La sorprendente economía de una «empresa de personas»

No es ningún secreto que el éxito empresarial actual gira en gran medida en torno a las personas, no al capital. Muchos fabricantes tradicionales son ahora esencialmente empresas de servicios. En la mayoría de los sectores, los costes de personal son mucho más altos que los costes de capital. Incluso cuando una empresa no hace un uso intensivo de personal en general, una empresa basada en las personas integrada en la empresa suele impulsar el desempeño corporativo.

Sin embargo, en su mayor parte, las medidas del desempeño empresarial y las prácticas de gestión actuales no reflejan la economía particular de las empresas impulsadas por las personas. La mayoría de los directivos no se dan cuenta de que, desde el punto de vista económico, IBM se parece más, por ejemplo, al gigante de la publicidad Omnicom o a la empresa de servicios petrolíferos Schlumberger que a un vecino del sector como Intel. Es decir, aunque las relaciones de cooperación y competencia con Intel son importantes para la estrategia de IBM, el rendimiento operativo de la empresa se basará principalmente en las cosas que tiene en común con empresas aparentemente diferentes orientadas a las personas.

De hecho, cuando las personas son su recurso más importante, algunas medidas de rendimiento y prácticas de gestión estándar no se adaptan a sus tareas. Pensemos, por ejemplo, en el concepto de beneficio económico, cuya adopción generalizada como métrica de rendimiento supuso un gran avance en la medición del rendimiento empresarial. El beneficio económico, medido con métodos como el valor económico añadido (EVA) y el valor añadido en efectivo (CVA), tiene en cuenta algo que no se tiene en cuenta en la declaración de pérdidas y ganancias tradicional: el coste total del capital, tanto de deuda como de capital. Pero estas medidas tienen un problema para las empresas con costes de personal relativamente altos y costes de capital bajos: las métricas, al menos como se calcula de forma convencional, ofrecen poca información sobre los verdaderos factores del rendimiento empresarial. Para identificar dónde y cómo se crea (o se desperdicia) valor, las empresas con uso intensivo de personas necesitan métricas de rendimiento que sean tan rigurosas desde el punto de vista financiero como los beneficios económicos, pero que destaquen la productividad de las personas más que del capital.

La economía distintiva, pero generalmente poco apreciada, de las empresas con uso intensivo de personal exige no solo diferentes métricas sino también diferentes prácticas de gestión. Por ejemplo, dado que incluso los cambios más pequeños en la productividad de los empleados tienen un impacto significativo en la rentabilidad de los accionistas, la «gestión de recursos humanos» ya no es una función de apoyo sino un proceso fundamental para los gerentes de línea.

Si bien muchas de estas métricas y prácticas se aplican a cualquier empresa cuyos costes de personal sean superiores a sus costes de capital, son más relevantes para lo que llamamos personas, empresas . Definidas estrictamente, se trata de operaciones, ya sean empresas o unidades de negocio enteras, con 1) unos costes generales de personal altos, 2) una relación alta entre los costes de los empleados y los costes de capital y 3) un gasto limitado en actividades, como la I+D, destinadas a generar ingresos futuros. (Para ver las estructuras de costes de diversas personas y otras empresas, consulte la exposición «¿A dónde va el dinero?») Comprender las cualidades especiales de una empresa de personas es particularmente importante cuando está integrada en una empresa que, por lo demás, necesitaría mucho capital y corre el riesgo de verse perjudicada, si no destruida, debido a la aplicación de las métricas de rendimiento y las prácticas de gestión tradicionales.

¿A dónde va el dinero?

