La conexión entre la estrategia y la tecnología

La última década revela la creciente conciencia de los directivos sobre la necesidad de incorporar las cuestiones tecnológicas en la toma de decisiones estratégicas. Cada vez descubren más que la tecnología y la estrategia son inseparables. Porque la tecnología tiene una lógica interna que simplemente hay que tener en cuenta en la planificación estratégica de la empresa: el proceso de crear un concepto del negocio en el que se encuentra, identificar sus metas y objetivos y las políticas a largo plazo para cumplirlos y formular planes de acción. La tecnología —más que simples detalles prácticos— incluye los complejos sistemas de planificación y producción mediante los cuales la capacidad abstracta de una empresa se traduce en los bienes y servicios de los que, en última instancia, depende para tener éxito. Más de 30 libros y artículos a los que hace referencia el autor expresan esta creciente percepción por parte de los directivos de la necesidad de situar las decisiones tecnológicas en el contexto de la estrategia empresarial general.

Hace unos diez años, Donald R. Schoen resumió hábilmente para los lectores de HBR las mejores ideas sobre varios temas estrechamente relacionados: la relación de la tecnología con la estructura organizacional, el aparato de previsión tecnológica y las características del proceso innovador.

En retrospectiva, sus observaciones más reveladoras pueden haber sido las que, de paso, revelaron el difícil estado de la literatura.

De escritura especializada en las diversas áreas funcionales no le faltó. Pero del material sobre el» proceso total mediante la cual las empresas traducen un avance tecnológico, una idea o un invento en productos, procesos o servicios», encontró muy poco.1

Hasta hace poco, la situación solo había mejorado marginalmente. Un Niágara de investigaciones publicadas inundó temas como la gestión de la I+D en los laboratorios de investigación individuales, los sistemas de recompensas para el personal de I+D y las técnicas de evaluación de proyectos de I+D. Sin embargo, la perspectiva de material que relacionara las consideraciones tecnológicas con las preocupaciones estratégicas de las empresas siguió siendo saharaui durante mucho tiempo.

¿Por qué? Se sugieren tres explicaciones por sí solas:

1. Los investigadores de campos especializados no podían ponerse de acuerdo sobre los tipos de preguntas más generales que debían examinarse ni sobre los contextos en los que examinarlas.

2. Al carecer de un sentido común, naturalmente tendían a restringir su trabajo a los datos que les resultaban más familiares y que mejor se adaptaban a su experiencia particular.

3. El ritmo y el alcance de los avances requerían un grado de conocimiento tecnológico que rara vez se encuentra junto con una gran apreciación de las preocupaciones de las empresas.

El tipo de persona, el propósito común y los conocimientos disciplinados en los que debe basarse cualquier verdadera investigación tecnológica orientada a los negocios, todo esto ha tardado en aparecer. Incluso hoy en día no existe un acuerdo universal sobre qué datos son relevantes o qué técnicas de análisis son apropiadas, aunque el área de desacuerdo se ha reducido.

Pero, por fin, el tipo adecuado de persona está en el lugar y en el trabajo: el investigador que se siente igual de cómodo con los detalles técnicos y el punto de vista empresarial.

De acuerdo con todo esto, ¿por qué los lectores de HBR —incluso los de empresas de tecnología moderada o alta— deberían interesarse por la evolución de la forma y el impulso de un cuerpo de literatura de investigación? ¿Por qué debería importarles que el conocimiento disciplinado haya empezado a aparecer poco a poco de la manera que voy a describir?

El curso de investigación en un campo determinado es tanto una agenda para las preguntas que aún no han sido respondidas como un reflejo de cómo la experiencia ha cedido hasta ahora a la comprensión. Sintetiza la práctica y la perspicacia dispersas y eleva ambas al nivel de un esfuerzo consciente y sistemático, del mismo modo que una fotografía aérea distingue patrones significativos en lo que, desde el nivel del suelo, parece un caos sin paliar.

Por lo tanto, la forma de la literatura tecnológica de la última década es importante tanto para los investigadores como para los gerentes por lo que dice indirectamente sobre su experiencia diaria acumulada. Traza su compleja y creciente conciencia de lo que necesitan saber para hacer su trabajo: la necesidad de comprender lo más plenamente posible las implicaciones estratégicas de la tecnología de una empresa.

Una literatura orientada a la estrategia

Existe un vínculo fundamental entre la tecnología y la estrategia; la única opción real es si los directivos quieren verla.

Cuatro tendencias distintivas separan esta investigación reciente de trabajos anteriores:

1. La voluntad de cruzar los límites funcionales más antiguos en la búsqueda de conceptos analíticos lo suficientemente elegantes como para dar sentido a los datos cada vez más sofisticados.

