El secreto estratégico del capital privado

Capital privado. El mismo término sigue despertando admiración, envidia y, en el corazón de muchos directores ejecutivos de empresas que cotizan en bolsa, miedo. En los últimos años, las firmas de capital privado se han embolsado sumas enormes (y controvertidas), al tiempo que persiguen objetivos de adquisición cada vez mayores. De hecho, el valor global de las compras de capital privado superiores a mil millones de dólares pasó de 28 000 millones de dólares en 2000 a 502 000 millones de dólares en 2006, según Dealogic, una firma que hace un seguimiento de las adquisiciones. A pesar de que el entorno del capital privado es cada vez más difícil debido a la subida de los tipos de interés y el mayor escrutinio gubernamental, esa cifra alcanzó los 501 000 millones de dólares solo en el primer semestre de 2007.

La reputación de las firmas de capital privado por aumentar drásticamente el valor de sus inversiones ha ayudado a impulsar este crecimiento. Su capacidad para lograr altas rentabilidades se atribuye normalmente a varios factores: incentivos poderosos tanto para los gestores de carteras de capital privado como para los gestores de operaciones de las empresas de la cartera; el uso agresivo de la deuda, que proporciona ventajas fiscales y de financiación; un enfoque decidido en la mejora del flujo de caja y los márgenes; y la ausencia de normas empresariales públicas restrictivas.

Pero la razón fundamental detrás del crecimiento y las altas tasas de rentabilidad del capital privado es algo que ha recibido poca atención, tal vez porque es muy obvio: la práctica habitual de las empresas de comprar negocios y, después de guiarlos a través de una transición de mejora rápida del rendimiento, venderlos. Esa estrategia, que incorpora una combinación de gestión de carteras empresariales y de inversiones, es la base del éxito del capital privado.

Las empresas públicas —que siempre adquieren negocios con la intención de conservarlos e integrarlos en sus operaciones— pueden aprender o pedir préstamos de forma rentable con este enfoque de compra para venta. Para ello, primero tienen que entender cómo las firmas de capital privado lo emplean de manera tan eficaz.

El punto óptimo del capital privado

Está claro que comprar para vender no puede ser una estrategia polivalente que adopten las empresas que cotizan en bolsa. No tiene sentido que una empresa adquirida se beneficie de importantes sinergias con la cartera de negocios actual del comprador. Desde luego, no es la manera de que una empresa se beneficie de una adquisición cuyo principal atractivo son sus perspectivas de crecimiento orgánico a largo plazo.

Sin embargo, como han demostrado las firmas de capital privado, la estrategia es ideal cuando, para aprovechar una oportunidad única y a corto o medio plazo de creación de valor, los compradores deben hacerse con la propiedad y el control absolutos. La mayoría de las veces, esa oportunidad se presenta cuando una empresa no se ha gestionado de forma agresiva y, por lo tanto, tiene un rendimiento inferior. También se puede encontrar en las empresas que están infravaloradas porque su potencial no se hace evidente fácilmente. En esos casos, una vez que se hayan realizado los cambios necesarios para lograr el aumento de valor (normalmente en un período de dos a seis años), tiene sentido que el propietario venda la empresa y aproveche nuevas oportunidades. (De hecho, las firmas de capital privado están obligadas a enajenar las empresas eventualmente; consulte la barra lateral «Cómo funciona el capital privado: una introducción»).

Cómo funciona el capital privado: introducción

Para aclarar lo fundamental que es el enfoque de compra para vender para el éxito del capital privado, vale la pena revisar los conceptos básicos de la propiedad de capital

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Las ventajas de comprar para vender en estas situaciones son evidentes, aunque, una vez más, a menudo se pasan por alto. Pensemos en una adquisición que aumente su valor rápidamente (generando una rentabilidad anual para los inversores, por ejemplo, del 25% anual durante los tres primeros años), pero que posteriormente obtenga una rentabilidad más modesta, aunque aún saludable, de, digamos, un 12% anual. UN capital privado empresa que, siguiendo una estrategia de compra para venta, la venda después de tres años obtendrá una rentabilidad anual del 25%. Una empresa pública diversificada que logre un rendimiento operativo idéntico al de la empresa adquirida, pero que, como es habitual, la haya comprado como una inversión a largo plazo, obtendrá una rentabilidad que se acercará al 12% cuanto más tiempo sea propietaria de la empresa. Para la empresa que cotiza en bolsa, conservar el negocio una vez realizados los cambios que crean valor diluye la rentabilidad final.

