El dilema del sucesor

Un CEO respetado se acerca a la edad de jubilación. Sabe que solo es responsable designar un sucesor, y la junta está totalmente de acuerdo. Juntos, seleccionan a los candidatos internos, pero deciden que ninguno posee todas las habilidades necesarias para impulsar a la empresa. Pronto, contratan a una estrella brillante ajena a la empresa, con la seguridad de que, si tiene un buen desempeño, ascenderá al primer puesto en dos o tres años.

Al principio, el sucesor deslumbra. Lanza iniciativas estratégicas impresionantes, algunas que arrojan resultados sorprendentemente rápidos, e implementa prácticas de gestión que hacen el trabajo de forma más eficaz que nunca. El CEO y el consejo se felicitan a sí mismos por su acertada elección. Sin embargo, de forma lenta pero segura, el brillo de la estrella comienza a atenuarse. Su enfoque de tomar las riendas empieza a alejar al CEO y a los principales miembros del equipo de alta dirección. Entonces los ofende rotundamente. Pronto, sus iniciativas se resisten y algunas incluso se bloquean por completo.

El sucesor designado se frustra, incluso se enfada. En sus entrañas, sabe lo que pasa: el CEO tiene problemas para dejar su trabajo. No está preparado para ceder el control de la empresa que se ha esforzado por construir. Aun así, el consejo espera que el sucesor designado obtenga resultados impresionantes, y el propio sucesor sabe que debe hacer cambios organizativos y estratégicos para preparar a la empresa para el momento en que la dirija. Pero sin el apoyo del CEO y su equipo, ¿cómo puede hacerse cargo? El sucesor tiene las manos atadas. Si se esfuerza demasiado, aleja al CEO; si no se esfuerza lo suficiente, su desempeño no justificará un ascenso al primer puesto.

Así pues, el escenario está preparado para la el dilema del sucesor, un conjunto de circunstancias aparentemente intratables que han enredado a los líderes desde que ha habido organizaciones. De hecho, el drama de la sucesión de líderes es una parte atemporal de la condición humana; piense en la historia bíblica de Saúl y David y en El rey Lear de Shakespeare. En ambos casos, los reyes finalmente se vieron incapaces de dejarlo ir después de elegir a alguien para que los sucediera. En los tiempos y las organizaciones modernos, la historia de la sucesión se desarrolla con temas similares. Para el aspirante a líder, la sucesión es una época de gran emoción y promesas, la culminación de un largo y arduo ascenso a la cima. Para el líder en ejercicio, la sucesión es un momento para enfrentarse al paso del tiempo, al final de una carrera e incluso a la propia mortalidad. No es de extrañar que las relaciones entre los sucesores y las personas a las que esperan reemplazar estén tan cargadas de emociones.

El dilema del sucesor presenta un par de alternativas condenatorias. Si un CEO se resiste a pasar la antorcha, su aspirante a sucesor puede librar una guerra abierta para hacerse con el puesto más alto, pero eso puede ponerse feo y rara vez funciona. O el sucesor puede dimitir, una «solución» que puede dañar gravemente la reputación del sucesor y su cartera. Puede que salga relativamente ileso, pero un fracaso de alto perfil podría dificultar la búsqueda de segundas oportunidades.

El dilema del sucesor se ve agravado por el hecho de que pocas personas en una organización pueden ayudar al sucesor y al CEO a resolver su crisis. La mayoría de los consejos de administración se pierden de vista una vez que se contrata al sucesor; solo se registran periódicamente. Del mismo modo, la mayoría de los ejecutivos de recursos humanos no desempeñan una función atenuante, sobre todo porque pocos de ellos son el tipo de asesores de confianza necesarios para negociar un tratado de paz entre el CEO y su sucesor designado. Por lo tanto, el CEO y su aspirante a heredero están solos para superar o dejarse superar por el dilema del sucesor. Es lo último lo que ocurre más a menudo.