Las empresas de personas son aquellas con costes de personal relativamente altos, una relación alta entre los costes de los empleados y los costes de capital y un gasto limitado

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Por qué no se aplican las antiguas reglas

Las empresas de personas no encajan perfectamente en las categorías conocidas que han surgido en las últimas décadas. Sí, las empresas de muchas personas son «empresas de servicios». Pero algunas grandes empresas orientadas a los servicios, como McDonald’s, no son empresas de personas porque tienen activos importantes (marca e inmuebles, en el caso del gigante de la comida rápida) y costes de personal relativamente bajos (los costes de personal de la cadena de restaurantes los asumen, en su mayor parte, los franquiciados de McDonald’s y no la propia empresa). Sí, numerosas empresas de personas son, de hecho, «empresas del conocimiento». Pero muchas otras son operaciones de bajo valor añadido (por ejemplo, empresas de gestión hotelera) en las que la contribución intelectual de los empleados no es primordial. Y las empresas de algunas personas se encuentran en los sectores industriales tradicionales: piense en fabricantes de ascensores como Otis y Schindler, cuyos ingresos provienen principalmente de actividades de servicio. De hecho, las empresas de personas, con su estructura de costes distintiva, abarcan sectores que van desde la consultoría de TI hasta la gestión de instalaciones, desde la intermediación de seguros hasta los servicios de telecomunicaciones.

Cómo encajan las personas y las empresas

Una línea divisoria importante atraviesa el panorama empresarial, e incluso a través de industrias y empresas individuales, que separa a las organizaciones que, en diversos

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Las personas y las empresas desempeñan un papel importante en las economías desarrolladas. Representan alrededor del 25% del empleo del sector privado en Norteamérica y Europa occidental y más de la mitad del crecimiento del empleo durante la última década. Debido a la consolidación en industrias tradicionalmente fragmentadas, como la publicidad, el catering por contrato y el asesoramiento financiero, las personas, las empresas actuales suelen ser grandes empresas que cotizan en bolsa. (Consulte la exposición «The People Business 40»).

El negocio de las personas 40

Los costes de personal también superan a los costes de capital en muchos otros negocios. Por ejemplo, en una aerolínea, los costes de los empleados suelen ser aproximadamente una vez y media el importe de los costes de capital, a pesar de las enormes compras de equipos por parte de las compañías aéreas. (Aunque el combustible representa un coste importante para las compañías aéreas, el gasto en combustible no es una buena palanca para mejorar el rendimiento, ya que, como materia prima, el combustible se vende aproximadamente al mismo precio, aunque a menudo volátil, a todos los actores del sector). Incluso en una empresa de la industria pesada, como un fabricante de automóviles, los costes de los empleados suelen superar los costes de capital. Como mínimo, la mayoría de las empresas diversificadas tienen grandes unidades que se dedican a actividades que requieren muchos empleados (por ejemplo, ventas y servicio al cliente), que dan a esas unidades muchas de las características económicas de una empresa de personas.

Los altos directivos suelen ignorar o no apreciar estas características. Las empresas se centran erróneamente en la productividad del capital más que en la productividad de los empleados y se basan en métricas orientadas al capital, como la rentabilidad de los activos y la rentabilidad del capital. No ayudan mucho a evaluar un negocio de personas, ya que tienden a enmascarar un desempeño débil o a indicar volatilidad cuando no existe. Una agencia de publicidad o empresa de software en apuros puede mostrar lo que parece una rentabilidad satisfactoria de los activos, en gran parte porque tiene muy pocos. Del mismo modo, incluso las inversiones de capital modestas o las mejoras en la productividad pueden provocar grandes cambios en el ROA en una empresa cuya base de activos es relativamente pequeña. Por ejemplo, si los costes de los empleados son cinco veces activos (no es raro en una empresa de personas), solo se necesita un aumento del 5% en la productividad de los empleados o una reducción del 5% en los costes de los empleados para aumentar los beneficios en un 25% de los activos.

Las métricas orientadas al capital no ayudan mucho a evaluar un negocio de personas, ya que tienden a enmascarar un desempeño débil o a indicar volatilidad cuando no existe.