2. Mantener el enfoque interpretativo principal en las formas en que las decisiones clave de la empresa afectan o se ven afectadas por las variaciones de la tecnología y no en esas variaciones en sí mismas.

3. La concepción de la tecnología incluye no solo los productos de una empresa y la habilidad necesaria para fabricarlos, sino también los elaborados sistemas de planificación y producción a través de los cuales la capacidad abstracta se convierte en bienes y servicios vendibles.

4. La visión de la tecnología como una parte central del pensamiento empresarial en todos los niveles y no como una especie de fenómeno alienígena que todos, excepto los ingenieros de I+D, deben mantener a distancia.

Estas tendencias han subrayado conjuntamente la aún valiosa observación de Donald A. Schon, autor de Tecnología y cambio: «Hemos aceptado el cambio tecnológico… como un instrumento… [como] lo que hacen las instituciones establecidas para lograr objetivos sociales estables. La usamos para hacer lo que queremos hacer y seguimos siendo los mismos en todo momento.

«Pero, a medida que aprendemos, la innovación tecnológica nos pertenece menos de lo que le pertenecemos. Tiene sus propias exigencias y efectos en la naturaleza y la estructura de las empresas, las industrias, las relaciones entre el gobierno y la industria y los valores y normas que componen nuestra idea de nosotros mismos y del progreso. No seguimos siendo los mismos en todo momento».2

De hecho, la experiencia de la última década ha demostrado sin lugar a dudas que los productos y procesos de la tecnología tienen una lógica —una dinámica interna— propia que debe respetarse en el pensamiento empresarial. No son contadores neutrales que se muevan por el tablero de ajedrez de la competencia por decreto de la dirección.

La tecnología mantiene una relación integral con el pensamiento estratégico de la empresa, ya que ayuda a definir el abanico de sus posibilidades. Al mismo tiempo, proporciona una buena parte de los medios con los que se va a llevar a cabo la estrategia, una vez decidida.

Aunque todo esto parezca de sentido común, es la conclusión alcanzada con tanto esfuerzo de una investigación larga y laboriosa. Haga una pausa para revisar cómo surgió este consenso y cómo el conocimiento de la tecnología influyó en la forma en que los directivos piensan sobre la estrategia.

Indicadores económicos

Los hallazgos recientes de los economistas señalan el camino para ver la tecnología en términos estratégicos.

Varios estudios sobre la innovación basados en la economía apuntaron temprana y enérgicamente la importancia de esta toma de conciencia. Son de especial interés los resultados del proyecto SAPPHO publicados y analizados por Christopher Freeman.

SAPPHO, un proyecto de investigación de varios años en la Universidad de Sussex, tenía como objetivo entender el éxito diferencial de varios intentos combinados (uno exitoso y otro no) de tipos similares de innovación industrial. «Al ‘combinar’ los intentos de innovación», señala Freeman, «se esperaba discriminar entre las características respectivas del fracaso y el éxito».3

¿Qué mostraron los resultados? De las 200 mediciones utilizadas para definir las diferencias clave entre las mitades de cada par innovador, la mayoría no demostró el valor predictivo que se esperaba de ellas. El éxito o el fracaso relativos no se asociaron de manera significativa a la organización de los departamentos o equipos de proyectos de I+D, a las técnicas de evaluación de los proyectos de I+D ni a los incentivos ofrecidos al personal de I+D.

De hecho, tampoco se asoció a factores como la prioridad de las patentes, las cualificaciones académicas del personal, la representación de ingenieros o científicos en los consejos de administración de las empresas, el cumplimiento de los plazos o incluso el tiempo de entrega del desarrollo.

Las medidas que discriminaban entre el éxito y el fracaso eran pocas: el tamaño del equipo del proyecto (es decir, la concentración del esfuerzo), el calibre de las comunicaciones especializadas con la comunidad científica externa, el estatus y la antigüedad de los directores a cargo de la innovación y, sobre todo, la atención prestada a lo largo del camino a combinar el desarrollo de la tecnología con las necesidades del mercado.

Freeman expone el caso de manera sucinta: «Los intentos exitosos [de innovación] se distinguían con frecuencia del fracaso por una mayor atención a la educación de los usuarios, a la publicidad, a las previsiones y ventas del mercado… y a la comprensión de las necesidades de los usuarios».4

Otros investigadores británicos que trabajan en la misma línea han llegado a una conclusión similar: «Quizás la generalización más alta que se puede hacer con seguridad sobre la innovación tecnológica sea que debe implicar la síntesis de algún tipo de necesidad [del mercado] con algún tipo de posibilidad técnica».5

Esta afirmación, a su vez, está respaldada por el extenso trabajo de Edwin Mansfield sobre la economía de la innovación. Al comentar el riesgo que implica la I+D, Mansfield sostiene extensamente que «gran parte del riesgo… se debe a las posibles dificultades a las que se enfrenta un nuevo producto o proceso en el mercado, no a las incertidumbres puramente técnicas.