Pero el dilema del sucesor en sí mismo puede superarse. Cuatro prácticas pueden disipar e incluso prevenir el problema. Antes de aceptar el puesto número dos, el sucesor puede obtener todo lo posible sobre el CEO para evaluar su preparación emocional para dejar su puesto. El sucesor puede convertir en una prioridad máxima mantener una comunicación regular con el CEO. También puede desarrollar y utilizar un red equilibrada de asesoramiento personal para ayudar a navegar por los campos minados estratégicos y personales del cambio de liderazgo. Y, por último, puede centrarse en el final del juego, es decir, en sus objetivos profesionales, no en las trampas emocionales que los rodean.

El sucesor debe ser responsable de gestionar el dilema, porque es él quien más tiene que perder. El legado del CEO podría estar manchado por un conflicto con su aspirante a heredero, sobre todo si lo cubren los medios de comunicación. La junta podría verse afectada su credibilidad por haber estropeado uno de sus principales puestos. Y muchos empleados sufrirán si el CEO y el sucesor se enfrentan. Pero nadie paga el precio del dilema del sucesor como el propio sucesor. Debe ser dueño del problema y de su solución.

El campo minado de la sucesión

Las transiciones de liderazgo fallidas se producen con una frecuencia alarmante. John Walter fue nombrado presidente de AT&T en octubre de 1996 y se fue en nueve meses. Disney puso a Michael Ovitz como presidente en agosto de 1995; se fue a finales del año siguiente, cuando su relación con el presidente Michael Eisner se estropeó. Un probable heredero aparente de Citigroup, Jamie Dimon, se fue en 1998. Y justo el verano pasado, el presidente y director de operaciones de Merrill Lynch, Herb M. Allison, renunció antes de ocupar el máximo puesto de liderazgo que muchos pensaban que era suyo.

Sin embargo, las pruebas no son solo anecdóticas. Al analizar los registros de 1992 de miles de empresas que cotizan en bolsa, identificamos 94 que habían nombrado a una nueva persona para el puesto de director de operaciones ese año. De esos 94 aspirantes a directores ejecutivos, 35 fueron contratados de fuera de la organización. Cinco años después, 22 de esos ejecutivos habían dejado la empresa antes de ser ascendidos y cuatro seguían en su puesto original, 75% no había llegado a la cima como esperaba. (Este artículo se centra en las transiciones de los sucesores contratados desde fuera. Para obtener información breve sobre las sucesiones internas, consulte el recuadro lateral «Es diferente desde dentro».)

Es diferente desde dentro

El dilema del sucesor es claramente un duro desafío para los ejecutivos que vienen de fuera de la empresa. Pero, ¿qué pasa con los ejecutivos que ascienden desde dentro de la

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Del mismo modo que sería imposible vincular todos los matrimonios fallidos a un solo fenómeno, es imposible atribuir cada transición de liderazgo fallida al dilema del sucesor. Pero nuestras investigaciones y experiencia sugieren claramente que es, con diferencia, el principal impulsor de las sucesiones fallidas. De hecho, uno de nosotros ha asesorado a los directores ejecutivos y a sus posibles sucesores durante más de 100 transiciones en los últimos 25 años. En cada uno de esos casos, el dilema del sucesor estaba en juego, que causó su marca única de estragos personales y organizativos.

Una dinámica demasiado humana

La dinámica del dilema del sucesor puede empezar mucho antes de que el sucesor ponga un pie en su nuevo cargo. Incluso si una empresa tiene éxito, el consejo normalmente quiere contratar a un segundo al mando que pueda reunirse con un previsto desafío: una tecnología emergente, por ejemplo. Por eso el consejo y el CEO suelen estar de acuerdo en que deben contratar a un llamado «agente de cambio» para, eventualmente, dirigir la organización. Cuando la búsqueda produce un líder así, la junta deja claro que se esperan grandes cosas del sucesor designado, y rápido.