En los primeros años del actual auge de las compras, las firmas de capital privado prosperaron principalmente gracias a la adquisición de las unidades de negocio secundarias de las grandes empresas públicas. Con sus propietarios anteriores, esas empresas a menudo sufrían negligencias, objetivos de rendimiento inadecuados u otras restricciones. Incluso si estuvieran bien gestionadas, es posible que esas empresas no tuvieran una trayectoria independiente porque la compañía madre había integrado sus operaciones con las de otras unidades, lo que dificultaba su valoración. Las ventas por parte de las empresas que cotizan en bolsa de unidades de negocio no deseadas fueron la categoría más importante de las grandes compras de capital privado hasta 2004, según Dealogic, y el admirado historial de altas rentabilidades de las inversiones de las principales firmas proviene en gran medida de adquisiciones de este tipo.

Más recientemente, las firmas de capital privado —con el objetivo de un mayor crecimiento— han centrado su atención en la adquisición de empresas públicas enteras. (Consulte la exposición «El nuevo enfoque del capital privado»). Esto ha creado nuevos desafíos para las firmas de capital privado. En las empresas que cotizan en bolsa, las mejoras en el rendimiento que se pueden lograr fácilmente a menudo ya se han logrado mediante un mejor gobierno corporativo o el activismo de los fondos de cobertura. Por ejemplo, un fondo de cobertura con una participación significativa en una empresa que cotiza en bolsa puede, sin tener que comprar la empresa directamente, presionar al consejo de administración para que haga cambios valiosos, como vender activos innecesarios o escindir una unidad secundaria. Si una empresa pública necesita pasar a ser privada para mejorar su rendimiento, es probable que los cambios necesarios pongan a prueba las habilidades de implementación de una firma de capital privado mucho más que la adquisición de una unidad de negocio. Cuando KKR y GS Capital Partners, la división de capital privado de Goldman Sachs, adquirieron la unidad Wincor Nixdorf de manos de Siemens en 1999, pudieron trabajar con la dirección actual y seguir su plan de aumentar los ingresos y los márgenes. Por el contrario, desde que Toys «R» Us pasó a ser privada en 2005, KKR, Bain Capital y Vornado Realty Trust han tenido que sustituir a todo el equipo de alta dirección y desarrollar una estrategia completamente nueva para el negocio.

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Muchos también predicen que financiar grandes compras será mucho más difícil, al menos a corto plazo, si se produce una subida cíclica de los tipos de interés y la deuda barata se agota. Y puede que cada vez sea más difícil para las empresas sacar provecho de sus inversiones si las hacen públicas; dado el alto volumen actual de compras, el número de grandes OPI podría poner a prueba el mercados de valores» capacidad de absorber nuevos temas en unos años.

Sin embargo, aunque la actual ola de inversiones de capital privado disminuya, se mantendrán las claras ventajas del enfoque de compra para venta y las lecciones que ofrece a las empresas que cotizan en bolsa. Por un lado, dado que todas las empresas de una cartera de capital privado se venderán pronto, permanecen en el centro de atención y bajo una presión constante para obtener resultados. Por el contrario, una unidad de negocio que ha formado parte de la cartera de una empresa pública durante algún tiempo y que ha tenido un desempeño adecuado, si no espectacular, no suele recibir la atención prioritaria de la alta dirección. Además, dado que todas las inversiones realizadas por un fondo de capital privado en una empresa deben liquidarse dentro de la vida del fondo, es posible medir con precisión la rentabilidad en efectivo de esas inversiones. Esto facilita la creación de incentivos para los gestores de fondos y para los ejecutivos que dirigen las empresas que estén directamente relacionados con el valor en efectivo que reciben los inversores en fondos. Ese no es el caso de los directores de las unidades de negocio ni siquiera de los directores corporativos de una empresa que cotiza en bolsa.

