Lo seguro que fracasó

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Drew Mobley, de veintinueve años, sudando bajo su traje de verano, comprobó su reloj. Eran las 3:45 de una tarde calurosa y su CEO, Tibal Fisher, llegaba muy tarde. Drew llevaba más de media hora esperando fuera de la entrada del centro comercial y se le hundía el estómago cada vez que pasaba un Town Car negro. El Wall Street Journal El reportero ya estaba arriba en la tienda, probablemente resentido por la espera. Drew podía sentir su corazón latir como un martillo neumático del final de la calle.

De repente, un Lincoln negro brillante se detuvo en la acera donde estaba Drew. Un Tibal sonriente abrió la puerta trasera y compartió el final de una broma con el conductor, al que dio unas palmaditas en el hombro antes de coger la funda de su portátil. Cuando Tibal cerró la puerta, Drew se dio cuenta de que el joven alto y bronceado de 62 años llevaba la corbata en la otra mano. Le llamó la atención lo despreocupado y amable que parecía su jefe, aunque Tibal se enfrentaba a la posibilidad real de un fiasco de 40 millones de dólares. «El clásico guerrero feliz», pensó Drew. «Anhela el contacto. Nacido para la venta minorista, aunque fracase».

«Hola, Drew», dijo Tibal.

«¿Alguna noticia todavía?» Preguntó Drew.

Tibal metió la mano en su bolsillo, sacó su Treo y sujetó el dispositivo con el brazo extendido. Se rió. «No puedo ver sin mis gafas». Le mostró la pantalla a Drew. Drew le dijo a Tibal que parecía que aún no había recibido ninguna llamada ni mensaje del CFO, que tenía previsto llamar en cualquier momento con los primeros datos concretos sobre el estado de las ventas en las dos docenas de tiendas NextStage de TF desde su reapertura hace un mes. Las tiendas se reacondicionaron recientemente tras dos años de resultados anémicos.

«He estado hablando con algunas compañías de telefonía móvil sobre la creación de una línea de teléfonos para nuestras tiendas», dijo Tibal, «con pantallas que realmente puedan leer». Se corrigió: «Eso sí que lo puedo leer. Que nuestro clientes sabe leer de verdad».

«Tibal, lamento haberlo apurado», instó Drew, «pero llegamos tarde. El periodista espera».

Tibal cogió a Drew del codazo, un gesto que no le importó. Su jefe se lo hacía a todo el mundo, hombre o mujer, viejo o, como Drew, con menos de la mitad de su edad. Drew abrió la puerta y un aire fresco los saludó al entrar al centro comercial. Una bandada de adolescentes charlatanes pasó flotando de camino a la tienda de maquillaje; la voz de Christina Aguilera resonó por los altavoces.

Arriba, la tienda NextStage de la TF estaba prácticamente vacía. El gerente de la tienda, un tío de 30 años con unas gafas de diseño de montura gruesa, les dio la bienvenida alegremente.

«El reportero está aquí», dijo el gerente, saludando hacia la zona de muebles. «Le dije que se había retrasado, así que la puse en el sillón de masaje de ahí. Parece que está bien. No se preocupe».

Por el rabillo del ojo, Drew vio que una pareja que parecía tener más o menos la misma edad que Tibal, pero mucho menos llamativamente sana, se movía en su dirección.

«Por aquí», dijo Drew, apartando a Tibal. «No olvide la corbata».

Tibal hizo todo lo que pudo para ponerse la corbata sin espejo. «Y no olvide poner su teléfono en vibración para la entrevista», continuó Drew.

Al pasar la pareja mayor, la mujer lo miró con curiosidad.

«En fin», dijo Drew, «recordará a Erica Grossman. Hizo ese bonito perfil de usted en 2006». Drew informó a Tibal de que esta vez Grossman probablemente sería menos amable que cuando las tiendas abrieron por primera vez. El periodista se preguntaba por qué a las tiendas no les iba bien y cómo iba a ayudar su reinvención. Por eso Drew sugirió romper con las convenciones y celebrar la entrevista aquí, en lugar de en la sede. Tibal podría ser su yo encantador y mostrarle al periodista algunos de los artículos innovadores, como la mesa de desayuno del ordenador y los relojes EZ-Read. Y dígale al periodista los hechos.

