Las sutiles formas en que nuestras pantallas nos separan

Una vez le pregunté a un exalmirante de la Marina de los Estados Unidos a cargo de una flota de portaaviones qué pensaba de colaborar con la gente a través del correo electrónico, los ordenadores, los teléfonos inteligentes, etc. En respuesta, me contó la siguiente historia:

«Yo nunca enviaría a un piloto novato a aterrizar un avión de combate en la cubierta de un portaaviones en mitad de la noche, en medio del océano en luna nueva. Está completamente negro. No puede ver su mano delante de su cara. El piloto tiene todos sus instrumentos preparados. Siempre sabe su altitud, velocidad y distancia exactas desde el barco. Pero no tiene lo único crucial que necesita para aterrizar de forma segura. No tiene ninguna percepción de profundidad. Y eso es lo que siento cuando «hablo» con la gente en Internet, no tengo una percepción profunda».

Al igual que el piloto de combate equipado con toda la tecnología que aparentemente necesitaría para aterrizar de forma segura en el portaaviones, la fuerza laboral actual tiene herramientas más que suficientes para enviar información de ida y vuelta a personas de todo el mundo. Pero esas herramientas (y su uso) no constituyen necesariamente una colaboración.

La colaboración implica algo más que transmitir datos de un lado a otro en un intento de desarrollar lo que a menudo es un producto anodino que puede resultar tan olvidable como las propias interacciones. La colaboración genuina se logra mediante intercambios continuos y significativos entre personas que comparten la pasión y el respeto mutuos. Intercambiar ideas y correr riesgos en nombre de los demás y de la organización es clave. En última instancia, las nuevas innovaciones y la resolución de problemas críticos se logran a través de las relaciones.

Sin embargo, los trabajadores actuales que tocan el teclado tienen muy poco contexto en torno a quiénes son sus homólogos, qué opinan de las cosas o qué es lo que esperan; en otras palabras, qué los motiva. Sin una perspectiva panorámica, es difícil formarse un sentido de propósito común. De hecho, cuando una pantalla aparentemente inteligente es el único marco a la vista, la gente suele decodificar los mensajes por defecto en función de lo que sabe, llenando el vacío contextual utilizando su propia experiencia para colorear los fondos en blanco detrás de sus compañeros de trabajo. Pero esto puede crear percepciones distorsionadas sobre los valores y creencias de otras personas y provocar acertijos en la colaboración.

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La fuerza laboral mundial actual suele ignorar el panorama general, aparte de poder identificarse como un punto en el mapa de una red social o una caja en un organigrama voluminoso. Esta falta de contexto compartido —entre los miembros del equipo y con la propia empresa— es la base de un fenómeno en rápido crecimiento llamado «distancia virtual».

La distancia virtual es una sensación de desapego psicológico y emocional que comienza a crecer poco a poco e inconscientemente cuando la mayoría de los encuentros y experiencias están mediados por las pantallas de los dispositivos inteligentes. A menudo se asume que los culpables son los sospechosos habituales: la separación física o las brechas de huso horario. Pero no lo están. La distancia física no cabe duda de que puede contribuir a la distancia virtual; sin embargo, los principales problemas se deben a circunstancias más sutiles.

El modelo de distancia virtual se compone de tres factores: distancia física, distancia operativa y distancia de afinidad. La distancia física es esencialmente una distancia geográfica. La distancia operativa aumenta cuando hay una falta de contexto compartido que puede producir ruidos no deseados en el sistema, como problemas de comunicación que pueden irritar a la gente o problemas técnicos, como un fallo en la conexión de Skype o una conferencia telefónica con una mala conexión. La distancia de afinidad proviene de un conjunto de corrientes subterráneas que fluyen constantemente que pueden impedir que las relaciones profundas echen raíces. Por ejemplo, puede que no comprenda lo que su colega valora en su trabajo y viceversa. O puede que usted y los demás no reconozcan que comparten el mismo futuro o destino. Esto puede tener la consecuencia no deseada de evitar el esfuerzo por construir relaciones más ricas y duraderas, ya que, en ausencia de una reciprocidad significativa, la motivación para hacerlo puede que nunca se manifieste.

Mis colegas y yo hemos medido altos niveles de distancia virtual en todo el mundo. Los datos demuestran claramente que una distancia virtual descontrolada puede provocar efectos no deseados y no deseados. Por ejemplo, cuando la distancia virtual es relativamente alta:

• Los comportamientos innovadores caen más de un 90%
• La confianza cae más de un 80%
• Las conductas cooperativas y de ayuda a reducir más de un 80%
• La claridad de los roles y los objetivos disminuye un 75%
• El éxito del proyecto se reduce más de un 50%
• El compromiso y la satisfacción organizacionales disminuyen en más de un 50%

La distancia virtual genera un cambio en la forma en que las personas sentir sobre sí mismos, sobre otras personas y la forma en que se ven a sí mismos como parte o separados del panorama organizacional más amplio. En ausencia de un contexto compartido, el paradoja de la conectividad emerge: cuantas más personas estén conectadas, más aisladas se sentirán. Y los aislados entre los aislados no colaboran, sino que simplemente cumplen con los edictos de la dirección. Pero el cumplimiento no es lo mismo que la colaboración. Así que, como los pilotos dando vueltas en círculos en la oscuridad, gran parte de la fuerza laboral actual se pierde en la transmisión porque no quieren correr el riesgo de chocar en la cubierta del portaaviones.