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Además, dado que las firmas de capital privado compran solo para vender, no se dejan seducir por la, a menudo atractiva, posibilidad de encontrar formas de compartir los costes, las capacidades o los clientes entre sus empresas. Su gestión es ágil y centrada, y evita la pérdida de tiempo y dinero en la que suelen incurrir los centros corporativos, cuando son responsables de una serie de negocios poco relacionados y desean justificar su retención en la cartera, en una vana búsqueda de sinergia.

Por último, la rotación relativamente rápida de las empresas que exige la limitada vida útil de un fondo significa que las firmas de capital privado adquieren conocimientos rápidamente. Permira, uno de los fondos de capital privado más grandes y exitosos de Europa, realizó más de 30 adquisiciones importantes y más de 20 cesiones de empresas independientes entre 2001 y 2006. Pocas empresas que cotizan en bolsa tienen una experiencia tan profunda en la compra, la transformación y la venta.

Qué pueden hacer las empresas públicas

A medida que el capital privado ha ido ganando fuerza, las empresas que cotizan en bolsa han desviado su atención de las adquisiciones que crean valor como las que realiza el capital privado. En cambio, se han concentrado en las adquisiciones sinérgicas. Los conglomerados que compran negocios no relacionados con el potencial de mejorar significativamente su rendimiento, como hicieron ITT y Hanson, han pasado de moda. Como resultado, las firmas de capital privado se han enfrentado a pocos rivales en cuanto a adquisiciones en su punto óptimo. Dado el éxito del capital privado, es hora de que las empresas públicas consideren si podrían competir más directamente en este ámbito.

Vemos dos opciones. La primera es adoptar el modelo de compra para vender. La segunda es adoptar un enfoque más flexible con respecto a la propiedad de las empresas, en el que la voluntad de conservar una adquisición a largo plazo se equilibre con el compromiso de vender tan pronto como la dirección corporativa considere que ya no puede añadir más valor.

Comprar para vender.

Las empresas que desean probar este enfoque en estado puro se enfrentan a algunos obstáculos importantes. Uno es el desafío de reformar una cultura corporativa que tenga incorporada una estrategia de compra para quedarse. Eso requiere que una empresa no solo se deshaga de sus creencias profundamente arraigadas sobre la integridad de una cartera corporativa, sino que también desarrolle nuevos recursos y, quizás, incluso cambie drásticamente sus habilidades y estructuras.

En los Estados Unidos también existe una barrera fiscal. Mientras que los fondos de capital privado, organizados como sociedades privadas, no pagan impuestos corporativos sobre las ganancias de capital derivadas de la venta de empresas, las empresas públicas pagan impuestos sobre esas ganancias al tipo corporativo normal. Esta diferencia en el impuesto de sociedades no se compensa con la reducción de los impuestos personales para los inversores en empresas públicas. El aumento de los impuestos reduce en gran medida el atractivo de las empresas públicas como medio para comprar empresas y venderlas tras aumentar su valor. Las empresas públicas de Europa se enfrentaron alguna vez a una barrera fiscal similar, pero aproximadamente en los últimos cinco años, se ha eliminado en la mayoría de los países europeos. Esto mejora en gran medida la situación fiscal de las empresas públicas europeas en lo que respecta a la compra para vender. (Tenga en cuenta que dos cuestiones tributarias han sido objeto de escrutinio público en los Estados Unidos. La primera, ya sea cotiza en bolsa las sociedades de gestión de capital privado deberían ser tratadas como sociedades privadas o como sociedades públicas a efectos fiscales; está estrechamente relacionado con la cuestión que planteamos. La segunda, si la parte de los beneficios que obtienen los socios de las firmas de capital privado con la venta de negocios en fondos bajo su administración debería gravarse con el tipo más bajo para las ganancias de capital personal o con el tipo más alto para la renta personal ordinaria, es muy distinta.)

Los conglomerados que adquieren negocios no relacionados con potencial de mejora significativa han pasado de moda. Como resultado, las firmas de capital privado se han enfrentado a pocos rivales en su punto óptimo.

