El sorprendente secreto de venderse a sí mismo

No faltan consejos sobre cómo causar una buena impresión, una impresión lo suficientemente buena como para conseguir un nuevo trabajo, conseguir un ascenso o conseguir esa lucrativa oportunidad de venta. Practique su presentación. Hable con confianza, pero no demasiado rápido. Haga contacto visual. Y por el amor de Pete, no sea modesto — destaque sus logros. Al fin y al cabo, el historial de éxito de una persona (o el de una empresa, para el caso) es el factor más importante para determinar si la contratan o no. ¿O lo es?

Resulta que no lo es. Porque cuando decidimos a quién contratar, ascender o hacer negocios, resulta que no nos gusta lo grande ni de lejos tanto como lo que nos gusta El siguiente Gran cosa. Tenemos un sesgo, uno que opera por debajo de nuestra conciencia, lo que nos lleva a preferir el potencial de grandeza antes que a alguien que ya lo ha logrado.

Un juego de ingeniosos estudios dirigida por Zakary Tormala y Jayson Jia de Stanford, y Michael Norton, de la Escuela de Negocios de Harvard, muestran un panorama muy claro de nuestra preferencia inconsciente por el éxito potencial antes que por el éxito real.

En un estudio, pidieron a los participantes que interpretaran el papel de director de un equipo de la NBA que tenía la opción de ofrecer un contrato a un jugador en particular. Para evaluar al jugador, se le dieron cinco años de excelentes estadísticas (puntos anotados, rebotes, asistencias, etc.) Estas estadísticas se describieron como las que el jugador se había ganado realmente en cinco años de juego profesional, o como proyecciones de cómo estaba capaz de jugar (es decir, su potencial) en sus primeros cinco años.

Luego se preguntó a los «gerentes»: «¿Cuánto le pagaría en su sexto año?» Los que evaluaron al jugador con potencial para la grandeza dijeron que le pagarían casi un millón de dólares más en salario anual (5,25 dólares frente a 4,26 millones de dólares) que a quienes evaluaron al jugador con un récord de real grandeza. Los posibles evaluadores también creían que su jugador marcaría más y que tendría más probabilidades de entrar en el equipo All-Star.

Tormala, Jia y Norton encontraron el mismo patrón al analizar las evaluaciones de los candidatos a un puesto de trabajo. En este caso, compararon las percepciones de una persona con dos años de experiencia relevante que obtuvo una puntuación alta en una prueba de rendimiento de liderazgo con la de una persona sin experiencia relevante que obtuvo una puntuación alta en una prueba de potencial de liderazgo. (Ambos candidatos tenían una formación igual de impresionante en todos los demás sentidos). Los evaluadores creían que el candidato con potencial de liderazgo tendría más éxito en la nueva empresa que el candidato con un historial comprobado de capacidad de liderazgo. (Por cierto, si pide a los evaluadores que le digan de quién es el currículum más impresionante, están de acuerdo en que es el que tiene experiencia. Siguen prefiriendo al otro tío de todos modos.)

En otros estudios, los investigadores demostraron que preferimos las obras de arte y los artistas con potencial para ganar premios a los que realmente lo han hecho, y preferimos los restaurantes y chefs con el potencial de convertirse en la próxima gran novedad de la gastronomía antes que los que ya se han hecho un nombre. En un estudio particularmente inteligente, compararon dos versiones de los anuncios de Facebook de un verdadero comediante. En la primera versión, los críticos dijeron que «él es la próxima gran novedad» y «todo el mundo habla de él». En la segunda versión, los críticos dijeron que «podría ser la próxima gran novedad» y que «en un año, todo el mundo podría hablar de él». El anuncio que se centraba en su potencial recibió muchos más clics y «me gusta».

Y esto no es, dicho sea de paso, un sesgo a favor de la juventud disfrazado. Es cierto que la persona con potencial, más que con un historial comprobado, es a veces también la candidata más joven, pero los investigadores tuvieron cuidado de controlar la edad en sus estudios y descubrieron que no era un factor.

Así que, dado que preferir el potencial a un historial comprobado es a la vez arriesgado e intrínsecamente irracional, ¿por qué lo hacemos? Según estas conclusiones, el potencial de éxito, que el éxito real, es más interesante porque es menos seguro . Cuando el cerebro humano se encuentra con la incertidumbre, tiende a prestar más atención a la información porque quiere descubrirla, lo que lleva a un procesamiento más prolongado y profundo. Los candidatos con alto potencial nos hacen pensar más que los que han demostrado. Mientras la información disponible sobre el candidato con alto potencial sea favorable, todo este procesamiento adicional puede llevar (inconscientemente) a una visión general más positiva del candidato (o de la empresa). (La parte de que la información disponible es favorable es importante. En otro estudio, cuando se describió que el candidato tenía un gran potencial, pero había pocas pruebas que lo respaldaran, le gustó mucho menos a la gente que el que ha demostrado su éxito.)

Todo esto sugiere que necesita un enfoque para venderse muy diferente al que adopta intuitivamente, porque sus intuiciones probablemente estén equivocados. La gente está mucho más impresionada, se dé cuenta o no, por su potencial que por su trayectoria. Sería prudente empezar a centrar su presentación en su futuro, como individuo o como empresa, más que en su pasado, aunque ese pasado sea realmente impresionante. Es lo que podría ser lo que hace que la gente se siente y se dé cuenta, aprenda a utilizar el poder del potencial en su beneficio.