Y así, el nuevo sucesor se sumerge para obtener información sobre los productos, los mercados y los procesos internos. Incluso para los ejecutivos con años de experiencia, la curva de aprendizaje puede ser bastante pronunciada en los primeros meses; al fin y al cabo, no hay dos empresas idénticas. Al mismo tiempo, el sucesor debe aprender a operar en una cultura empresarial desconocida. De hecho, debe hacer que un nuevo sistema político funcione en su beneficio. Eso significa crear credibilidad entre las personas que ahora le rinden cuentas, algunas de las cuales esperaban que las nombraran para el puesto para el que lo contrataron. Como nos habló un ejecutivo sobre sus primeros días en el puesto de sucesor: «Pensaba que estaba bastante preparado para el puesto por mi experiencia en finanzas y porque era director de marketing [en mi antigua empresa]. Esas eran las áreas que también necesitaban atención aquí. Pero no contaba con que la cultura fuera tan diferente. Los problemas de marketing ya eran bastante difíciles, pero tenía que hacer que la gente pensara de otra manera para hacer las cosas más rápido y hacer que trabajaran en todos los departamentos y funciones. Eso era simplemente nuevo para ellos».

En medio de este intenso período de aprendizaje, el sucesor también debe tratar de construir una relación con la persona a la que espera reemplazar, un proceso plagado de dificultades. Como viene de fuera, el sucesor apenas conoce al CEO y, por lo tanto, entra en la relación con cautela. El sucesor suele evitar desafiar al CEO incluso cuando no está de acuerdo con él. Esa reticencia es comprensible, pero puede sembrar las semillas de los problemas. Tomemos el caso del ejecutivo que se incorporó a una gran empresa de servicios financieros como director de operaciones y esperaba tomar el cargo en tres años cuando el presidente se jubilara. El presidente había ayudado a dar forma a la industria, había fundado la asociación industrial y había formado a varios ejecutivos que se convirtieron en directores ejecutivos de éxito en otras empresas. No era una persona arrogante, pero la reputación del presidente lo convertía en una figura intimidante.

La empresa de servicios financieros estaba en buen estado, pero tenía margen de mejora. Necesitaba mejorar la eficiencia de sus operaciones comerciales para mantener bajos los costes. El nuevo sucesor encontró rápidamente formas de hacerlo, pero no sabía cómo decírselo al presidente sin que pareciera una falta de respeto. De hecho, se guardó sus opiniones para sí mismo y apoyó públicamente el enfoque del status quo del presidente en los negocios. En este caso, la junta reconoció el lío en el que estaba metido el COO y lo ayudó a resolverlo. Con mucha más frecuencia, el silencio del sucesor puede llevarlo a la frustración y al enfado.

La opinión del CEO

Si el sucesor se enfrenta a nuevos y abrumadores desafíos, también lo está el CEO. De hecho, nuestra experiencia e investigaciones indican que normalmente pasa por tres fases distintas después de la designación de un sucesor. En la primera fase, se siente satisfecho de haber «cumplido con su deber» al instalar una sustituta. Esa satisfacción puede durar varias semanas o varios meses, según la rapidez con la que el sucesor haga los cambios.

Sin embargo, cuando el sucesor empieza a cambiar las cosas, el CEO entra en la segunda fase, con un malestar creciente y una resistencia gradual. Si bien puede que esté contento de haber encontrado un sucesor en quien pueda confiar la empresa, el CEO pronto descubre que el coste de una transición sin problemas es tener que ceder el control. Se enfrenta a la realidad de entregar las decisiones importantes a alguien que, sin duda, puede dirigir la organización lo suficientemente bien, pero que tiene un estilo y prioridades diferentes. El CEO debe enfrentarse al hecho de que su sucesor dirigirá la empresa de manera diferente, y que simplemente se siente mal. Todavía quiere que la transición avance y trata de ocultar sus reacciones defensivas, al menos al principio. Pero eso no hace que sus sentimientos sean menos intensos.

Mientras el CEO se esfuerza por mantener parte del control, también descubre que tener un sucesor requiere que comparta el protagonismo en sus interacciones con el consejo de administración, los analistas bursátiles y la prensa. Aceptar ese cambio requiere un nivel de humildad por el que la mayoría de los directores ejecutivos no son conocidos. Un CEO que observamos disfrutaba de su alto perfil. La tensión creció rápidamente cuando contrató a un COO que era un agente de cambio agresivo. La cosa llegó a un punto crítico cuando el COO estaba de viaje de negocios. El CEO aprovechó la oportunidad para cambiar la relación jerárquica: asignó al director de TI que dependiera del director financiero, quien dependía del CEO. A pesar de que la medida despertó tensión en la empresa, ayudó al CEO a mantener la sensación de que él era el que estaba al mando.