«Tenga esto a mano», dijo, mientras le entregaba a Tibal unas cuantas cartas en las que había escrito puntos de datos extraídos de una investigación que la empresa había realizado antes de la reforma.

«Lo que los medios realmente quieren saber», dijo Drew, «es si el instinto de marketing de Tibal Fisher finalmente está fallando».

«Lo que los medios de comunicación realmente quieren saber», dijo Drew en voz baja, «es si el instinto de marketing de Tibal Fisher finalmente está fallando».

Atendiendo a los boomers

Tibal Fisher fundó una cadena homónima de muebles para el hogar de gran éxito cuando era un joven de veintitantos años, que atendía a los corazones, las mentes y las carteras de la generación famosa por infringir las normas sociales. Al empezar suministrando a estos clientes lámparas de lava y muebles de apartamentos modernos, coloridos y económicos, Fisher siempre se las había arreglado para ir un paso por delante de ellos. A medida que crecían, aplaudieron el énfasis vanguardista de la empresa en los ecoproductos y la silvicultura sostenible. Su visión del mundo, suavemente militante, estuvo detrás de la creación de NextStage de TF, una especie de imagen más nítida para los baby boomers que envejecen.

«Si es un producto apto para los sesenta, lo almacenaré», declaró Tibal al fundar la extensión de marca, mezclando intencionalmente la década con las edades de los clientes. Aunque muchos de sus clientes eran demasiado jóvenes para haber alcanzado la mayoría de edad en la década de 1960, un ambiente folk-rock se apoderó de las tiendas NextStage de TF. A medida que se dirigían a la sección de muebles para el hogar, Drew podía oír las voces grabadas por los Byrds desde el sistema de sonido de la tienda, cantando «¡Turn! ¡Gire! ¡Gire!»

Encontraron a Erica Grossman vestida con un traje pantalón gris y sentada en un sillón reclinable de masaje de piel sintética, con las pantorrillas apretadas y mirando claramente fuera de su elemento mientras observaba a un hombre de barba blanca inspeccionar una elegante regleta negra enchufable de pie. La tira se diseñó para que el usuario pudiera meter un cable de alimentación sin esfuerzo, sin necesidad de agacharse y meter un enchufe en una toma de corriente de difícil acceso detrás del sofá. El cliente estaba enchufando y desenchufando un cable para probarlo. Parecía que también había estado jugando con las cestas de la compra con ruedas de alta tecnología. Uno rojo brillante —definitivamente no es el caballito de ruedas de su abuela— estaba a su lado.

Al ver a Tibal y Drew, Grossman apagó el masajeador y se puso de pie para saludarlos.

«Me alegro de volver a verla, Erica», dijo Tibal, extendiendo la mano para estrechar la mano de Grossman. «Lo siento, llegamos tarde. Gracias por venir».

Fue entonces cuando vio el corsé en la mano derecha del periodista. «¿Túnel carpiano?»

«Sí», dijo Grossman cohibido. «Un toque. Escribir demasiado».

«Lamento oír eso», dijo Tibal. «Tenemos algunos artilugios que podrían funcionar para usted».

«Vamos al café», dijo Drew alegremente. «Es silencioso y tenemos algunas cosas que mostrarle».

«De todos modos, es bastante silencioso», dijo Grossman. «Pero claro, veamos lo que tiene».

Drew miró al periodista. ¿Fue un golpe? Era cierto que en este centro comercial con mucho tráfico, la tienda no recibía la cantidad justa de compradores. Cuesta creer que hace solo unos años, gente como ella prácticamente adulaba a Tibal y se entusiasmaba con las tiendas. Los NextStages de TF se estrenaban en los centros comerciales más elegantes del país, y los analistas minoristas informaron que la medida era a la vez inteligente y contradictoria. Muchos estrategas empresariales consideraban que los baby boomers que envejecían, a pesar de su enorme número, eran un mercado muerto; las personas de cincuenta y sesenta años no compraban grandes artículos para el hogar. Pero la empresa había encontrado y publicado muchos datos que reforzaban la intuición de Tibal de que había un mercado de artículos domésticos inteligentes personalizados para su segmento objetivo. Los estudios de mercado mostraron que los boomers creían que el mundo tenía la responsabilidad de adaptarse a sus deseos y gustos cambiantes. Otros datos apuntaban a los alentadores niveles de renta disponible entre los boomers, especialmente una vez que los gastos de la universidad habían quedado atrás y había que amueblar y cubrir las segundas residencias. Y las encuestas telefónicas realizadas a más de 200 personas mostraron pruebas sólidas de una base de clientes potenciales para las tiendas NextStage de TF.