«Además, estos resultados… hacen que uno se pregunte si una mejor coordinación entre el personal de marketing e I+D no podría reducir el gran porcentaje de proyectos técnicamente exitosos que son fracasos comerciales… [y] si el porcentaje podría reducirse con una mejor coordinación e incentivos para aplicar políticas que beneficien a toda la empresa, no solo a determinados departamentos».6

En resumen, el éxito de la innovación parece estar en función de una buena comunicación, una asignación de los recursos con un propósito determinado, un apoyo de primer nivel dentro de la organización y una adaptación cuidadosa de la tecnología al mercado. Si estos factores tienen un denominador común destacado, es que todos son elementos clave a la hora de definir e implementar la estrategia corporativa.

Por lo tanto, las lecciones de la innovación abordan el interés explícito de Schoen, mencionado al principio, por el «proceso total» mediante el cual la tecnología se incorpora a las preocupaciones generales de la empresa. Sugieren al menos una forma para que los directivos comiencen a pensar en la tecnología en términos estratégicos.

Consideraciones sobre la fabricación

Es una tontería que los directivos dejen la dimensión tecnológica de las operaciones de fabricación fuera de su pensamiento estratégico.

Surgen sugerencias adicionales, en parte, del trabajo de Wickham Skinner sobre la gestión estratégica «de arriba hacia abajo» de la función de fabricación.7 Dos artículos recientes de Robert H. Hayes y Steven C. Wheelwright son buenos ejemplos de ello. Más allá de la preocupación conocida desde hace mucho tiempo por los detalles puramente técnicos y la reducción de costes a corto plazo, sitúan las consideraciones de fabricación en un contexto estratégico amplio al reconocer que «así como el producto y el mercado pasan por una serie de etapas importantes, también lo hace el proceso de producción utilizado en la fabricación de ese producto».8

Hayes y Wheelwright descubren que esta secuencia dual constituye una matriz producto-proceso, una cuadrícula bidimensional que traza un aspecto fundamental, aunque a menudo se pasa por alto, del posicionamiento estratégico de las unidades de negocio. Saber dónde está o debería posicionarse una unidad de producción determinada en la matriz puede ayudar a los gerentes a:

1. Defina con mayor precisión la naturaleza de su negocio, las bases operativas para su afirmación de una competencia distintiva, las inevitables compensaciones entre la eficiencia de los productos y la flexibilidad innovadora y la mejor lógica para organizar sus distintas tareas de fabricación.

2. Evalúe una dislocación en la estructura o la estrategia provocada externamente, esa «pérdida de concentración» común pero poco entendida que a menudo acompaña a la ruptura de la coherencia organizacional.

3. Planifique un crecimiento ordenado a largo plazo.

Esta matriz se basa en la revisión sustancial de la doctrina de la fabricación llevada a cabo principalmente por William J. Abernathy y James M. Utterback. De forma individual y en colaboración, son responsables de una serie de publicaciones complementarias, las más inclusivas son «Gestión de la tecnología» de Utterback y de Abernathy El dilema de la productividad.

Entre ellas, demuestran con detalles convincentes una nueva y sencilla verdad: «La gestión de las operaciones y la gestión de la innovación y el cambio tecnológicos están inextricablemente vinculadas». Más que eso, las operaciones y la tecnología, si se entienden bien, están inextricablemente vinculadas a toda la gama de consideraciones relacionadas con la estrategia.9

En su formulación conjunta, la evolución de la tecnología de procesos hacia el alto grado de productividad que hacen posible las economías de escala de las curvas de aprendizaje tiene un efecto que se refuerza mutuamente en la evolución del producto. El cambio en uno tiende a producir un «patrón de cambio constante» en el otro; cada uno evoluciona en respuesta simbiótica al otro, así como a las presiones competitivas externas.

En consecuencia, es un grave error tratarlos simplemente como fenómenos independientes, aunque estrechamente relacionados. En cambio, «una línea de productos y su proceso de producción asociado [deberían] tomarse juntos como unidad de análisis», es decir, juntos constituyen una «unidad de producción».10

Las investigaciones anteriores se centraron en casos específicos de innovación de productos o procesos o en los avances en todo el sector. Por el contrario, esta orientación de «unidad productiva» dirige la atención hacia las regularidades, los patrones consistentemente predecibles del cambio tecnológico. La exposición, reproducida de Abernathy El dilema de la productividad, resume estos patrones.

Exhibir las características de la unidad de producción Fuente: William J. Abernathy, The Productivity Dilemma: Roadblock to Innovation in the Automobile Industry (Baltimore, Maryland: Johns Hopkins University Press, 1978), pág. 148. Derechos de autor © 1978 de William J. Abernathy.