También en la segunda fase, los directores ejecutivos comienzan a enfrentarse a la pregunta de qué hacer una vez que se jubilen. Para las personas que han dedicado todo su pensamiento y energía al trabajo durante muchos años y que se deleitan con su identidad como directores ejecutivos, esta puede ser una consideración difícil, incluso aterradora. Una investigación sobre los directores ejecutivos que se jubilan señala que muchos directores ejecutivos de empresas de éxito son ungidos héroes por empleados o inversores agradecidos. Como resultado, llegan a creer no solo que se merecen tantos elogios, sino también que son indispensables para el éxito continuo de la empresa.1 Mientras piensan en marcharse, su heroico concepto de sí mismo se rebela. No pueden vivir sin la empresa que los define y creen que la empresa no puede vivir sin ellos.

En este contexto, muchos directores ejecutivos comienzan a reflexionar sobre el significado y el alcance de su legado. Se preguntan por qué serán recordados, y muchos se dan cuenta de que podría verse ensombrecido, o quizás incluso disminuido, por lo que el nuevo líder intenta hacer. Por ejemplo, un director ejecutivo había dedicado gran parte de su carrera a desarrollar la capacidad de fabricación de su empresa; bajo el liderazgo del CEO, la empresa había comprado o construido 15 plantas en los Estados Unidos. Su sucesor, lo sabía, probablemente los vendería todos para centrar más la empresa en la prestación de servicios. Del mismo modo, otro CEO consideró que su mayor logro en su empresa fue la creación de una cultura en la que los empleados se cuidaran y respetaran unos a otros. En nombre de la mejora de los resultados financieros, su sucesor seguramente la desmantelaría, se dio cuenta el CEO, para crear un ambiente más centrado en el rendimiento. Racionalmente, ambos directores ejecutivos sabían que sus sucesores tenían que hacer los cambios; de hecho, los habían respaldado ellos mismos. Pero eso no detuvo sus sentimientos de tristeza y resentimiento por los nuevos planes. Es algo muy doloroso perder un legado y las emociones pueden apoderarse.

A medida que el CEO siente que su poder se está eclipsando, el impulso del sucesor es impulsar más y más cambios profundos. Con algunas iniciativas exitosas en su haber, pide más abiertamente la renovación y la reinvención, y articula más ampliamente su visión para la empresa. Eso no hace más que exacerbar la ya amenazada sensación de identidad y control del CEO, y le pisa los talones. Las dos «partes» entran en un conflicto más abierto y la comunicación entre ellas se interrumpe precipitadamente. De hecho, es aproximadamente en este momento cuando empieza a surgir la tercera fase (resistencia activa).

A medida que el CEO siente que su poder se está eclipsando, el impulso del sucesor es impulsar más y más cambios profundos.

Lo que ocurre a menudo después es un punto de inflexión del que no hay un regreso fácil. El CEO pide el apoyo de sus tropas, en su mayoría miembros de su equipo sénior. Muchos son cómplices voluntarios. Se sienten abrumados por los cambios del sucesor y tienen fuertes vínculos personales con el CEO. Tan pronto como el CEO muestre su desacuerdo con el estilo o la dirección del sucesor, aunque sea sutilmente, el equipo sénior se siente libre de operar en torno o sin el sucesor designado, por ejemplo, acudir directamente al CEO con ideas o planes.

Justo cuando el sucesor debería estar preparándose para ascender, se enfrenta al hecho de que el CEO quiere que se vaya.