Drew recordó haber visto a través de un espejo bidireccional cómo los participantes de los grupos focales respondían calurosamente al mensaje de marca «El siguiente escenario de TF: vivir para su mejor escenario». A los participantes les encantó el concepto de tiendas que vendían productos domésticos comunes rediseñado especialmente para su generación. Hicieron hincapié en que querían herramientas que fueran más fáciles de usar. A veces había una frase particularmente alentadora de un miembro de un grupo de discusión que jugaba con un aparato, como un pelador de zanahorias grande y de mango blando, perfecto para alguien con artritis. «Esto es así_¡genial!_» diría la persona, lo que provocó un gruñido de alegría en respuesta por parte de Tibal, que también lo miraba desde detrás del espejo. Drew tuvo que decirle al jefe que se callara para que no lo escucharan.

En la apertura de la primera tienda, en Carolina del Norte, clientes curiosos acudieron en masa para echar un vistazo. Tibal había pronosticado que todo giraría en torno a generar tráfico. «Si podemos hacer que la gente entre a las tiendas, los productos se venderán solos».

Tibal había seguido esa línea incluso cuando las tiendas claramente no estaban despegando. Finalmente, se vio obligado a invertir en la reforma, que implicó iluminar las tiendas con más luces y muchos espejos y añadir servicio de comida. La cuenta total de las tiendas y la reinvención se acercaba a los 40 millones de dólares.

Una mesa para uno

Tibal llevó a Grossman a la cafetería, una zona de cafetería al estilo Starbucks llena de cómodas sillas y mesas bajas que formaban la pieza central de la zona de muebles de la cocina. «La comunidad es la esencia de la reinvención de estas tiendas», le dijo al periodista. «Queremos que la tienda sea un lugar de reunión. La comida y el café son fundamentales para que eso suceda». Señaló a una joven detrás de una pequeña encimera llena de pasteles, flanqueada por una breve carta de café, bebidas y tés. «¿Quiere un café? Drew, ¿puede traerme una silla descafeinada?»

Mientras Drew preparaba las bebidas, Tibal le mostró al periodista una combinación de mesa de desayuno y escritorio de ordenador detrás de la cafetería, en una zona llena de armarios de roble claro, taburetes ajustables y cafeteras de alta gama con botones grandes para facilitar la programación. Tibal demostró cómo se podía sacar una bandeja que contenía el teclado de un ordenador con un panel táctil de debajo de la superficie de la mesa. Un monitor de pantalla plana con un brazo oscilante permitía al usuario ajustar el monitor a la altura de los ojos para usar el ordenador «sentado» viendo la televisión o «sentado». «¡Así que puede utilizar la mesa para cenar, navegar por Internet o ambas cosas!» Dijo Tibal alegremente.

«El objetivo de NextStage de TF es entender y anticipar las necesidades de nuestros clientes», continuó. «Y hemos estudiado este segmento a fondo. Lo sabemos por su etapa de la vida, la tasa de divorcios, los niños se mudaron, lo que sea, están solos; a menudo no tienen con quién salir a comer. Pero sí quieren sentirse conectados. Y nuestra sociedad no les da cabida. Nuestra sociedad —todos los restaurantes que se le ocurran— no tiene absolutamente ninguna disposición que haga que la gente se sienta cómoda comiendo sola. Piénselo: si va solo a un restaurante, se siente tan incómodo que es una experiencia miserable. Le dan una mesita en la esquina y lo tratan como a un leproso. O lo ponen en un mostrador como a un camionero en una parada de camiones».

«La tabla es interesante y la idea general de atraer a este grupo de consumidores suena bien en teoría», dijo Grossman, «pero me pregunto por sus patrones de tráfico. ¿Qué tipo de datos puede mostrar sobre los patrones de compra de, por ejemplo, este centro comercial? ¿Las cosas suelen mejorar los sábados?»

Mientras se acercaba a ellos, bebida en mano, Drew escuchó los puntos de datos que había escrito para Tibal. No hubo tanta suerte. Suspiró. Así era la vida de la persona de RR.PP. Aun así, tuvo que reconocerlo a su jefe; Tibal no estaba más que entusiasmado.