A medida que los procesos de fabricación se hacen más eficientes y la variedad general de productos disminuye en favor de un único diseño dominante, se producen otros avances:

• La naturaleza del cambio tecnológico en sí mismo cambia. La tendencia de la innovación es menos hacia cambios novedosos o radicales y más hacia mejoras graduales y que reducen los costes en el diseño de los productos y la técnica de producción.

• Del mismo modo, el estímulo al cambio tiende a provenir menos de las sugerencias o aplicaciones de los usuarios externos y más de la dinámica interna de la eficiencia de las curvas de aprendizaje.11

• Las tareas clave de la mano de obra calificada en los trabajos de fabricación tienden a convertirse en las de un supervisor de sistemas.

• Se necesitan grados más altos de integración vertical hacia atrás para garantizar el control de las fuentes de suministro delicadamente equilibradas.

• La capacidad de la planta tiende a restringirse drásticamente a operaciones estrechamente integradas, es decir, se acerca más al ideal de Skinner de una «fábrica centrada».12

Estas regularidades recién percibidas no son solo observaciones vanas. Afirman, en primer lugar, la relevancia de la fabricación, olvidada durante mucho tiempo, y, por extensión, de la tecnología de procesos que la anima a pensar estratégicamente.

Los gerentes ya no pueden darse el lujo de ver las operaciones como un aparato neutral para la producción de productos. Tanto como, por ejemplo, el marketing o la fabricación tienen datos importantes que contribuyen al amplio proceso de planificación estratégica.

De hecho, estas regularidades dejan en claro lo importante que es que la estrategia corporativa aborde la cuestión de lograr una combinación adecuada entre las unidades de producción en las diferentes etapas de desarrollo. Como sugiere Abernathy, las empresas contemporáneas deben intentar la «gestión de carteras» de las unidades de producción de la misma manera, y por las mismas razones, que ya han llevado a cabo la gestión de carteras de líneas de productos.13

Diversificación corporativa

La estructura organizativa de una empresa —nada menos que su competencia de fabricación distintiva— tiene una importante dimensión tecnológica que los directivos ignoran por su cuenta y riesgo.

La misma creciente apreciación por las implicaciones estratégicas de la tecnología surge —aunque solo sea de forma indirecta— del conjunto de investigaciones sobre estrategia y estructura iniciado por la obra clásica de Alfred D. Chandler, Jr., durante la década de 1960. De hecho, estos estudios de seguimiento constituyen una de las recopilaciones más ricas de la última década de investigaciones orientadas a los negocios.14

Comenzaron con la construcción por parte de Bruce R. Scott de un modelo de desarrollo corporativo en tres etapas en el que, siguiendo a Chandler, las etapas representan una secuencia histórica clara. Luego, otros refinaron estas etapas para incluir una consideración más explícita de la estrategia adecuada para cada una de ellas.

Dada la amplia evolución de las empresas estadounidenses hacia una forma de organización diversificada y multidivisional, los estudios han prestado cada vez más atención a la lógica estratégica que mantiene unidas a organizaciones tan dispares. Y es precisamente aquí —en sus análisis de esta lógica— donde ofrecen grandes promesas para animar el debate sobre la tecnología.

Todas las empresas diversificadas poseen, por supuesto, algún principio subyacente de orden, relación interna o ajuste sinérgico entre las divisiones que las componen. Para unos pocos (por ejemplo, los glamurosos conglomerados de la década de 1960), este principio, independientemente de cómo se defina, puede ser puramente financiero; para la mayoría, implica cierta complementariedad de las habilidades de gestión, la estructura financiera, los mercados y la tecnología.

Más concretamente, en lo que respecta a la tecnología propiamente dicha, incluye tanto la competencia tecnológica distintiva de una empresa como las formas en que esa competencia en particular puede conducir a otras o vincularse con ellas.

Entender este principio de orden o relación ha ocupado un lugar destacado en la agenda de todo el grupo posterior a Chandler. Por ejemplo, al escribir sobre la diversificación a través del desarrollo interno, Jon Didrichsen hace una útil distinción entre una empresa con una «tecnología central amplia» y otra con una «tecnología de sucursales».15

La primera describe el tipo de competencia amplia, como la de Du Pont en productos químicos orgánicos, que ofrece un potencial aparentemente infinito para lanzar nuevos productos; la segunda, el tipo de experiencia inicial limitada, como la de 3M en minería y abrasivos, que normalmente evoluciona paso a paso en direcciones progresivamente no relacionadas.