La rentabilidad del capital suele ser un punto de referencia aún más cuestionable del rendimiento operativo. Por ejemplo, como tienen tan pocos activos, muchas personas que han crecido mediante adquisiciones descubren que el fondo de comercio, en el que las convenciones contables varían considerablemente, representa una parte sustancial de su capital total. De hecho, tras restar el fondo de comercio, muchas de estas empresas se quedan con un capital negativo. Dadas esta y otras dificultades, interpretar la rentabilidad del capital de las empresas de personas se convierte en una ciencia arcana.

Igual de problemáticas son las métricas convencionales diseñadas para medir la productividad de los empleados. Si bien son más adecuadas para las personas y las empresas, no suelen tener mucho peso entre la alta dirección. Esto se debe a que las más comunes, como las ventas por empleado y los beneficios por empleado, se distorsionan fácilmente. Las ventas por empleado, por ejemplo, están fuertemente influenciadas tanto por la subcontratación como por el nivel de inversión de capital. Si una empresa subcontrata las actividades que realizan la mitad de sus empleados y el coste de la subcontratación es el mismo que el de mantener esas actividades internas, las ventas por empleado se duplican, pero la productividad no se mueve. Del mismo modo, si una empresa realiza una inversión de capital y sustituye a los empleados por maquinaria cuyos costes de capital superen los costes de los empleados sustituidos, el aumento de las ventas por empleado puede ir acompañado de una caída de la productividad.

No somos los primeros observadores que nos damos cuenta de los desafíos de medición y gestión que plantea la naturaleza de los negocios, cada vez con más personal y poco capital. Pero en nuestra opinión, la mayoría de los esfuerzos para tener en cuenta este cambio se centran en cosas incorrectas. Por ejemplo, se ha intentado «fijar» el balance incluyendo activos intangibles. Si bien estos intentos ciertamente tienen valor, pasan por alto un punto crucial: el recurso fundamental de la mayoría de las empresas ya no es el capital, es decir, los activos que una empresa posee y utiliza al nivel más alto posible. Más bien, los recursos críticos son los empleados que una empresa contrata y debe motivar y retener. El hecho de que las empresas no sean propietarias de sus empleados, sino de sus activos de capital, es la razón por la que los métodos para valorar el «capital humano» en los balances son tan tortuosos.

El hecho de que las empresas no sean propietarias de sus empleados, sino de sus activos de capital, es la razón por la que los métodos para valorar el «capital humano» en los balances son tan tortuosos.

Centrarse en los activos intangibles es problemático para las personas y las empresas en otros sentidos. Si bien el nivel y la naturaleza de la inversión de capital tradicional determinan en gran medida la productividad de los empleados, existe una enorme variación en el desempeño de los empleados en una empresa de personas (un banco de inversión, un hotel o una agencia de publicidad) y la variación es completamente independiente de los activos, tangibles o intangibles. Y si bien el valor que crean los empleados en algunas empresas adopta la forma de activos intangibles (propiedad intelectual, marcas y similares), la mayoría de los empleados de las empresas de personas crean valor a corto plazo directamente para los clientes, mes tras mes y año tras año, sin el paso intermedio de crear un activo intangible.

En cierto momento, esforzarse por hacer que las cosas encajen en un modelo existente ya no tiene sentido. Liberada de la camisa de fuerza de los enfoques orientados al capital, una empresa con un uso intensivo de personas puede medir y gestionar el desempeño centrándose en los empleados como empleados, sin tener que fingir que son «capital» o que su valor proviene enteramente de la creación de activos intangibles.

Medición y gestión orientadas a las personas

Entonces, si dirige un negocio de personas, o una empresa que incluye a uno o más de ellos, ¿cómo calcula su verdadero desempeño? Y una vez que sepa qué es, ¿cómo puede mejorar ese rendimiento desde el punto de vista operativo, recompensarlo adecuadamente, ponerle un precio ventajoso y, en última instancia, transformarlo estratégicamente?

Medición del rendimiento.