A pesar de los obstáculos, algunas empresas que cotizan en bolsa han desarrollado con éxito un modelo de negocio de compra para venta. De hecho, dos actores desde hace mucho tiempo en las compras del mercado intermedio (las valoradas entre 30 y 1000 millones de dólares) son las empresas que cotizan en bolsa: American Capital Strategies, que recientemente tuvo una capitalización bursátil de unos 7 000 millones de dólares, y 3i, con sede en el Reino Unido, cuya capitalización bursátil es de unos 10 000 millones de dólares. Ambas sociedades encontraron formas de eludir el impuesto sobre las ganancias de capital corporativo (el Reino Unido no eliminó el impuesto hasta 2002) mediante la adopción de estructuras organizativas inusuales: una «empresa de desarrollo empresarial» en el caso de American Capital; un «fideicomiso de inversión» en el caso de 3i. Sin embargo, esas estructuras imponen restricciones legales y reglamentarias a las operaciones de las empresas; por ejemplo, hay limitaciones a la capacidad de las empresas de desarrollo empresarial de adquirir empresas que cotizan en bolsa y al importe de la deuda que pueden utilizar. Esas restricciones hacen que estas estructuras sean poco atractivas como vehículos para competir con el capital privado, al menos para las grandes compras en los Estados Unidos.

Con la eliminación de los desincentivos fiscales en toda Europa, han surgido algunos nuevos actores de compras que cotizan en bolsa. Las más grandes son dos compañías francesas, Wendel y Eurazeo. Ambos han obtenido una sólida rentabilidad con sus inversiones en compras. Eurazeo, por ejemplo, ha alcanzado una tasa interna media de rentabilidad del 53% en Terreal, Eutelsat y Fraikin, sus tres grandes salidas de compra en los últimos cinco años. (En los Estados Unidos, donde las empresas privadas pueden optar, al igual que las sociedades privadas, por no estar sujetas al impuesto corporativo, Platinum Equity se ha convertido en una de las empresas privadas de más rápido crecimiento del país al competir por la compra de filiales de empresas públicas).

La aparición de empresas públicas que compitan con el capital privado en el mercado para comprar, transformar y vender empresas podría beneficiar sustancialmente a los inversores. Los fondos de capital privado no tienen liquidez y son riesgosos debido al elevado uso de la deuda; además, una vez que los inversores entregan su dinero al fondo, no pueden opinar sobre la forma en que se gestiona. Como compensación por estas condiciones, los inversores deberían esperar una tasa de rentabilidad alta. Sin embargo, aunque algunas firmas de capital privado han obtenido excelentes rentabilidades para sus inversores, a largo plazo, la rentabilidad neta media que los inversores en fondos han obtenido con las compras estadounidenses es aproximadamente la misma que la rentabilidad general del mercado de valores.

Los gestores de fondos de capital privado, por su parte, se han ganado recompensas extremadamente atractivas, con poca inversión inicial. Como compensación por tomar la iniciativa de recaudar dinero, gestionar las inversiones y comercializar sus beneficios, tienen acuerdos estructurados para que una gran parte de la rentabilidad bruta (alrededor del 30%, tras añadir los gastos de gestión y de otro tipo) se destine a ellos. Y esa cifra no tiene en cuenta la rentabilidad obtenida de sus inversiones personales en los fondos que gestionan. Las empresas públicas que siguen una estrategia de compra para venta, que cotizan a diario en bolsa y responden ante los accionistas, podrían ofrecer una mejor oferta a los inversores.

¿De dónde podría surgir un número significativo de competidores de capital privado que cotizan en bolsa? Aunque, en principio, aprecien los atractivos de la estrategia de capital privado, es probable que pocas de las grandes empresas públicas industriales o de servicios actuales la adopten. Sus inversores se mostrarían cautelosos. Además, pocos directores corporativos asumirían fácilmente un puesto más orientado a la gestión de las inversiones. Los socios de capital privado suelen ser exbanqueros de inversiones y les gusta negociar. La mayoría de los principales directores corporativos son exdirectores de unidades de negocio y les gusta dirigir.

Sin embargo, a las firmas financieras públicas les puede resultar más fácil seguir una estrategia de compra para vender. Es posible que más sociedades de inversión adopten un estilo de gestión de capital privado, como lo hicieron Wendel y Eurazeo. Es posible que más firmas de capital privado decidan, como hizo Ripplewood, con sede en EE. UU., con la oferta pública inicial de RHJ International en la bolsa de valores de Bruselas, cotizar toda una cartera de inversiones en los mercados públicos. Los bancos de inversión con más experiencia podrían seguir el ejemplo de Macquarie Bank, que creó Macquarie Capital Alliance Group, una empresa que cotiza en la Bolsa de Valores de Australia y que se centra en las oportunidades de compra para venta. Además, algunos gestores de capital privado con experiencia pueden decidir recaudar dinero público para un fondo de compras mediante una OPI. (Estos ejemplos deben distinguirse de la oferta pública inicial de la firma de capital privado Blackstone del empresa que gestiona los fondos Blackstone, pero no los fondos en sí.)