La dinámica gira en espiral hacia abajo a partir de ahí. Pensando que no tiene otra alternativa, el sucesor sigue con su agenda de cambios para obtener la aprobación de la junta. De hecho, en muchos casos se esfuerza más que nunca por conseguir resultados impresionantes. Irónicamente, si el sucesor tiene éxito, el CEO se siente aún más amenazado, lo que hace que la relación se deteriore aún más. Si no tiene éxito, el CEO lo señala como prueba de que el sucesor no se merece el puesto más importante. En cualquier caso, justo cuando el sucesor debería estar preparándose para ascender, se enfrenta al hecho de que el CEO quiere que se vaya. En la mayoría de esos casos, después de un período de incómodas o dolorosas palizas por ambas partes, el sucesor se marcha.

Hacer frente al desafío

Las transiciones de liderazgo son situaciones de mucho en juego, pero el hecho es que la mayoría de las personas no están preparadas para cumplirlas. Eso no es sorprendente. Pocos ejecutivos pasan por más de un cambio de liderazgo de alto nivel a lo largo de su vida. El primer paso para prepararse es entender la dinámica que sustenta el cambio de guardia. De hecho, el solo hecho de saber que se está produciendo un drama psicológico es útil. Pero esa comprensión no es suficiente, la acción sí. Y esa acción, como hemos señalado, es responsabilidad del sucesor. Prácticamente todos los ejecutivos número dos que hemos observado y con los que hemos trabajado tienen la misma opinión: no espere que nadie le resuelva este problema, incluido el CEO. Como dijo un sucesor que superó una difícil transición: «Si mi hija estuviera pasando por esto, le diría que la manera de aumentar la probabilidad de hacer una transición exitosa es no asumir nunca que a nadie más le importa su éxito tanto como a usted. Tiene que encargarse del proceso usted mismo».

Hemos descubierto que ese proceso incluye las siguientes prácticas:

Obtenga todo lo posible sobre el CEO, profesional y personalmente, antes de fichar.

El sucesor puede ayudarse a sí mismo haciendo sus deberes antes de aceptar el puesto. A medida que aprenda sobre la empresa, debería esforzarse por aprender también sobre la carrera y la personalidad del CEO y cómo podría hacer frente a la realidad de su propia jubilación. Eso requiere una investigación delicada y no se pueden garantizar respuestas sólidas. Sin embargo, la empresa de búsqueda de ejecutivos debería poder arrojar luz sobre el estado mental del CEO y el sucesor también podría recopilar información relevante de entrevistas con miembros del consejo que conocen bien al CEO.

Un ejecutivo también puede hablar del proceso de transición con el propio CEO, asegurándose, por supuesto, de no sugerir que está ansioso por que el CEO se haga a un lado rápidamente. En ese diálogo, el candidato sucesor puede hacerse una idea de la opinión del CEO sobre las transiciones de liderazgo haciendo preguntas sobre el propio cambio del CEO al poder. ¿Era suave? ¿Participó un asesor? ¿Esa persona sigue disponible? ¿Cuál era la función de la junta? La información descubierta en un proceso de diagnóstico de este tipo puede no impedir que el sucesor entre en una situación difícil, pero al menos estará más preparado para los desafíos a los que se enfrente en el camino.

Mantenga una comunicación regular con el CEO.

Por simple que parezca, hablar es un poderoso antídoto contra el dilema del sucesor. Si un sucesor encuentra la manera de asegurarse de que él y el CEO mantienen conversaciones casi constantes, ha hecho todo lo posible para evitar los malentendidos y las señales perdidas de la frágil dinámica del liderazgo en transición. Por desgracia, es fácil para el sucesor y el CEO no hablar. Ambos están ocupados, normalmente con diferentes iniciativas, y ambos viajan. Ambos ejecutivos también tienen diferentes grupos de colegas y amigos dentro y fuera de la organización, lo que hace que las conversaciones improvisadas sean menos comunes.

Para superar esos obstáculos, el sucesor debe aprovechar todas las oportunidades para pasar tiempo con el CEO. El sucesor puede y debe viajar con el CEO para visitar las plantas de negocios o los clientes. Debería tomar la iniciativa de organizar reuniones periódicas con el CEO para revisar el negocio, y debería ir a esas sesiones con más preguntas que afirmaciones. Las reuniones funcionan mejor cuando son diálogos, no informes.