Empieza con el conjunto correcto de indicadores de rendimiento. Las medidas ideales destacarán los principales factores que impulsan los resultados empresariales, lo alertarán de los problemas emergentes y le darán algunos consejos sobre sus causas. Puede obtener este tipo de información relacionando el desempeño con las personas empleadas y no con el capital empleado. Por suerte, hacerlo es extraordinariamente fácil. Simplemente reinterprete el beneficio económico (por ejemplo, EVA o CVA) para que revele la diferencia entre la productividad de los empleados y los costes de los empleados, en lugar de la diferencia entre la productividad del capital y el coste del capital. En otras palabras, se calcula el beneficio económico utilizando un denominador de personas en lugar de un capital.

La lógica no es complicada. Empieza con las ventas por empleado y resta los costes de proveedor (incluidas las actividades subcontratadas) por empleado y los costes de capital (incluidas la depreciación y un cargo de capital para cubrir el coste de la deuda y el capital) por empleado. El resto es una medida de la productividad de los empleados. Reste los costes de empleado por empleado y obtendrá un beneficio económico por empleado. (Para obtener una explicación del proceso y cómo se puede aplicar a una empresa real, consulte la barra lateral «Cómo medir el verdadero rendimiento de una empresa de personas»).

Medición del verdadero rendimiento de una empresa de personas

Cuando una empresa tiene costes de personal relativamente altos, las medidas de rendimiento tradicionales orientadas al capital, como la rentabilidad de los activos, pueden

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La belleza de este enfoque es triple. En primer lugar, a diferencia de muchos indicadores orientados a las personas, se basa en información financiera sólida obtenida de las propias cuentas de la empresa, y no en suposiciones blandas sobre el impacto del desempeño humano en los resultados. En segundo lugar, produce rentabilidades realistas porque el denominador empleado de la ratio de rendimiento es sustancial. En tercer lugar, proporciona comparaciones significativas orientadas a los empleados entre una cartera de operaciones de una empresa que no están sesgadas por cosas como la subcontratación o la inversión de capital.

Gestión de personas.

No hace falta decir que la gestión de personas es una tarea clave para cualquier empresa. Pero en una empresa de personas, esta tarea pasa a ser fundamental para el éxito. Como los empleados representan tanto el principal coste como el principal motor de la creación de valor, las medidas de gestión de personas que conducen incluso a pequeños cambios en el rendimiento operativo pueden tener un gran impacto en la rentabilidad. Pensemos en una empresa típica de administración de instalaciones y seguridad en la que los beneficios operativos representan el 10% de los costes de los empleados y el beneficio económico representa el 8% de los costes de los empleados. En tal caso, una mejora del 5% en la productividad de los empleados aumenta el beneficio operativo en un 50% y el beneficio económico en más de un 60%.

Dado lo mucho que está en juego desde el punto de vista financiero, la gestión de personas debe ser un proceso operativo fundamental y no únicamente una función de apoyo dirigida por el departamento de recursos humanos. Los gerentes de línea tienen un papel vital que desempeñar a la hora de mejorar la productividad de los empleados, tanto en términos de cuestiones empresariales (como si deben concentrarse en las cuentas grandes o pequeñas) como de gestión (como la forma de crear una organización y un entorno de trabajo que fomenten la producción productiva). Si el éxito en una empresa con un uso intensivo de capital proviene principalmente de tomar las decisiones de inversión correctas, el éxito en una empresa con un uso intensivo de personal proviene de contratar a las personas adecuadas y de poner en marcha procesos y una organización que los hagan productivos.

Los gerentes también deben asegurarse de que los intereses de los empleados están alineados con los objetivos empresariales de la empresa y su ejecución. Las empresas suelen utilizar encuestas y otras herramientas para evaluar qué tan bien cumplen los objetivos personales de los empleados. Sin embargo, con demasiada frecuencia, estas herramientas se centran únicamente en las cuestiones tradicionales de recursos humanos, como el equilibrio entre la vida laboral y personal, las prestaciones y la formación. Sin embargo, es más probable que los conflictos en el trabajo destruyan la satisfacción y el compromiso de los empleados que los conflictos entre el trabajo y la «vida». Un gerente de ventas se encarga de vender productos de varias divisiones, pero cada división le da un objetivo de ventas que supone que se centrará en el producto de esa división. La carrera de otro gerente depende de un ascenso dentro de dos años, pero supervisa una nueva línea de servicio que tardará al menos cuatro años en ganar terreno en el mercado. La encuesta adecuada puede ayudar a detectar estos conflictos entre los intereses de los empleados y los objetivos de la empresa. Diagnosticarlos y abordarlos (por muy incómodos que sean para los altos directivos de línea, que pueden ser la fuente del problema) es crucial para que los empleados se comprometan y sean productivos.