Cambio de opinión

En ese momento, alguien le dio un golpecito a Drew en el hombro. Era un hombre mayor, la mitad de la pareja que los había pasado antes. Drew pensó por un momento que el hombre le iba a preguntar por el precio o dónde estaba el baño, pero en vez de eso preguntó de qué iba la entrevista. Intentando mantener la voz baja, Drew dijo que era el CEO de la empresa el que estaba siendo entrevistado por el Wall Street Journal. El hombre parecía muy impresionado.

«Así que si no le importa volver un poco», añadió Drew.

Sorprendido por esta petición, el hombre dio un paso atrás. «Lamento molestarlo. Voy a buscar a mi esposa».

La encontró en la sección de dormitorios, abriendo un armario alto de nogal. El peldaño superior estaba sujeto a una robusta asa desplegable, lo que le permitía colgar una chaqueta.

«Esto me gusta mucho», le dijo. «Buena idea. ¿Qué hacían esas personas de allí?»

«Es el CEO de esta tienda. Va a hacer una entrevista con el Wall Street Journal.”

Su mujer levantó una ceja. «¿Oh, en serio? ¿Ese tío corporativo?» Sonrió. «Me pregunto quién era ese hombre más joven. Se ve muy nervioso». Se dio la vuelta y señaló una pantalla con varios relojes de pared y estantería. «¿Vio este reloj? Es muy fácil de ajustar. ¡Y mire estas!» Le mostró su cesta metálica de la compra, que contenía una docena de utensilios de cocina con mango blando y soportes para ollas de silicona. «Estos artilugios son mágicos».

«Jenny, ¿podemos irnos ya, por favor?» su esposo suplicó. «Tenemos suficientes cosas».

«¿Por qué?» preguntó, sorprendida por el tono molesto de su voz. «Pensaba que estábamos aquí para ver los muebles del condominio».

«Oh, no lo sé. Desde que estamos dando vueltas por la tienda, empiezo a sentirme atrapado. Viejo. Feo. Todos estos productos son para personas mayores. Toda la tienda es para personas mayores. Es como un centro para personas mayores».

Le dio unas palmaditas en el brazo a su marido. «Bueno, nosotros son llegar allí, ya sabe.»

«Pero no quiero que me lo recuerden constantemente», dijo. «Es decir, escuche la música aquí. Mire a los niños pequeños detrás de los mostradores: ¡esta canción tenía 20 años cuando nacieron! Siento que todo apunta a mi edad. Como si ese CEO estuviera intentando ganar dinero con nosotros porque estamos envejeciendo».

Su esposa miró los relojes y luego a los ojos de su esposo. «Entiendo lo que quiere decir. VALE. Vamos a por un café».

Malas vibraciones

De repente, Tibal Fisher empezó a retorcerse como si las hormigas se arrastraran sobre él. Drew sabía lo que era: el teléfono de su jefe vibraba. Tibal recibía una llamada o un mensaje e intentaba reprimir las ganas de mirarlo.

Por favor, señor, pensó Drew, no deje que lo mire, no mientras lo entrevistan.

Distraído, Tibal preguntó si el periodista lo disculparía un momento. Ya tenía el teléfono en la mano cuando llegó a donde lo esperaba Drew. Tibal se quitó las gafas, atacó el teclado del teléfono con los pulgares y se asomó a la pantalla.

«Eso no puede estar bien», se dijo Tibal. «¿Tan mal?» Miró a Drew. «Esto no está bien», dijo. «Tengo que irme de aquí. ¿Puede sacarme de aquí?»

«Creo que tiene que terminar la entrevista», dijo Drew.

«Los números», dijo Tibal. «La reinvención». Las cifras del CFO deben haber mostrado que el intento de rescate parecía un fracaso.

La música era sombríamente apropiada: Bob Dylan, esta vez, cantando: «La gente llamaba y decía: ‘Cuidado, muñeca, estás destinado a caer’. Pensaba que todos estaban bromeando».

Drew entendió el impulso de su jefe de huir. Sin embargo, le dijo a Tibal que era imperativo que terminara la entrevista. Tibal asintió con la cabeza, aunque no se movió. Sus dedos se clavaban en el brazo de Drew.

Drew vio al hombre al que había ahuyentado antes cuando salía de la tienda, con las manos vacías, con su esposa. Se preguntaba qué pensaban.

