar los impactos en la sostenibilidad generan datos inconsistentes, incompletos e imprecisos. Reconociendo que si no pueden medirlo, no pueden gestionarlo, las empresas están desarrollando mejores formas de evaluar los costes y beneficios relacionados con la sostenibilidad empresarial y de comparar el rendimiento. Fujitsu, por ejemplo, emplea un cuadro de mando de evaluación del rendimiento: su «índice ecológico de costes»—que evalúa los posibles impactos en los costes, la productividad y el medio ambiente de las iniciativas de ecoeficiencia en toda la empresa.

Evidencia de una prima ecológica

Los estudios académicos recientes ofrecen nuevos datos que correlacionan un sólido desempeño ambiental o de sostenibilidad con una rentabilidad financiera superior. Cabe destacar

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Otras empresas están reutilizando las herramientas y los métodos estandarizados para centrarse en la sostenibilidad en todos los aspectos de la empresa. Por ejemplo, 3M, líder en calidad desde hace mucho tiempo, ahora aplica metodologías Lean Six Sigma, que originalmente tenían como objetivo mejorar la eficiencia operativa y la calidad de los productos para impulsar reducciones directas en el uso de energía, los residuos y las emisiones de gases de efecto invernadero. Para cumplir sus ambiciosos objetivos de sostenibilidad quinquenales, su grupo directivo de Six Sigma ha formado a 55 000 empleados sobre el uso de estos métodos. A medida que los métodos y herramientas relacionados con la sostenibilidad vayan madurando, esperamos que surjan programas de formación y certificaciones similares a los puestos de TI certificados o cinturones negros y verdes en el ámbito de la calidad.

Desarrollo de estrategias.

Una vez que las empresas tengan una base sólida de datos analíticos, estarán en condiciones de desarrollar estrategias de sostenibilidad distintivas. Muchos aspectos del desarrollo de la estrategia seguirán siendo internos, pero las empresas adoptarán cada vez más enfoques de código abierto que atraigan a personas ajenas.

Quizás más que ninguna otra empresa, Wal-Mart ha seguido este enfoque. En 2006, el entonces director ejecutivo Lee Scott lanzó Sostenibilidad 360, establecer objetivos explícitos para comprar energía 100% renovable, generar cero residuos, reducir las emisiones de gases de efecto invernadero y vender «productos que protejan nuestros recursos y el medio ambiente». Con este fin, Wal-Mart creó una docena Redes de valor sostenibles, cada uno compuesto por miembros del equipo de Wal-Mart, expertos en ONG, académicos, funcionarios gubernamentales y representantes de los proveedores, todos ellos trabajando bajo la dirección de un capitán de la red de Wal-Mart. Cada equipo se centra en un tema estratégico centrado en la agenda de sostenibilidad de la empresa (como las instalaciones, el embalaje y la logística) y trata de desarrollar nuevas formas de hacer negocios que respalden los objetivos de sostenibilidad de la empresa. Los beneficios ya están apareciendo: una de las redes de valor sostenibles, encargada de la logística de flotas, ideó una estrategia de transporte que mejoraba la eficiencia en un 38%, ahorrando a Wal-Mart más de 200 millones de dólares al año y reduciendo sus emisiones de gases de efecto invernadero en 200 000 toneladas al año.

Integración de la gestión.

Para aprovechar todos los beneficios de la estrategia impulsada por las megatendencias, las empresas deben integrar los objetivos de sostenibilidad en la gestión diaria. El liderazgo puede provenir de la sede, pero la responsabilidad de la implementación recae sobre el terreno. Firmas como Dow han incorporado los objetivos de sostenibilidad en los modelos de compensación, las revisiones y otros procesos de gestión, incluido el requisito de que todos los directores de unidades de negocio recién ascendidos revisen los planes de sostenibilidad de sus unidades con la alta dirección en un plazo de 90 días.

La gestión de la estrategia de sostenibilidad también requiere el apoyo de los sistemas. Si bien muchas empresas han invertido en tecnología para registrar y denunciar los eventos ambientales, como los derrames y la eliminación de residuos, otras han ido mucho más allá. Wayne Balta, director de Asuntos Ambientales Corporativos de IBM, describe el sistema de gestión medioambiental de su empresa como la base para el despliegue de políticas, la gestión de las prácticas, la fijación de objetivos, la toma de decisiones y la captura de datos. IBM utiliza la tecnología para integrar las estrategias medioambientales en todas las áreas de la empresa, desde la I+D hasta las operaciones y la eliminación de productos al final de su vida útil.