Por último, no se puede gestionar a las personas de forma eficaz si no hay información de desempeño relevante, información en la que se pueda actuar y se actuará. Es sorprendente lo poco que existe de esto en muchas empresas. Ya hemos visto que la métrica principal, la productividad de los empleados, se calcula a menudo con métodos engañosos. Pero tenga en cuenta también esto: si los empleados son, de hecho, el «mayor activo» de una empresa, puede esperar encontrar información concreta sobre ellos en el informe anual: ¿Cuántos empleados hay? ¿Cuánto cuestan? ¿Qué tan productivos son? Al fin y al cabo, encontrará respuestas detalladas a preguntas equivalentes sobre los activos de capital de una empresa. Lo máximo que encontrará en muchos informes anuales (al menos en los Estados Unidos, donde solo los bancos están obligados a declarar los costes de sus empleados) es una estimación redonda del número total de empleados. E incluso esa cifra es sospechosa, ya que Finanzas y Recursos Humanos suelen tener diferentes métodos para definir y contar a los empleados a tiempo completo. Si bien hay más información disponible internamente, por lo general todavía hay grandes lagunas de información en áreas como la deserción deseada contra la no deseada, la permanencia promedio de los empleados y la asignación de los fondos para la formación.

Por supuesto, las personas y las empresas necesitan más que información específica sobre las personas: por ejemplo, las métricas relacionadas con los clientes son fundamentales para cualquier empresa y, a menudo, se necesitan para medir la productividad de los empleados individuales. Pero con demasiada frecuencia, el problema no es la falta de información sino la falta de uso de la misma. La información generada y reportada por una empresa sigue siendo solo eso, reportada. En una empresa con la que trabajamos, el departamento de recursos humanos tenía a su disposición casi 50 métricas relacionadas con los empleados (por ejemplo, el desgaste no deseado), pero los gerentes de línea solo utilizaban unas pocas para tomar decisiones de gestión de las operaciones.

Compensación.

La economía de las personas y las empresas plantean desafíos de compensación únicos. Del mismo modo que las empresas de personas son particularmente sensibles a la productividad de los empleados, también lo son muchas veces más a los pagos que las empresas tradicionales. De hecho, el director ejecutivo involuntario que se centra en invertir en los «activos humanos» de una empresa para lograr una ventaja competitiva se sorprenderá al descubrir que los empleados (a diferencia de los activos inanimados, como las plantas de fabricación y las marcas) esperan recibir todos los beneficios. Además, en una empresa de personas, la compensación implica algo más que pagar a los empleados; también es el principal determinante de los riesgos y la rentabilidad de los accionistas.

La variabilidad es la base de la compensación entre personas y empresas, ya que la productividad difiere drásticamente de un empleado a otro, según las capacidades del empleado y los esfuerzos de las personas o los equipos. Una compensación que reconozca esta variabilidad y que se calcule y pague en consecuencia, anualmente, es una estrategia adecuada para la mayoría de los empleados de las empresas de personas.