El sucesor también podría decidir hablar con el CEO antes de anunciar una decisión importante, como un cambio organizativo o una alianza. De hecho, los sucesores más inteligentes utilizan esas reuniones para poner a prueba sus ideas y solicitar la opinión del CEO. Eso es bueno para el negocio y genial para la relación. Lo que lleva a otro punto: la comunicación entre el sucesor y el CEO es buena en sí misma, pero es aún más eficaz cuando el sucesor se asegura de que sus palabras transmiten un respeto sincero por el CEO. Si es exagerado, el respeto puede parecer obsequioso, pero cuando un sucesor elogia a su jefe de vez en cuando y de forma genuina, marca la pauta que contribuye en gran medida a calmar las tensiones del dilema del sucesor.

Reúna y consulte con frecuencia con una red de asesoramiento personal equilibrada.

Como pocas empresas tienen sistemas integrados para facilitar las transiciones de liderazgo, los sucesores deben crear su propia red de asesores que les ayuden a navegar en este campo minado. Las mejores redes para este propósito incluyen a algunas personas que pueden ofrecer consejos sobre estrategia u operaciones y a otras que pueden ofrecer consejos sobre la realidad política de una empresa que está pasando por un cambio operativo y un traspaso de liderazgo. Las redes equilibradas de asesoramiento personal deberían estar compuestas por una combinación juiciosa de asesores externos e internos. Los asesores externos deben provenir de los mentores, colegas y amigos del sucesor ajenos a la empresa; deben centrarse únicamente en sus intereses. Los asesores internos deben tener los conocimientos técnicos necesarios y una visión profunda de las operaciones, la historia, la política y la cultura de la empresa.

La utilidad de una red de asesoramiento personal equilibrada se ve en el caso de un sucesor que descubrió que la cultura de la empresa a la que se había unido se interponía firmemente en sus planes de cambios rápidos. El servicio de atención al cliente de la empresa era malo y el sucesor designado determinó rápidamente el motivo. «Nunca entregamos a nuestros clientes a tiempo porque el programa de producción se basaba en las relaciones, no en los procedimientos», recuerda. «Si un director de producto lanzaba un nuevo producto y necesitaba que el director de la planta cambiara el horario, lo negociaba en el juego de cartas del viernes por la noche o con una cerveza. Nunca se haría en una reunión de producción. Así que la gente que no sabía cómo jugar estaba en una verdadera desventaja, y nuestros costes y horarios en la planta eran un desastre». El sucesor sabía que no podía pedir ayuda al CEO. «Había ayudado a crear esa cultura», explicó.

El sucesor pidió el consejo de dos personas. Uno era un consultor que había trabajado anteriormente con la empresa para mejorar sus operaciones y su cultura. El consultor era respetado por los directivos de toda la empresa y por el CEO. La segunda persona fue su jefe y mentor retirado, que entendía los problemas de suministro de producción y era creativo a la hora de resolverlos. Igual de importante es que su exjefe se preocupaba profundamente por la carrera del sucesor.

Durante las semanas siguientes, el consultor se reunió con una muestra representativa de personas que participaban en el suministro de productos, trazó un mapa de los procesos de toma de decisiones y calculó los costes de la forma de operación actual. También se reunió con el sucesor y el exjefe del sucesor para revisar sus conclusiones. Juntos, los tres formularon e implementaron una estrategia que se tradujo en importantes mejoras en el servicio de atención al cliente. Lo mejor de todo es que lo hicieron sin agitar demasiado las plumas, una de las principales virtudes de una red de asesoramiento personal equilibrada.

Una última forma de utilizar una red de asesoramiento personal equilibrada es mediante la mediación. Un miembro de la junta, un asesor externo o un alto funcionario pueden unir al sucesor y al CEO si cuenta con la confianza de ambas partes y si no tiene ningún interés personal excepto en querer ver una resolución positiva. Esa persona también podría razonar con el CEO de una manera que el segundo al mando no puede. (Para ver un ejemplo de esta facilitación, consulte el recuadro lateral «Una sucesión salvada del borde del abismo»).