Pero este no tiene por qué ser así.

Para restablecer la verdadera colaboración, los líderes deben restablecer continuamente el contexto compartido. Un ejemplo sencillo sería asegurarse de que todos los miembros del equipo saben cuál es la hora local de cada participante de una llamada. Si es tarde para un miembro, el líder puede reconocer que, sea cual sea la lista de tareas que resulte de la llamada, puede empezar por la mañana. Lo crea o no, esta pequeña cosa (poner la hora del día en contexto y actuar en consecuencia) puede ayudar a un miembro del equipo a sentirse respetado. También demuestra a los demás miembros del equipo que el director es compasivo, lo que hace que todos se sientan más a gusto. Revelar el contexto compartido y hacer los ajustes adecuados pueden tener un profundo impacto en el rendimiento.

Cuando los líderes aprenden a levantar el velo de la distancia virtual, las personas pueden ver en los demás lo que más importa, lo que los inspira a actuar en nombre de los demás, la humanidad que comparten.

En una organización cuya misión era trabajar en favor de la salud de los niños, medimos la distancia virtual y descubrimos que era alta en cuanto a la distancia de afinidad, es decir, las personas no formaban muy buenas relaciones. Es un caso interesante, porque todos los empleados estaban en un edificio, pero repartidos en dos plantas. La mayoría de los líderes podrían suponer que, dado que las personas estuvieran «ubicadas en el mismo lugar», no habría problemas con la distancia virtual. Sin embargo, ocurre con las personas que se sientan una al lado de la otra tanto como entre empleados lejanos. Una vez que se reveló la distancia virtual, los ejecutivos de nivel C tomaron medidas y pusieron en marcha estrategias para aumentar las conexiones sociales al mostrar regularmente las contribuciones de los miembros del equipo. Por ejemplo, la alta dirección reconoció públicamente el trabajo de una persona que había permitido ayudar a uno de los hospitales miembros a salvar la vida de un niño, y vinculó sus esfuerzos directamente a la misión de la empresa. El reconocimiento llegó en forma de un anuncio por correo electrónico, una publicación en el boletín y el director felicitó verbalmente al miembro del equipo durante una llamada regular. Si no hubiera sido por la formación virtual a distancia que el gerente había promulgado, ese empleado nunca habría recibido los elogios que se merecía.

En otro ejemplo, un análisis de distancia virtual realizado en una gran institución de servicios financieros también reveló un alto nivel de distancia de afinidad. Este problema en particular se debe a una pérdida de 3 millones de dólares provocada por un importante retraso en el proyecto. Para garantizar que la situación no volviera a ocurrir, la dirección ejecutiva puso en marcha un proceso para garantizar que, cuando se formaran los equipos de proyecto, procedieran de un grupo diverso de personas, que nunca habían trabajado juntas antes, pero que se conocían. Estos «lazos débiles» facilitaron una formación de confianza más rápida. Este enfoque también ayuda a los empleados a crear redes sociales más amplias en toda la organización al reducir la distancia virtual entre las personas y con la propia empresa desde el principio. Los proyectos que utilizaban esta y otras heurísticas de distancia virtual tuvieron mucho más éxito que los proyectos que prestaban poca atención a la dinámica de la distancia virtual.

Con el tiempo, al implementar estas y otras estrategias de gestión de la distancia virtual, esta organización obtuvo importantes beneficios al reducir la distancia virtual y aumentar el rendimiento financiero, lo que llevó a un aumento del precio de las acciones y del valor accionarial.

Para los líderes, el primer paso para reducir la distancia virtual es darse cuenta de que está muy arraigada en todos los lugares donde se producen interacciones basadas en la pantalla: entre personas sentadas una al lado de la otra con los pulgares golpeando con los pulgares mientras se reúnen para comer o entre miembros del equipo repartidos por todo el mundo con solo una pantalla brillante que les hace compañía. Para abordarlo, los líderes deben desarrollar la destreza tecnológica, que es la capacidad de actuar deliberadamente al comunicarse, entender qué mensaje transmitir, cuándo y a través de qué canal (cara a cara, teléfono, correo electrónico, vídeo, etc.). Por ejemplo, nunca despediría a alguien por videochat, aunque a veces puede ser apropiado conocer a un nuevo cliente de esa manera. Antes de enviar un mensaje, siempre debe preguntarse: «¿Qué es lo que quiero? receptor para hacer ¿después de transmitir este mensaje?» Si se da cuenta de que solo necesita una respuesta sencilla, lo mejor es el correo electrónico. Si, por otro lado, quiere una explicación más detallada, probablemente sea mejor (y más rápido) obtenerla por teléfono. Si piensa en el quién, el qué, el cuándo, el dónde y el cómo de la mensajería e incluye cuánto contexto puede necesitar la otra persona para entender perfectamente su mensaje, reducirá la distancia virtual y mejorará el rendimiento.

Para establecer una confianza más estrecha que impulse una colaboración genuina, los líderes tienen que reducir la distancia virtual y estimular la sensación compartida de que todos están en el mismo barco —o como mínimo— de que hay un barco.