La remuneración variable basada en el rendimiento tiene que llegar a lo más profundo de la organización. En las empresas basadas en personas, a diferencia de las empresas típicas basadas en el capital, los empleados de nivel medio y bajo pueden tener un enorme impacto en el rendimiento, independientemente de las decisiones de inversión que tome el CEO. Un buen gerente de tienda, por ejemplo, puede mejorar la productividad de la tienda en un 5% de las ventas. Puede que suene obvio, pero no se aprecia en absoluto en todo el mundo. Personas y empresas integradas en empresas con un uso intensivo de activos, en particular, suelen operar con una compensación poco variable. Y hemos visto algunas inconsistencias sorprendentes en las empresas basadas en personas: por ejemplo, una gran franquiciadora minorista que también operaba y administraba muchas de sus propias tiendas ofrecía a los gerentes de las tiendas una compensación fija casi en su totalidad, mientras que los ingresos de sus franquiciados dependían en gran medida del rendimiento de las tiendas que administraban.

El énfasis en la compensación variable en una empresa de personas tiene beneficios que van más allá de lo obvio de generar esas mejoras operativas que pueden aumentar drásticamente el rendimiento. También puede reducir significativamente la volatilidad de los beneficios y, por lo tanto, hacer que la empresa sea más atractiva para los inversores al reducir su riesgo. Como los costes de los empleados representan una parte tan grande de los costes totales, incluso pequeños cambios en el nivel y la estructura de la compensación pueden tener un gran impacto en el nivel de beneficios. Tomemos como ejemplo una empresa de personas normal con beneficios operativos que representan el 15% de los costes de los empleados. Si, a lo largo de un ciclo económico, la empresa paga el 85% de los costes de los empleados en salarios fijos y el 15% de los costes de los empleados en forma de bonificaciones con beneficios variables, los beneficios de explotación serán la mitad de volátiles que si la empresa pagara, durante ese ciclo, una cantidad igual, pero todo en forma de salarios fijos. La compensación por este cambio en el riesgo de los accionistas a los empleados: las empresas con un buen desempeño suelen pagar a sus empleados mejor que a la competencia.

Precios.

Las economías de escala y la experiencia en las empresas de personas han tendido a ser menos importantes que en las empresas industriales, donde los procesos se encarnan y el aprendizaje se institucionaliza en la maquinaria o el software. Eso significa que las grandes empresas no tienen necesariamente ventajas de costes con respecto a sus competidores más pequeños; de hecho, a menudo es todo lo contrario. Una empresa orientada a las personas, como una empresa de software, con una gran inversión en actividades centradas en el futuro y, en gran medida, con costes fijos, como la I+D, obtendrá claramente un beneficio de costes a medida que aumente el volumen de ventas. Pero una empresa de personas estrictamente definida, con su creación de valor a corto plazo, no lo hará por lo general. Esto hace que sea fundamental que las empresas de personas pongan precios a sus productos o servicios de manera que puedan captar una parte del valor adicional que creen para los clientes.

El enfoque más básico es precios por hora—lo que podría llamar a una modelo de taller de carrocería. Incluso las empresas más cualificadas, como los servicios de TI, suelen «comprar carrocerías» por hora para los clientes que desean gestionar la capacidad de manera flexible. El valor añadido de la empresa por encima del creado colectivamente por sus empleados suele ser limitado, al igual que la rentabilidad para la empresa.

Un plan de precios potencialmente más atractivo es el precio fijo de producción contrato. Una empresa que trabaje de manera más eficaz y, por lo tanto, ofrezca un producto o servicio a un coste inferior o de mayor calidad que sus competidores (o sus clientes) puede beneficiarse de este enfoque. Al completar el trabajo en menos tiempo y con menos personas, la empresa añade valor que va más allá del que ofrecen los empleados. Una forma de que una organización lo logre es centrarse en una actividad en particular para acumular experiencia y conocimientos. Piense en una empresa que ofrece un procedimiento médico específico, como la diálisis, en cientos de clínicas. Esto normalmente generará una mayor rentabilidad, ya que, con la gestión adecuada, la experiencia mejorará la velocidad, la calidad y el coste con los que se puede prestar el servicio.