Propiedad flexible.

Una estrategia de propiedad flexible podría resultar más atractiva para las grandes empresas industriales y de servicios que la compra para vender. Según este enfoque, una empresa se aferra a las empresas mientras pueda añadir un valor significativo mediante la mejora de su rendimiento e impulsar el crecimiento. La empresa está igualmente dispuesta a vender esos negocios una vez que ya no sea claramente así. La decisión de vender o escindir una empresa se considera la culminación de una transformación exitosa, no el resultado de un error estratégico previo. Al mismo tiempo, la empresa es libre de conservar un negocio adquirido, lo que le da una posible ventaja sobre las firmas de capital privado, que a veces tienen que renunciar a las recompensas que obtendrían si se quedaran con las inversiones durante un período más largo.

Se puede esperar que la propiedad flexible sea lo que más atraiga a las empresas con una cartera de negocios que no comparten muchos clientes o procesos. Tome General Electric. La empresa ha demostrado a lo largo de los años que la dirección corporativa puede añadir valor a un conjunto diversificado de negocios. El centro corporativo de GE ayuda a desarrollar las habilidades de gestión general (como la disciplina de costes y el enfoque de la calidad) en todas sus empresas y garantiza que todos exploten eficazmente las tendencias generales (como la tercerización en el extranjero a la India y la incorporación de ofertas de servicios en las empresas de fabricación). A pesar de los ocasionales llamamientos para que GE se disuelva, la supervisión de la dirección de la empresa ha podido crear y mantener márgenes altos en toda su cartera, lo que sugiere que limitarse a adquisiciones sinérgicas sería un error.

La decisión de vender o escindir una empresa se considera la culminación de una transformación exitosa, no el resultado de un error estratégico.

De hecho, con sus legendarias habilidades de gestión, GE probablemente esté mejor preparada para corregir el bajo rendimiento operativo que las firmas de capital privado.

Sin embargo, para aprovechar las ventajas de una propiedad flexible para sus inversores, GE tendría que estar alerta ante el riesgo de mantener las empresas después de que la dirección corporativa dejara de aportar un valor sustancial. GE es famosa por el concepto de reducir al 10% más pobre de los directivos cada año. Para garantizar una gestión de inversiones agresiva, la empresa podría, quizás con menos controversia, establecer el requisito de vender cada año el 10% de las empresas con menos potencial de añadir valor.

Por supuesto, GE tendría que pagar impuestos sobre las ganancias de capital corporativas por las frecuentes enajenaciones comerciales. Nosotros diríamos que deberían eliminarse las restricciones fiscales que discriminan a las empresas públicas estadounidenses en favor de los fondos de capital privado y las empresas privadas. Sin embargo, incluso en el entorno fiscal actual de EE. UU., las empresas que cotizan en bolsa pueden aligerar esta carga. Por ejemplo, las escisiones, en las que los propietarios de la compañía madre reciben participaciones en el capital de una entidad recién independizada, no están sujetas a las mismas restricciones; tras una escisión, los accionistas individuales pueden vender acciones de la nueva empresa sin pagar impuestos sobre las ganancias de capital corporativo.

No hemos encontrado ninguna gran empresa pública en el sector industrial o de servicios que busque explícitamente una propiedad flexible como una forma de competir en el punto óptimo del capital privado. Aunque muchas empresas pasan por períodos de venta activa de negocios, el propósito suele ser hacer que una cartera demasiado diversificada esté más centrada y sinérgica, no obtener valor a partir de las mejoras de rendimiento realizadas con éxito. Incluso los conglomerados de adquisiciones, como ITT y Hanson, que se centraron con éxito en las oportunidades de mejora del rendimiento, en última instancia, no estaban lo suficientemente dispuestos a vender o escindir negocios una vez que ya no podían aumentar su valor y, por lo tanto, tenían dificultades para mantener el crecimiento de los beneficios. Pero dado el éxito del modelo de capital privado, las empresas tienen que replantearse los tabúes tradicionales sobre la venta de empresas.