¿Cómo puede Tibal Fisher Stores mejorar su proceso de búsqueda de clientes y salvar la extensión de la marca?

Donna J. Sturgess ( donna.j.sturgess@gsk.com) es el director global de innovación del negocio de consumo de GlaxoSmithKline. Vive en Pittsburgh.

Los esfuerzos del equipo de Tibal Fisher para investigar a los clientes son un caso clásico en el que los analistas pasan por alto las asociaciones subconscientes que actúan en la mente de los consumidores, algo que Gerald Zaltman y Lindsay Zaltman, los autores de este estudio de caso, describirían como metáforas profundas. Como Tibal Fisher y sus altos ejecutivos pasaron por alto esas profundas metáforas, no eran conscientes de las emociones que podían revelarse a través de ellas. El equipo solo analizó las actitudes superficiales de los clientes. Como esas actitudes representan una parte relativamente pequeña de la respuesta total de los consumidores, los ejecutivos no tienen ni idea del motivo de la anémica venta.

Es fundamental que las empresas entiendan que cada cliente se relaciona con una marca a nivel emocional y que esas emociones desencadenan (o bloquean) las compras. Por eso, desde hace varios años, GlaxoSmithKline se ha centrado intensamente en utilizar las estrategias emocionales en la marca y el marketing. Un buen ejemplo es Alli (que se pronuncia «aliada»), un producto que trata un tema muy emocional: la pérdida de peso.

Todos los clientes se relacionan con una marca a nivel emocional. Esas emociones desencadenan (o bloquean) las compras.

Alli es un medicamento de venta libre que bloquea la absorción del 25% de la grasa de una comida. Los clientes lo utilizan como parte de un programa de pérdida de peso que incluye una dieta baja en grasas. En cuanto al marketing de Alli, nos enfrentamos a un desafío similar al que se enfrentan las tiendas NextStage de TF: la sola idea de comprar el producto recuerda a los clientes que tienen problemas por los que tienen una opinión negativa. En el caso de NextStage de TF, los problemas son la edad, el aislamiento y la enfermedad. En el caso de Alli, el problema es el exceso de peso y todas sus consecuencias. Siempre existe el riesgo de que los sentimientos negativos de los consumidores y los obstáculos que supone perder peso los disuadan de empezar o seguir una dieta. Así que tomamos una serie de medidas para inyectar emociones positivas en todo el proceso de pensar en Alli y utilizarla.

En primer lugar, elegimos un nombre de producto que pareciera un socio útil. Nuestro objetivo era que el paquete fuera bonito y útil, algo que no fuera solo una caja de pastillas, sino también un recipiente para guías dietéticas y recetas. Luego está lo que llamamos el Transbordador. Contiene tres pastillas Alli para que los clientes, cuando estén de viaje, puedan tomar una en cada comida. Queríamos que fuera mucho más que un pastillero: lo diseñamos para que, cuando lo coja, sienta que coge la mano de alguien, la mano de su pareja, por la forma en que cabe en la palma de la mano. De hecho, está diseñado para ser un objeto de transición, algo a lo que la persona que hace dieta pueda aferrarse mientras deja de lado los hábitos alimenticios del pasado. La marca se conecta en su mano.

De esta manera, Alli habla de un par de metáforas profundas en los consumidores. Para usar la terminología que los autores del caso han empleado en muchas ocasiones, se refiere a transformación, tanto la metamorfosis física como emocional por la que pasa un cliente durante el proceso de pérdida de peso; y viaje, en el sentido de que perder peso implica los pasos de un cambio de comportamiento.

Es poco probable que estas metáforas o las emociones que las acompañan se hubieran descubierto en los procesos tradicionales de investigación de clientes, como los grupos focales y las encuestas. En GlaxoSmithKline utilizamos una amplia variedad de técnicas para examinar las emociones relevantes de los clientes y aprender a invocarlas para crear la experiencia que queremos que proyecte la marca. Incluso técnicas sencillas, como las entrevistas individuales o la observación etnográfica, que implica ir a los hogares de las personas para estudiar el comportamiento de los clientes, pueden proporcionar una perspectiva valiosa para estudiar el panorama emocional.

Tradicionalmente, el marketing se ha centrado en promocionar las características y beneficios de los productos en la mente racional de los clientes. Eso sigue siendo importante, pero en el competitivo entorno empresarial actual, es imperativo que las empresas obtengan una visión completa de las opiniones de los clientes y las traduzcan en una estrategia emocional.