Richard P. Rumelt, al esbozar un esquema de clasificación más elegante para las empresas diversificadas, va mucho más allá y ofrece definiciones viables en general (y medidas económicas adecuadas) para los distintos tipos y grados de relación tecnológica.16

Más recientemente, E. Ralph Biggadike ha aplicado los frutos de esta labor de definición en su examen de la diversificación empresarial hacia nuevos mercados de productos a nivel de la unidad de negocio individual.17 A un nivel más inclusivo, Malcolm S. Salter y Wolf A. Weinhold los han aplicado para evaluar los modelos de planificación mediante los que los altos directivos buscan crear valor económico a través de adquisiciones.18

Pero sea cual sea el ámbito de aplicación práctica, podemos sacar la misma conclusión: es de suma importancia identificar y evaluar la naturaleza de la relación entre la competencia tecnológica distintiva de una empresa, su estructura organizativa y su orientación estratégica general.

Pero, ¿por qué es importante esta relación tripartita? Lo más obvio es que, al igual que el trabajo de Abernathy y otros en el desarrollo de productos y procesos, recuerda a los directivos que no deben tratar las decisiones sobre la tecnología ni como responsabilidad exclusiva de los expertos técnicos ni como el residuo indiferente de sus propias cestas.

La forma en que se toman esas decisiones afecta, directa o indirectamente, a todos los aspectos del desempeño de la empresa. Como insisten George R. White y Margaret B.W. Graham, en materia de elección tecnológica, normalmente se puede confiar en que los expertos se preguntan: «¿Estamos haciendo bien nuestro trabajo?» Pero la función distintiva de los directores generales es preguntar: «¿Estamos haciendo el trabajo correcto?»19

Igual de importante, esta relación tripartita sugiere que, si se sigue trabajando, se podrían descubrir ciertos conjuntos de condiciones en las que varios tipos de actividad tecnológica florecen de manera más productiva.

Por lo tanto, la literatura inspirada en Chandler tiene el potencial, aún no realizado, de ampliar la relevancia de la teoría de la contingencia, tal como la definieron Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch, más allá de las conclusiones de Tom Burns y G.M. Stalker o Joan Woodward sobre la estructura organizacional para incluir todo el universo de problemas tecnológicos a los que se enfrentan los directores generales.20

A pesar de que aún es una perspectiva lejana, tal extensión de la teoría de la contingencia sería de inmensa ayuda para combinar mejor la dinámica particular de la tecnología con las categorías establecidas de pensamiento sobre los fenómenos empresariales.

Necesidad de emprendedores

El conocimiento estratégico general de una empresa con respecto a la tecnología no es suficiente; el apoyo continuo de las personas comprometidas de la empresa es necesario para lograr un éxito real.

En cierto modo, este tipo de acoplamiento ya ha empezado a tener lugar. Durante algún tiempo se ha reconocido que la innovación tecnológica tiende a tener más éxito cuando recibe el apoyo activo de alguien como un «campeón del producto», una persona emprendedora preocupada personalmente por su éxito.21

Más concretamente, los resultados de SAPPHO (discutidos anteriormente) indican que el poder y la responsabilidad del «innovador empresarial» (la persona de una organización encargada del progreso general de un proyecto innovador) son aún más cruciales para el éxito.22

Aunque la terminología para las funciones implicadas varía un poco, otros investigadores, entre los que destaca Edward B. Roberts del MIT, llegan prácticamente a la misma conclusión: la actividad tecnológica florece de manera más productiva cuando cuenta con el patrocinio entusiasta de personas con mentalidad empresarial de una organización y, lo que es más importante, cuando se les presta la atención detallada y personal de los directivos a los que se confían las responsabilidades estratégicas generales de una empresa.23 (Puede que al lector le interese el artículo de Roberts, «New Ventures for Corporate Growth», de este número.)

En resumen, lo que hace que la tecnología funcione es exactamente lo que hace que la empresa funcione: una estrategia coherente y los directivos están estrechamente comprometidos con ella.

Entonces, para que sean eficaces, las decisiones tecnológicas deben ser sólidas desde el punto de vista estratégico, ya que la estrategia tecnológica y la estrategia empresarial son una sola pieza. Como ha argumentado Kenneth R. Andrews, «los avances tecnológicos no solo son los que se desarrollan más rápidamente, sino también los que tienen mayor alcance a la hora de ampliar o contratar oportunidades para una empresa establecida».24

La investigación de la última década sobre el emprendimiento, así como sobre la diversificación empresarial y los ciclos de vida de los productos y los procesos, va inexorablemente en esta dirección. La frontera de las oportunidades se representa mejor con este reconocimiento cada vez más compartido de la necesidad de situar las cuestiones tecnológicas en el contexto más completo e inclusivo de la toma de decisiones.