Informes y comunicación.

A medida que se intensifiquen el escrutinio público, la regulación gubernamental y las expectativas de los clientes, las empresas deberán desarrollar capacidades en materia de informes de sostenibilidad. Por ejemplo, tendrán que compartir información sobre su respuesta a las nuevas normas medioambientales, como las normas de presentación de informes sobre las emisiones de gases de efecto invernadero propuestas por la EPA, y sobre los impactos financieros de la megatendencia de la sostenibilidad para los empleados, los accionistas y otras partes interesadas. Desarrollar métricas que permitan a las empresas medir los beneficios y entender los costes es esencial para adaptar y perfeccionar su estrategia, así como para comunicar los resultados. Y Wall Street exigirá cada vez más pruebas de que las inversiones en sostenibilidad generan rentabilidad.

Vemos un margen considerable para mejorar la comunicación sobre la sostenibilidad, especialmente entre las empresas con un firme compromiso de liderar en este ámbito. Nuestra firma ha realizado evaluaciones de docenas de empresas en 35 dimensiones de la gestión de la sostenibilidad. Cuando las evaluaciones se basaban únicamente en la información disponible públicamente y en los informes externos de la empresa, obteníamos puntuaciones que casi siempre eran más bajas, y a menudo de forma significativa, que las puntuaciones obtenidas en consulta con la empresa y con toda la información privilegiada.

Hemos descubierto algunas empresas que están liderando el camino hacia el tipo de informes de sostenibilidad ampliados que, según anticipamos, se convertirán en práctica habitual. Los informes de sostenibilidad de Timberland, por ejemplo, incluyen numerosos indicadores sobre la contaminación y el uso de los recursos naturales. La empresa también ha abierto nuevos caminos al proporcionar a sus clientes información sobre el impacto ambiental a nivel de producto con etiquetado parecido a las etiquetas de información nutricional sobre la comida.

Crear un sistema de desempeño en materia de sostenibilidad

Al unir la visión de la creación de valor sostenible (lo que debemos hacer) con las capacidades de ejecución en evolución (la «forma en que debemos hacerlo»), las empresas desarrollan lo que denominamos un sistema de desempeño en materia de sostenibilidad. Según su sofisticación en ambos ámbitos y su deseo de utilizar la sostenibilidad como arma competitiva, se clasificarán en una de las cuatro categorías:

Perdedores.

A medida que la megatendencia de la sostenibilidad se acelera, a las empresas que solo hayan puesto en marcha iniciativas modestas de costes, riesgos y despilfarro y cuya visión y estrategias estén concebidas de forma vaga o inconexas, tendrán cada vez más dificultades para proteger su posición. Puede que sea demasiado pronto para ver ejemplos claros de empresas que han perdido su posición competitiva por la falta de desarrollo y ejecución de estrategias de sostenibilidad, pero las bajas causadas por otras megatendencias, como la calidad y la TI, abundan. El declive de GM se debe claramente a su anterior incapacidad para entender cómo las consideraciones de calidad transformarían la industria automotriz. Del mismo modo, la posición dominante de Kodak en la fotografía se erosionó rápidamente, ya que pasó por alto o ignoró las señales de que las tecnologías digitales desplazarían a la película.

Defensores.

Algunas empresas pueden elegir una estrategia de sostenibilidad «ir despacio» por muchas razones: las peculiaridades de su sector industrial o sus procesos empresariales, su exposición ambiental u otras consideraciones competitivas. Otros se conformarán con invertir en los objetivos iniciales de la gestión de costes, riesgos y residuos. Esta postura defensiva puede funcionar, siempre que la brecha entre la posición de mercado de una empresa lenta y la de sus principales competidores no crezca demasiado y la empresa tenga capacidades de ejecución acordes con la complejidad de su negocio. Maersk, la empresa naviera danesa, ha centrado sus esfuerzos de sostenibilidad en la eficiencia, reduciendo drásticamente los costes de combustible y las emisiones de dióxido de carbono mediante el transporte a baja velocidad y otras iniciativas. Mientras otros miembros del negocio del transporte marítimo no sigan una estrategia de sostenibilidad más amplia, tal vez basada en un diseño de barcos más eficiente, Maersk debería poder mantener su posición. De hecho, es posible que muchas empresas descubran que su mejor opción es defender la sostenibilidad y no tratar de que este sea el tema en el que se diferencian en el mercado.