Elegir y ejecutar una estrategia de cartera

Como hemos visto, competir con el capital privado ofrece a las empresas que cotizan en bolsa una oportunidad importante, pero no es fácil capitalizarla. Los gerentes necesitan habilidades para invertir (tanto de compra como de venta) y para mejorar la gestión operativa. El desafío es similar al de una reestructuración corporativa, excepto que hay que repetirlo una y otra vez. No se vuelve a seguir como de costumbre una vez que se complete el agotador trabajo de una transformación.

Competir con el capital privado como forma de crear valor para los accionistas tendrá sentido principalmente para las empresas que poseen una cartera de negocios que no están estrechamente vinculados. (Para obtener más información sobre la gama de enfoques de inversión que adoptan los fondos y los compradores corporativos, consulte la barra lateral «Mapeo de las posibles estrategias de cartera»). Para determinar si es una buena jugada para su empresa, tiene que hacerse algunas preguntas difíciles:

¿Puede detectar y valorar correctamente las empresas con oportunidades de mejora? Por cada operación que cierre una firma de capital privado, puede seleccionar de forma proactiva docenas de posibles objetivos. Muchas firmas dedican más capacidad a esto que a cualquier otra cosa. Los gestores de capital privado provienen de la banca de inversiones o la consultoría estratégica y, a menudo, también tienen experiencia en negocios de línea. Utilizan sus amplias redes de conexiones comerciales y financieras, incluidos posibles socios licitadores, para encontrar nuevas ofertas. Su habilidad para predecir los flujos de caja les permite trabajar con un alto apalancamiento pero con un riesgo aceptable. Una empresa que cotiza en bolsa que adopte una estrategia de compra para vender en al menos una parte de su cartera de negocios tiene que evaluar sus capacidades en estas áreas y, si no las tiene, determinar si podrían adquirirse o desarrollarse.

¿Tiene las habilidades y la experiencia para convertir una empresa con bajo rendimiento en una estrella? Las firmas de capital privado suelen sobresalir a la hora de formar equipos ejecutivos fuertes y altamente motivados. A veces eso simplemente implica dar a los directivos actuales mejores incentivos de desempeño y más autonomía de la que conocían con sus anteriores propietarios. También puede implicar la contratación de talentos directivos de la competencia. O puede significar trabajar con un grupo de «emprendedores en serie» que, aunque no forman parte de la plantilla de la empresa, han trabajado con éxito más de una vez en la empresa en tareas de compra.

Mapeo de posibles estrategias de cartera

Tanto las empresas que cotizan en bolsa como los fondos de inversión gestionan carteras de inversiones en acciones, pero tienen enfoques muy diferentes para decidir qué empresas

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Las buenas firmas de capital privado también destacan en la identificación de una o dos palancas estratégicas fundamentales que impulsan la mejora del rendimiento. Son famosos por sus excelentes controles financieros y por centrarse incansablemente en mejorar los aspectos básicos del rendimiento: los ingresos, los márgenes operativos y el flujo de caja. Además, una estructura de gobierno que elimina una capa de administración (los socios de capital privado desempeñan la función tanto de la dirección corporativa como del consejo de administración corporativo) les permite tomar grandes decisiones con rapidez.

A lo largo de muchas adquisiciones, las firmas de capital privado acumulan su experiencia con las reestructuraciones y perfeccionan sus técnicas para mejorar los ingresos y los márgenes. Una empresa que cotiza en bolsa necesita evaluar si tiene una trayectoria y habilidades similares y, de ser así, si los principales directivos pueden tener libertad para asumir nuevos desafíos de transformación.

Sin embargo, tenga en cuenta que, si bien algunas firmas de capital privado tienen socios operativos que se centran en mejorar el rendimiento empresarial, la mayoría no tiene una gestión operativa sólida ni profunda. Esta podría ser una baza para una empresa pública que adopte una estrategia de compra para vender y compita con las empresas de capital privado.