Alex Lee es el presidente de OXO International, el fabricante de productos domésticos OXO Good Grips, con sede en Nueva York.

Este minorista puede volver a encarrilar la extensión de su marca recordando un principio que se aplica a los consumidores en general y a los baby boomers en especial: se sienten atraídos por las marcas que asocian con el tipo de personas que como ser, no del tipo que son realmente. Los anuncios de North Face y Patagonia muestran a escaladores y surfistas, no a habitantes de la ciudad que llevan los productos de la empresa mientras empujan cochecitos y pasean perros.

Recordé este principio hace unos años, cuando OXO organizó grupos focales para averiguar hasta qué punto podíamos pasar de nuestra actividad principal, los utensilios de cocina, a otros productos aplicando nuestra filosofía de diseño de facilitar el uso de las cosas. Pedimos a los participantes que eligieran fotos que mostraran a personas que percibían como usuarios y no usuarios de OXO. De forma constante, elegían a personas que se veían en forma, exitosas e interesantes como las que utilizaban los productos OXO, y a personas que parecían conservadoras, mayores y menos en forma como las que no lo hacían. Sin embargo, los participantes, todos propietarios de productos OXO, se parecían mucho más a las últimas que a las primeras.

Aunque las necesidades de los usuarios con problemas de visión o destreza se tienen muy en cuenta cuando desarrollamos nuevos diseños, tratamos de ofrecer productos que atraigan a los jóvenes de 20 y 30 años. Creemos que posicionar estos productos como «herramientas de ayuda» solo serviría para estigmatizar a la marca. Por eso, la filosofía del «diseño universal», que consiste en crear productos que puedan utilizar cómodamente el mayor número posible de personas, nunca se menciona explícitamente como parte de la postura de marketing de OXO.

De hecho, las etiquetas y las palabras son muy importantes. «NextStage de TF» podría ser un buen nombre para un pañal de entrenamiento para niños pequeños, pero no para una tienda dirigida a la generación actual de jóvenes de más de 60 años que conducen Harleys y usan iPods.

«TF’s NextStage» podría ser un buen nombre para un pañal de entrenamiento, pero no para una tienda dirigida a los boomers.

Sorprende que la exhaustiva investigación de Tibal Fisher sobre los clientes no le haya dado la razón. Quizás tenía tantas ganas de creer en su visión que malinterpretó los datos. En cualquier caso, perdió el contacto con lo que pensaban los clientes. Un ejecutivo debe estar abierto a las señales de los clientes y del mercado, y hay muchas maneras de escucharlas.

En OXO, hemos descubierto que la investigación de usuarios no tiene por qué ser ciencia espacial. Lo importante es que los directivos sean curiosos, que sean ávidos usuarios del tipo de productos que vendemos y que todos los empleados busquen, constantemente, problemas y soluciones tanto en los productos de la empresa como en los de la competencia. Cuando los empleados de OXO asisten a reuniones sociales fuera de la oficina, suelen mencionar el tema de las manías de los productos. Hemos realizado encuestas sencillas en el vestíbulo de nuestro edificio con productos OXO gratuitos a cambio de la opinión de la gente. Si los investigadores de Procter & Gamble nos vieran haciendo eso, dirían que estamos locos por entrevistar a neoyorquinos no examinados en una muestra no científica. Pero descubrimos excelentes ideas; de hecho, descubrimos que nuestras muestras pequeñas suelen hacer eco de la voz del mercado.

El aprendizaje más valioso se produce cuando nos topamos con necesidades latentes, problemas que los usuarios no son capaces de articular. Por ejemplo, al evaluar el concepto de una nueva taza medidora, observamos que los usuarios se agachaban repetidamente para leer las medidas de los laterales, sumaban o restaban líquido y, luego, volvían a agacharse para comprobar la medida. Nunca lo identificaron como un inconveniente, sino que lo aceptaron como parte del proceso de medición. Las rampas interiores de los vasos medidores angulares OXO resuelven el problema y hacen que las medidas sean visibles desde arriba.

A veces las señales más importantes provienen de los propios instintos del ejecutivo. En el caso de Tibal Fisher, su voz interior podría haberle dicho lo que sus encuestas y grupos focales no le dijeron: los boomers no apoyarán a una empresa que espera que actúen de su edad.