Soñadores.

Cuando la visión y la ambición van demasiado por delante de la capacidad de ejecución, las empresas se enfrentan a otra serie de problemas. Quienes buscan las ventajas de ser los primeros en las etapas posteriores de la diferenciación en materia de sostenibilidad sin haber trazado una estrategia clara y haber dominado los fundamentos de la ejecución pueden enfrentarse al mismo tipo de problemas que plagaron a algunos aspirantes a pioneros en las megatendencias de la calidad y la TI. Por ejemplo, la visión de la Bolsa de Valores de Londres de un sistema de liquidación sin papel fue una medida audaz y los directivos creían que catapultaría a la organización por delante de sus pares. Los directivos estimaron con optimismo el coste en 6 millones de libras y se lanzaron con ambos pies. Cuando la bolsa reconoció que carecía de las capacidades técnicas y de gestión necesarias para ejecutar este proyecto de TI de vanguardia, en 1993, la cuenta había superado los 400 millones de libras esterlinas, sin un final a la vista.

Al igual que las megatendencias de TI y calidad, la sostenibilidad afectará a todas las funciones, líneas de negocio y empleados.

Los soñadores que intentan subirse a la ola de sostenibilidad corren el riesgo de hacer promesas de sostenibilidad que no pueden cumplir, lo que provoca acusaciones de lavado de verde y el consiguiente daño financiero y a la reputación. Hace algunos años, Ford Motor Company sufrió los intentos de Bill Ford de hacer más ecológico su negocio antes de que su equipo directivo estuviera preparado. Sus compromisos incumplidos de mejorar el ahorro de combustible de los SUV y convertir a Ford en líder en vehículos híbridos provocaron la ira de los grupos ecologistas. Su sucesor, Alan Mullaly, ha hecho avanzar a Ford con nuevos modelos que cuentan con materiales avanzados, sistemas inteligentes y alta eficiencia, lo que ha permitido al fabricante de automóviles soportar la actual recesión mejor que la competencia nacional y posiciona a Ford para el éxito.

Ganadores.

Aunque el panorama de la sostenibilidad sigue cambiando, han surgido algunos de los primeros ganadores. El negocio de servicios financieros de GE ha quedado muy rezagado, pero su línea de productos Ecomagination ha generado decenas de miles de millones de dólares en ingresos y ha posicionado a la empresa como líder en segmentos de mercado en rápido crecimiento, como la infraestructura energética y los electrodomésticos de alta eficiencia, los motores a reacción y las locomotoras. La campaña de marketing de ecomagination también ha tenido un efecto halo, lo que ha ayudado a GE a transformar su reputación de mala actriz ambiental a líder en sostenibilidad. Del mismo modo, la línea Greenworks de productos de limpieza ecológicos de Clorox ha reformulado la percepción que el público tiene de la empresa y ha generado miles de millones de dólares en ventas. La adquisición por parte de Clorox de Burt’s Bees, líder en productos naturales para el cuidado personal, convenció aún más a las partes interesadas del medio ambiente de que el cambio de estrategia de la empresa fue a la vez sincero y significativo.

Hacer que la sostenibilidad gane

Las empresas que buscan una ventaja competitiva a partir de la sostenibilidad deben combinar las ofertas de productos y modelos de negocio innovadores y ecológicos con la

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Pronto las empresas tendrán una idea clara de lo que significa gestionar la sostenibilidad como megatendencia empresarial. Surgirán las mejores prácticas y los cuadros de puntuación de la sostenibilidad permitirán a las empresas hacer un seguimiento de la reducción de costes y riesgos, así como evaluar las actividades de creación de valor. A medida que los datos medioambientales se enriquezcan y sean más precisos, las empresas podrán trazar sus impactos en términos financieros, lo que facilitará a los analistas de mercado la identificación de las empresas posicionadas para ofrecer una prima ecológica. En este nuevo mundo, el imperativo de la estrategia de sostenibilidad se sistematizará e integrará en las prácticas diarias de las empresas de todos los tamaños y todos los sectores. Al igual que las megatendencias de TI y calidad, la sostenibilidad afectará a todas las funciones, líneas de negocio y empleados. En el camino hacia este futuro, las empresas con una visión clara y las capacidades de ejecución necesarias para sortear la megatendencia saldrán ganando. Los que no lo hagan se quedarán en el camino.