Para las organizaciones cuya ventaja reside en ofrecer un valor añadido potencialmente muy alto al cliente, un cuota de éxito o comisión puede ofrecer las mejores devoluciones, especialmente cuando los clientes tienen mucho en juego y el valor del servicio ofrecido podría superar con creces lo que se les cobra a los clientes. Algunas de las tasas de rendimiento más altas sobre los costes de los empleados las obtienen los asesores de servicios financieros que operan a comisión en actividades altamente apalancadas, como la inversión o la banca privada. Aunque la comisión basada en porcentajes para, por ejemplo, gestionar los fondos de personas adineradas es relativamente pequeña, el importe absoluto de la comisión es sustancial. (Por supuesto, cuando hay menos en juego, puede ocurrir lo contrario: una agencia de empleo típica debe destinar un porcentaje relativamente grande de la paga del empleador a un nuevo empleado para obtener una rentabilidad adecuada).

Dado que las estructuras de precios del sector pueden cambiar con el tiempo, las personas y las empresas deberían tratar de influir en ellas en su beneficio. En la publicidad, por ejemplo, la estructura de precios típica ha pasado de ser un porcentaje de la inversión publicitaria de un cliente (bueno para las agencias que desarrollan campañas de larga duración, pero arriesgadas) a estructuras de comisiones fijas (que limitan la rentabilidad de la agencia tras una creación de valor superior para el cliente) y, más recientemente, los precios se basan en una comisión fija, pero con un incentivo de rendimiento relacionado específicamente con el éxito de la campaña.

Implicaciones para la estrategia

Estas estrategias de precios cada vez más ventajosas sugieren una serie de cuestiones de estrategia empresarial más importantes que plantea la economía de una empresa de personas. Como los «activos» más importantes de una empresa de este tipo pueden irse por la puerta cuando así lo desean, la empresa necesita aprovechar a su gente con algo que eso crea, algo que es sensible a la escala, algo que permita a los accionistas compartir la rentabilidad con los empleados.

Las empresas de personas verdaderamente exitosas (aquellas con beneficios económicos que superan un 30% o más a los costes de sus empleados, en lugar del típico 10%) han creado activos que hacen que las empresas sean mucho más que la suma de sus empleados. Por ejemplo, H&R Block, que presta servicios de preparación de impuestos personales en los Estados Unidos, ha invertido mucho en su marca (gasta casi 200 millones de dólares al año en marketing y publicidad) y ha desarrollado servicios tan innovadores como la primera declaración electrónica generalizada de impuestos sobre la renta. Rentokil Initial, que presta servicios de higiene y control de plagas, ha estandarizado los procesos y utiliza su alta densidad de red en el Reino Unido para crear una ventaja de costes en el servicio de atención al cliente. La empresa de software SAP convirtió las actividades de desarrollo de software que antes eran específicas para los clientes en productos estandarizados con elementos reutilizables.

Cada una de estas empresas, a pesar de la naturaleza intensiva de sus negocios en materia de personal, fue mucho más allá de una oferta basada en el valor a corto plazo del trabajo individual de los empleados y, en el proceso, pasó a ser menos como empresas de personas definidas estrictamente. De hecho, el objetivo de muchas personas que buscan aumentar la rentabilidad será salir de esa categoría aprovechando el valor de sus actividades orientadas a las personas para crear capital intelectual o de marca, o incluso capital físico, como los centros de datos de las empresas de servicios de TI. Irónicamente, a medida que las empresas desarrollan contenido propio y añaden valor más allá del que sus empleados ofrecen en su trabajo diario, la alta dirección puede llegar a la conclusión de que la mejor manera de crear valor para los accionistas es subcontratar o franquiciar actividades que requieran mucho personal. En el caso de las empresas de servicios empresariales, esto completaría un ciclo que comenzaba con la prestación, de forma subcontratada, de esos mismos servicios a otra persona.

Este cambio refleja la evolución constante de una economía cada vez más basada en las personas y pone de relieve la necesidad de que los altos directivos de las empresas con uso intensivo de personal, así como de la comunidad de inversores, desarrollen y apliquen de forma creativa un nuevo conjunto de medidas de rendimiento y prácticas de gestión.