Poner la tecnología en la estrategia

La principal tarea pendiente de la literatura de investigación es proporcionar a los directivos la orientación necesaria para la formulación de una estrategia tecnológica para sus empresas.

Desde hace algún tiempo, el estudio de la estrategia corporativa es el área de la investigación empresarial que se ocupa más explícita e intensamente de la toma de decisiones ampliamente inclusiva. Sin embargo, solo en los últimos años se ha hecho un intento sustancial de incluir las consideraciones tecnológicas en el marco de la estrategia.

El primer gran esfuerzo en esta dirección fue el ensayo de 1973 de C.K. Prahalad sobre «Tecnología y estrategia corporativa», cuya última sección plantea dos temas clave como guía para seguir investigando: (1) la mejor forma de vincular el perfil tecnológico de una empresa con su estrategia corporativa y (2) el desarrollo de un modelo general de procesos (es decir, la asignación de recursos) de gestión tecnológica.25

El ensayo de Prahalad identifica claramente la pregunta fundamental que ha dominado los futuros trabajos en el área: «¿Es realista concebir una estrategia tecnológica para la empresa?»26 La mejor reseña actual de esta obra, «La innovación tecnológica en las empresas y los sectores», de Richard S. Rosenbloom, responde a la pregunta con un sí rotundo.

Tras ofrecer la visión general más detallada hasta la fecha de las distintas tradiciones de la investigación sobre la innovación tecnológica, Rosenbloom aboga enérgicamente a favor de la estrategia como base necesaria para cualquier «síntesis orientada a la política» interpretativa sobre asuntos tecnológicos.27

Según Rosenbloom, la idea de una estrategia tecnológica reúne aspectos importantes de los contextos organizativo y ambiental de la innovación y, por lo tanto, dirige la atención hacia la interacción de todos los factores relevantes, incluidos los objetivos, la estructura y el liderazgo. Rosenbloom sostiene: «El marco estratégico es particularmente atractivo porque se integra en dos dimensiones relevantes.

«En primer lugar, el concepto de formulación de estrategias exige una perspectiva que traspase los límites de la organización, que haga coincidir la capacidad (un aspecto del contexto organizacional) con la oportunidad (un aspecto del contexto ambiental). A diferencia de [otros] modos de investigación, el marco estratégico exige una atención explícita a las consideraciones técnicas, económicas, sociales, políticas y conductuales al mismo tiempo, ya que abarca factores internos y externos a la empresa.

«En la segunda dimensión, es decir, dentro el contexto organizacional, el concepto de implementación de estrategias requiere traducir las abstracciones estratégicas de nivel superior en términos más concretos e implementables. Es este aspecto de la estrategia el que da forma al contexto organizacional. Los conceptos gemelos de formulación e implementación podrían ser la base para el desarrollo de una teoría sobre la relación entre el contexto organizacional y el contexto ambiental».28

En resumen, el concepto de estrategia tecnológica proporciona el marco integrado (e integrador) necesario para ver la tecnología de una empresa en el contexto de su orientación empresarial general.

En la medida en que esta idea se ha filtrado en proyectos de investigación concretos, su efecto inmediato ha sido, como era de esperar, hacer que se tomaran en serio el problema de identificar la estrategia tecnológica de una empresa.

A su vez, este esfuerzo ha requerido un intento comparable de esbozar los distintos tipos de estrategias posibles, es decir, de categorizar la gama de alternativas y definir sus implicaciones. Es este último esfuerzo el que ahora ofrece quizás las perspectivas más interesantes para la investigación futura.29

Aún no hay un acuerdo seguro sobre cuáles deberían ser estas categorías. Como en las primeras etapas de cualquier campo de estudio nuevo, hay un montón de definiciones contrapuestas que son demasiado confusas para resumirlas brevemente. Un apunte de curso preparado por Modesto A. Maidique y Peter Patch en Harvard ofrece la mejor reseña crítica disponible en la actualidad.30

Pero la empresa sigue siendo en gran medida caótica. Si bien un pequeño aspecto del campo —la identificación de varios modos de gestión de empresas tecnológicas— se ha tambaleado conceptualmente con un poco más de rapidez que el resto, el hecho abrumador del asunto es que las categorías y la terminología más básicas de la estrategia tecnológica aún no se han determinado de manera satisfactoria.31

Una última reflexión

Conociendo la conocida «aversión a la tecnología» de muchos directivos, Wickham Skinner nos recuerda que «un patrón persistente que se observa en las autopsias de las principales crisis operativas de las grandes empresas y de las quiebras finales de muchas pequeñas empresas es la incapacidad de uno o más directivos clave para entender y gestionar el componente tecnológico de sus negocios». El consejo de Skinner es claro y sensato:

«La importancia de la tecnología para las empresas es evidente. Las empresas que producen productos o servicios deben tomar decisiones sobre su tecnología cuando diseñan productos, planifican los servicios, eligen los equipos y los procesos y diseñan las instalaciones operativas, la distribución y los sistemas de información.