Yoshinori Fujikawa ( yfujikawa@ics.hit-u.ac.jp) es profesor asociado de estrategia empresarial internacional y decano asociado de asuntos exteriores en la Escuela de Posgrado de Estrategia Corporativa Internacional de la Universidad de Hitotsubashi en Tokio.

La empresa tiene mucho más que investigar sobre los clientes. Las opiniones de los clientes sobre las tiendas NextStage de TF no son nada consistentes. Incluso en la mente de una persona determinada, los sentimientos pueden variar de intensamente positivos a intensamente negativos. Es posible que los clientes no se den cuenta de las contradicciones. Es en este tipo de situaciones en las que los métodos de investigación tradicionales, que suponen que los clientes pueden verbalizar sus sentimientos, no ayudan a los vendedores a formarse una imagen coherente de las actitudes de los clientes. La empresa necesita ahondar en la mente consciente e inconsciente de los consumidores.

La investigación tradicional no ayuda a los vendedores a formarse una imagen coherente de las actitudes de los clientes.

Hace poco, una gran empresa farmacéutica investigó mucho para entender qué opinan los consumidores de dos de sus analgésicos: uno a base de paracetamol y otro a base de ibuprofeno. Las investigaciones tradicionales habían demostrado que los dos analgésicos estaban poco diferenciados, que los consumidores los consideraban intercambiables. En consecuencia, los estrategas estaban desconcertados acerca de cómo hacer que cada producto destacara por sí solo.

En una investigación individual que investigó las profundas metáforas utilizadas por los consumidores, se pidió a los consumidores empedernidos de los dos medicamentos que seleccionaran imágenes que representaran sus ideas y sentimientos acerca de los productos. Muchos eligieron cuadros de madres. Resultó que las elecciones de las personas con respecto a los analgésicos estaban fuertemente influenciadas por lo que sus madres les habían dado. Al investigar más a fondo, la empresa descubrió que las madres con acetaminofén eran diferentes de las madres con ibuprofeno. Algunos de los consumidores recordaron de la infancia que cuando se despertaban con secreción nasal, dolor de cabeza y dolor de garganta, sus madres les traían bebidas calmantes, les decían que se quedaran en casa y les daban acetaminofén. Otros recordaron que les dijeron que se levantaran, se vistieran e fueran a la escuela, a pesar de su enfermedad. Esos niños solían tomar ibuprofeno.

La empresa tenía ahora el principio de un panorama coherente: los clientes parecían predispuestos a creer que el paracetamol es para cuando se queda en casa y se cuida, y el ibuprofeno es para cuando quiere ir al trabajo o a la escuela a pesar de estar enfermo. Por lo tanto, la opinión de los consumidores con respecto a los productos era una posible fuente de diferenciación. La empresa utilizó esa visión para reforzar esta distinción en su marketing, creando un posicionamiento muy diferente para los productos.

Se podría argumentar que, estadísticamente hablando, la empresa se basó en una muestra muy pequeña para recopilar esta información. De hecho, simplemente no es práctico hacer entrevistas largas con un gran número de personas. Por eso muchas empresas utilizan este tipo de investigaciones como ayuda para formular una hipótesis que luego pueda validarse (o rechazarse) mediante la investigación cuantitativa tradicional. Un proceso similar podría ayudar a Tibal Fisher a crear una visión coherente de lo que los boomers que envejecen realmente quieren y lo que no quieren. Entonces, la empresa podría encargar encuestas a gran escala y otras formas de investigación para confirmar sus hipótesis.

Los métodos de investigación de este tipo, que provienen de la psicología y la ciencia cognitiva, tienen otra función importante: proporcionan información sobre cómo crear un vínculo emocional con los consumidores que la competencia no puede imitar fácilmente. Esta distinción es fundamental para las empresas en el mercado actual, ya que la mercantilización de los productos pone en peligro los beneficios.

Algunas empresas pueden hacer todo esto sin investigar a fondo las opiniones de los clientes. En general, esas empresas están dirigidas por ejecutivos con un talento innato para percibir lo que siente y piensa el cliente. Esos líderes, en cierto sentido, funcionan como «consumidores profesionales» y canalizan instintivamente las opiniones de los clientes hacia el marketing y la marca de la empresa. Pero incluso un vendedor muy sintonizado puede flaquear en su habilidad para leer los deseos y disgustos de los consumidores. A largo plazo, las empresas necesitan desarrollar una capacidad organizativa y crear un enfoque sistemático para descubrir lo que pasa por la mente de los clientes.