Una sucesión salvada del borde del abismo

La historia de Bill y Howard comienza como una transición de liderazgo destinada al fracaso. No fue así. Bill, un talentoso ejecutivo contratado para suceder a Howard como CEO de

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Concéntrese en el final del juego.

Debido a la intensidad de las emociones y al espíritu competitivo de muchos sucesores, pueden considerar un desacuerdo con el CEO como un concurso que hay que ganar. Pierden temporalmente de vista su objetivo final: llegar a la cima y llevar a la empresa hacia adelante. Un sucesor que no logró hacer la transición al primer puesto se lamentó después: «Había decidido desde el principio lo que quería antes que ninguno de mis amigos, el tipo de trabajo y el tipo de lugar en el que quería trabajar. Cuando conseguí el puesto de sucesor, fue como si hubiera ido al cielo. Ahí estaba todo bien». Entonces, recordó: «Me vi envuelto en una batalla que nunca pretendía librar. Dejé que mis sentimientos y mi orgullo me distrajeran la vista y dejé de pensar en el verdadero objetivo». Este líder no pudo gestionar sus emociones. Dejó que el dilema del sucesor se apoderara de él. Luchando hacia su objetivo, no sabía cuándo retirarse ni cómo hacerlo con elegancia. Los líderes deben ser capaces de hacer ambas cosas para gestionar el dilema del sucesor.

Una forma de que el sucesor controle sus emociones es practicar la empatía y centrarse en lo que está pasando el CEO más que en su propia experiencia. Un sucesor designado y envuelto en una difícil transición llegó a entender lo que estaba viviendo su jefe, con la ayuda de su esposa y dos miembros de la junta. Le ayudaron a darse cuenta de que las acciones del CEO, como anular las decisiones del sucesor y hacerse cargo de sus reuniones, no demostraban que hubiera cambiado de opinión acerca de la jubilación. Más bien, demostraron que el CEO estaba luchando por perder el puesto que le daba su identidad. La esposa del sucesor lo expresó de la manera más directa al decir: «No se trata de usted. [El CEO] no piensa en usted en absoluto mientras hace estas cosas. Todo gira en torno a él».

Quizás la parte más difícil de gestionar el dilema del sucesor sea permitir que el propio CEO salve las apariencias. También puede ser la parte más importante. Tomemos el caso mencionado anteriormente en este artículo sobre el CEO que cambió su función de presentación de informes mientras su sucesor estaba fuera. Al principio, el COO se enfadó cuando regresó de su viaje. Pero pronto se dio cuenta de que no era una batalla que elegir. El CEO solo quería demostrar a la organización que seguía siendo el jefe. El sucesor se reunió discretamente con el director financiero y juntos decidieron que ambos trabajarían con el director de TI. «Decidí que aún podía conseguir los cambios que quería en la TI», recuerda el sucesor, «y que el único motivo para hacer un problema al respecto era mi ego». En vez de eso, dejó que el orgullo del CEO ganara y consiguió el puesto más importante 18 meses después.

Un drama atemporal

El conmovedor y a menudo doloroso drama de la sucesión es antiguo. A medida que una persona alcanza nuevas alturas, otra debe caer o, al menos, alejarse de los focos. Por lo tanto, la sucesión obliga a sus jugadores a enfrentarse a las duras y eternas cuestiones humanas del poder y la identidad. Y deben hacerlo con muchos ojos puestos en ellos, incluidos los medios de comunicación, sus colegas y sus familias. Pero el público más duro al que deben enfrentarse los personajes del drama de la sucesión son ellos mismos y los demás.

Sin embargo, las transiciones de liderazgo se pueden gestionar de manera que aumenten las probabilidades de éxito. El sucesor puede prepararse para el desafío antes de unirse a la organización. Una vez lo haga, podrá trabajar asiduamente para crear una buena relación con el líder en ejercicio. También puede recurrir a la ayuda externa de asesores. Al final, el éxito o el fracaso de una transición de liderazgo pertenece al sucesor y siempre será así.

1. Jeffrey A. Sonnenfeld, La despedida del héroe (Oxford University Press, 1988).