_«Como estas decisiones implican grandes compromisos de fondos y, a menudo lo que es más importante, grandes bloques de tiempo insustituible, son algunas de las decisiones más importantes y críticas que toma la alta dirección. Una vez hechos, su anulación o incluso un cambio importante tiende a ser difícil o incluso imposible. Las decisiones imprudentes en materia tecnológica suelen ser mortales en las pequeñas empresas»._32

Las decisiones tecnológicas son de fundamental importancia para las empresas y, por lo tanto, deben tomarse en el contexto más amplio del pensamiento estratégico de cada empresa. Esto es puro sentido común. También es el mensaje abrumador de la investigación de la última década.

Referencias

1. Donald R. Schoen, «Managing Technological Innovation», HBR mayo-junio de 1969, pág. 156.

2. Donald A. Schon, Tecnología y cambio (Nueva York: Delacorte, 1967), pág. xiii.

3. Christopher Freeman, La economía de la innovación industrial (Baltimore: Penguin, 1974), pág. 173.

4. Ibíd., pág. 188.

5. Ibíd., pág. 193.

6. Edwin Mansfield y col. , Investigación e innovación en la empresa moderna (Nueva York: Norton, 1971), pág. 210. Las obras relacionadas de Mansfield incluyen: Investigación industrial e innovación tecnológica (Nueva York, Norton, 1968) y La economía del cambio tecnológico (Nueva York: Norton, 1968).

7. Wickham Skinner, «Manufacturing: Missing Link in Corporate Strategy», HBR mayo—junio de 1969, pág. 136. Se recopilan varios artículos relacionados en una nueva serie de reimpresiones del HBR, editada por Steven C. Wheelwright, Estrategia de fabricación (número 21350). Véase también Louis T. Wells, Jr. , El ciclo de vida del producto y el comercio internacional (Boston: División de Investigación, Escuela de Negocios de Harvard, 1972).

8. Robert H. Hayes y Steven C. Wheelwright, «Link Manufacturing Process and Product Life Cycles», HBR enero-febrero de 1979, pág. 133 y «The Dynamics of Process-Product Life Cycles», HBR marzo-abril de 1979, pág. 127.

9. James M. Utterback, «Gestión de la tecnología», en Arnoldo C. Hax (ed. ), Estudios de gestión de operaciones (Holanda Septentrional, Illinois: North Holland Publishing Company, 1978), págs. 137 a 160; William J. Abernathy, El dilema de la productividad: obstáculo para la innovación en la industria del automóvil (Baltimore: Prensa de la Universidad Johns Hopkins, 1978). Otras publicaciones incluyen: Abernathy, «Estructura del proceso de producción y cambio tecnológico», Ciencias de la decisión, vol. 7, 1976; Abernathy y P. L. Townsend, «Tecnología, productividad y cambio de procesos», Previsión tecnológica y cambio social, vol. 7, 1975; Abernathy y K. Wayne, «Los límites de la curva de aprendizaje», HBR de septiembre a octubre de 1974, pág. 109; Abernathy y Utterback, «La evolución de la innovación», Revisión de tecnología, Junio-julio de 1978; Utterback, «La innovación en la industria y la difusión de la tecnología», Ciencia, vol. 183, 1974; Utterback, «Innovación industrial exitosa: un análisis multivariante», Ciencias de la decisión, vol. 6, 1975; y Utterback y Abernathy, «Un modelo dinámico de innovación de procesos y productos», Omega, vol. 3, 1975. La cita es de Utterback, «Management of Technology», pág. 140.

10. Utterback, «Gestión de la tecnología», págs. 138 a 139.

11. En este sentido, consulte Eric von Hippel, «El papel dominante del usuario en la innovación de los procesos de semiconductores y subensamblajes electrónicos», Transacciones del IEEE sobre gestión de la ingeniería, EM-24, 1977.

12. Skinner, «The Focused Factory», HBR mayo-junio de 1974, pág. 113.

13. Abernathy, El dilema de la productividad, págs. 164 a 166. Mansfield aplica este concepto de «gestión de carteras» a los propios proyectos de investigación. Consulte su Investigación e innovación en la empresa moderna, pág. 222.

14. Alfred D. Chandler, Jr. , Estrategia y estructura: capítulos de la historia de la empresa industrial estadounidense (Cambridge: MIT Press, 1962); Bruce R. Scott, «El estado industrial: viejos mitos y nuevas realidades», HBR marzo-abril de 1973, pág. 133; John H. McArthur y Bruce R. Scott, Planificación industrial en Francia (Boston: División de Investigación, Escuela de Negocios de Harvard, 1969), véase el capítulo 4; Leonard Wrigley, Autonomía y diversificación divisionales, tesis doctoral inédita, Escuela de Negocios de Harvard, 1970; y Norman A. Berg, «Strategic Planning in Conglomerate Companies», HBR mayo-junio de 1965, pág. 79.