Lewis Carbone ( lcarbone@expeng.com) es el fundador y director de experiencia de la consultora Experience Engineering, con sede en Minneapolis, y autor de Al tanto: Cómo hacer que los clientes regresen una y otra vez (Prentice Hall, 2004).

Es importante averiguar dónde salió mal la investigación de clientes de la empresa, pero una pregunta más importante es la siguiente: ¿Qué debe hacer el equipo directivo de Tibal Fisher con las tiendas NextStage de la TF una vez que comience a descubrir las opiniones ocultas de los clientes sobre las tiendas y sus productos?

Aplicar un conocimiento profundo de los clientes de forma coherente y eficaz es un enorme desafío, incluso para las empresas que son muy progresistas en su comprensión de las metáforas profundas y en su voluntad de aprender cómo las marcas hacen sentir a los clientes. «Vale, ¿qué hago con esta información?» es uno de los estribillos más comunes que escucho.

Aplicar un conocimiento profundo de los clientes de forma coherente y eficaz es un enorme desafío.

Un hospital con el que trabajaba mi empresa determinó, a partir de una extensa investigación, que el movimiento era una metáfora clave en el servicio de urgencias. Mientras hubiera una sensación de movimiento, los pacientes y sus familiares sentían inconscientemente que estaban siendo atendidos. La gente quiere pasar de no saber a saber, del dolor al alivio; quieren seguir con sus vidas.

Sin embargo, traducir ese conocimiento en acciones fue un desafío. Trabajamos con el hospital en la implementación y, finalmente, la solución que surgió consistía en crear movimientos de varios tipos en muchas fases de la experiencia del paciente y su familia. Las familias ya no están sentadas en una sala de espera general hasta que el infierno se congele. En cambio, recorren el proceso junto con el paciente, van de una zona a otra, teniendo una sensación de movimiento. El lenguaje de los trabajadores clínicos cambió, de declaraciones como «Tengo que llevarlo aquí ahora» a «Ahora vamos a pasar a lo siguiente». La solución se extendió incluso a la selección de obras de arte y al uso de agua en movimiento. Durante años se han demostrado que la presencia de agua tiene un efecto curativo. Pero, ¿qué pasa con el agua? Es el movimiento, la liquidez. Con ese conocimiento, es más fácil entender el efecto de las fuentes y otras aplicaciones de diseño del agua.

En el caso de NextStage de TF, el primer paso, por supuesto, es que la empresa averigüe por qué los clientes no disfrutan de lo que sienten en las tiendas. La historia da pistas de que las tiendas y los productos hacen que los clientes se sientan viejos, y no a mucha gente le gusta que le recuerden que están envejeciendo. Tras años solicitando miembros a personas a los 50 años, AARP ha tenido que esforzarse mucho para evitar la impresión de que recibir el amable aviso de AARP por correo era una señal segura de que estaba al otro lado de la colina.

Para NextStage de TF, implementar el conocimiento sobre las opiniones de los clientes implicará tomar medidas para eliminar los recordatorios del envejecimiento, una tarea nada fácil para una tienda que vende aparatos dirigidos a personas mayores. Una cosa que la empresa podría hacer es eliminar los relojes que están a la venta y algunos de los espejos que se instalaron para que el espacio pareciera más grande y ventilado. No hay nada como un espejo para recordarnos cuántos años tenemos.

Otra cosa que podría hacer NextStage de TF es cambiar o eliminar la configuración de la cafetería. Sentarse en una habitación con otras personas mayores es un recordatorio de la similitud que lo vincula con ellas: la edad. Una empresa quiere que los clientes se vayan sintiéndose mejor consigo mismos, no peor. No me cabe duda de que en los grupos focales y las encuestas, los clientes potenciales dijeron a la empresa que el café era una gran idea, un lugar para conectar con personas como ellos. Los participantes probablemente dijeron cosas como: «Me sentiría mejor en las tiendas si supiera que hay otras personas en la misma situación». Pero esa no es la verdad. Los clientes suelen ser incapaces de expresar sus sentimientos más profundos. Por eso las empresas tienen que tomarse la molestia de trabajar con ellas cara a cara para averiguar qué es lo que las impulsa hacia una marca o se aleja de ella.