¿Puede gestionar un flujo constante de adquisiciones y cesiones? Las firmas de capital privado saben cómo crear y gestionar un oleoducto de fusiones y adquisiciones. Tienen una idea clara del número de objetivos que tienen que evaluar para cada oferta y de la probabilidad de que una oferta tenga éxito. Tienen procesos disciplinados que les impiden aumentar las ofertas solo para alcanzar una meta anual de inversión en operaciones.

Igual de importante es que las firmas de capital privado son expertas en vender negocios, encontrar compradores dispuestos a pagar un buen precio, por motivos financieros o estratégicos, o lanzando OPI exitosas. De hecho, las firmas de capital privado desarrollan una estrategia de salida para cada empresa durante el proceso de adquisición. Las suposiciones sobre el precio de salida son probablemente el factor más importante en sus valoraciones de los objetivos y se supervisan continuamente tras el cierre de las operaciones. Una empresa que cotiza en bolsa necesita evaluar no solo su capacidad sino también su voluntad de convertirse en una experta en perder negocios sanos.

Si puede responder afirmativamente a esas tres preguntas, ahora tiene que tener en cuenta qué tipo de estrategia de cartera seguir.

En principio, la propiedad flexible parece preferible a una estrategia estricta de compra para vender, ya que le permite tomar decisiones basándose en evaluaciones actualizadas de lo que crearía más valor. Sin embargo, una estrategia de propiedad flexible siempre conlleva el riesgo de caer en la autocomplacencia y la tentación de mantener las empresas durante demasiado tiempo: al fin y al cabo, una cartera corporativa estable requiere menos trabajo. Es más, una estrategia de propiedad flexible es difícil de comunicar con claridad a los inversores e incluso a sus propios directivos, y puede hacer que no estén seguros de lo que hará la empresa a continuación.

Nuestra expectativa es que las compañías financieras elijan un enfoque de compra para venta que, con una pérdida más rápida de las empresas de cartera, dependa más de la experiencia en financiación e inversión que de las habilidades operativas. Las empresas industriales y de servicios tienen más probabilidades de preferir la propiedad flexible. Creemos que a las empresas con un accionista principal fuerte que controla un alto porcentaje de las acciones les resultará más fácil comunicar una estrategia de propiedad flexible que a las empresas con una base accionarial amplia.

Unirse a la lucha

El fenomenal crecimiento del capital privado ha dado lugar a un intenso debate público. Algunos se quejan de que el capital privado se basa esencialmente en el despojo de activos y la especulación, ya que los inversores, socios y gestores de capital privado aprovechan injustamente las exenciones fiscales y las lagunas reglamentarias para ganar cantidades indecorosas de dinero con prácticas comerciales dudosas. Otros defienden el capital privado como una forma generalmente superior de gestionar las empresas.

Nuestra opinión es que el éxito de las firmas de capital privado se debe principalmente a su estrategia única de compra para vender, que es ideal para rejuvenecer las empresas subgestionadas que necesitan un período de tiempo en cuidados intensivos. Capital privado tiene disfrutó de una ventaja fiscal injusta, pero esto se debió principalmente a los impuestos sobre las ganancias de capital corporativo, no al uso por parte de las firmas de capital privado del pago de intereses de la financiación de la deuda para proteger los beneficios de los impuestos. (Al fin y al cabo, las empresas que cotizan en bolsa también pueden financiar las adquisiciones y otras inversiones con dinero prestado.) Las altas recompensas de las que disfrutan los socios de capital privado reflejan el valor que crean, pero también la sorprendente voluntad de los inversores de invertir en fondos de capital privado con tasas de rentabilidad medias, que, en relación con el riesgo, parecen bajas.

Creemos que es hora de que más empresas que cotizan en bolsa superen su tradicional aversión a vender una empresa que va bien y busquen oportunidades para competir en el punto óptimo del capital privado. (Este cambio se aceleraría si los Estados Unidos y otros gobiernos siguieran el ejemplo de los países europeos a la hora de igualar las condiciones fiscales). Las empresas que cotizan en bolsa podrían beneficiarse entonces de las oportunidades que ofrece una estrategia de compra para vender. Los inversores también se beneficiarían, ya que una mayor competencia en este ámbito crearía un mercado más eficiente, un mercado en el que los socios de capital privado ya no estuvieran tan favorecidos por encima de los inversores de sus fondos.