15. Jon Didrichsen, «El desarrollo de las empresas diversificadas y conglomeradas en los Estados Unidos, 1920—1979», Reseña del historial empresarial, vol. 46, verano de 1972, pág. 210.

16. Richard P. Rumelt, Estrategia, estructura y desempeño económico (Boston: División de Investigación, Escuela de Negocios de Harvard, 1974).

17. E. Ralph Biggadike, Diversificación corporativa: entrada, estrategia y rendimiento (Boston: División de Investigación, Escuela de Negocios de Harvard, 1979), págs. 14 a 15 y cap. 7.

18. Malcolm S. Salter y Wolf A. Weinhold, Diversificación mediante adquisiciones: estrategias para crear valor económico (Nueva York: Free Press, 1979), especialmente el capítulo 3.

19. George R. White y Margaret B. W. Graham, «How to Spot a Technological Winner», HBR marzo-abril de 1978, pág. 146.

20. Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch, Organización y entorno: gestionar la diferenciación y la integración (Boston: División de Investigación, Escuela de Negocios de Harvard, 1967); Tom Burns y G. M. Stalker, La gestión de la innovación (Londres: Tavistok Publications, 1961); y Joan Woodward, Organización industrial: teoría y práctica (Londres: Oxford University Press, 1965). Véase también G. Zaltman y otros. , Innovaciones y organizaciones (Nueva York: Wiley, 1973).

21. Schon, «Campeones de nuevos inventos radicales», HBR marzo-abril de 1963, pág. 77; y Modesto A. Maidique, «Emprendedores, campeones e innovación tecnológica», Revisión de la gestión de Sloan, Invierno de 1980.

22. Freeman, La economía de la innovación industrial, págs. 176, 190. Véase también R. Rothwell, «SAPPHO Updated», Política de investigación, vol. 3, 1974.

23. Edward B. Roberts, «Generar una innovación corporativa eficaz», Revisión de tecnología, Octubre-noviembre de 1977; Roberts y Alan B. Frohman, «Emprendimiento internacional: estrategia para el crecimiento», The Business Quarterly, Primavera de 1972; Roberts, «Emprendimiento y tecnología», Gestión de la investigación, Julio de 1968; Michael Wolff, «Qué sabemos realmente sobre la gestión de la I+D: una charla con Edward B. Roberts», Gestión de la investigación, noviembre de 1978; y J. A. Morton, Organizarse para la innovación (Nueva York: McGraw-Hill, 1971), pág. 95.

24. Kenneth R. Andrews, El concepto de estrategia corporativa (Homewood, Illinois: Dow Jones-Irwin, 1971), pág. 60.

25. C. K. Prahalad, «Tecnología y estrategia corporativa», documento de trabajo de la Escuela de Negocios de Harvard, 1974.

26. Ibíd., pág. 1.

27. Richard S. Rosenbloom, «La innovación tecnológica en empresas e industrias: una evaluación del estado del arte», en P. Kelly y M. Kranzberg (eds. ), Innovación tecnológica (San Francisco: San Francisco Press, 1978), pág. 226.

28. Ibíd., pág. 228.

29. Véase, por ejemplo, H. Igor Ansoff y John M. Stewart, «Strategies for a Technology-Based Business», HBR, noviembre-diciembre de 1967, pág. 71; Brian Twiss, Gestión de la innovación tecnológica (Londres: Longman, 1974), cap. 2; Lowell Steele, La innovación en las grandes empresas (Nueva York: Elsevier, 1975); Roberts, «Estrategia tecnológica para la mediana empresa», Gestión de la investigación, julio de 1976; y Bela Gold, «Estrategias alternativas para el avance de la tecnología de una empresa», Gestión de la investigación, Julio de 1975.

30. Maidique y Peter Patch, «Estrategia corporativa y política tecnológica», nota 9-679-033 de la Escuela de Negocios de Harvard. Véase también Freeman, La economía de la innovación industrial, cap. 8.

31. Véase, por ejemplo, Mack Hanan, «Venturing Corporations: Think Small to Stay Strong», HBR mayo—junio de 1976, pág. 139; Roberts, «Estrategia tecnológica para una empresa mediana»; Salter et al., «Diversificación y capital riesgo corporativo», proyecto de investigación de la Escuela de Negocios de Harvard en curso.

32. Skinner, La fabricación en la estrategia corporativa (Nueva York: Wiley, 1978), págs. 81 a 82.