El imperativo estratégico de no contratar a nadie

Mi acompañante de comida llegó quince minutos tarde. «Mi teléfono ha empezado a sonar de nuevo», explicó, «lo cual es una buena señal para la economía». Alguna vez fue consultor de estrategia de las grandes ligas, ahora tiene una firma que asesora a los directores ejecutivos sobre cómo aumentar el valor de sus empresas. «Han decidido que hemos tocado fondo o no hablarían conmigo», dijo. «Están empezando a pensar en hacer crecer sus negocios de nuevo». Buenas noticias, pero no las que siguieron.

«Pero vaya, no creo que el empleo vuelva, no hasta dentro de años. A mis clientes les sorprendió la cantidad de productividad que podían exprimir a su gente en la recesión. No van a empezar a contratar de nuevo, bueno, tal vez trabajadores temporales o contratados, pero no empleados normales y a tiempo completo». Como para puntuar la idea, añadió, de manera escalofriante: «De hecho, los directores ejecutivos están enfadados con sus mandos intermedios por no haber eliminado más puestos de trabajo antes».

Dejando a un lado la aspereza hacia sus colegas, sus clientes están, en un sentido estricto, haciendo exactamente lo correcto. Si la historia moderna de la estrategia corporativa nos enseña algo, es que hay que seguir reduciendo costes, de forma sistemática e interminable. Esto incluso al mismo tiempo, puede que esté innovando, lanzando nuevas iniciativas, creciendo. La historia reciente de Strategy refuerza este punto al demostrar que cualquier ventaja de la que disfrute ahora se compite fuera de casa más rápido que nunca.

Las empresas inteligentes se han dado cuenta de este aspecto del capitalismo feroz. Como informaron Paul Vigna y John Shipman en un Artículo del Wall Street Journal del 25 de enero titulado «Las empresas estadounidenses están a dieta», a pesar de que Intel ha reanudado un «envidiable crecimiento de los beneficios», mantiene su fuerza laboral en los niveles de 2003.

La tendencia encaja a la perfección con los cambios en curso desde hace mucho tiempo, pero hasta hace poco no eran tan desagradablemente evidentes. Nuestro sector manufacturero pierde puestos de trabajo no tanto porque los demonios del extranjero se los estén apoderando, sino más bien por el aumento de la productividad impulsado por la tecnología. Como señaló Shoshana Zuboff hace un par de décadas, la trabajadora industrial representativa del futuro será una mujer de pie en una cabina de cristal con aire acondicionado, monitorizando los medidores, mientras todos han huido o han sido eliminados de sus puestos de trabajo.

Desde hace unos cinco años, especialmente después de las cenas con vino, los ejecutivos de recursos humanos me dicen: «Nos hemos dado cuenta de que no queremos a la mayoría de los empleados durante toda su carrera. Queremos su conjunto particular de habilidades cuando las necesitamos, pero luego las cosas cambian tan rápido que ya no necesitamos ese conjunto de habilidades en particular». Y muchas de esas son compañías famosas por ser bueno en H.R.

Los empleadores más inteligentes ayudan a las personas que ya no las necesitan a encontrar nuevos trabajos en otros lugares, se mantienen en contacto con ellas mientras están fuera de la isla y, a veces, las atraen de vuelta cuando sus habilidades son necesarias de nuevo. ¿Esto le recuerda a alguien a La «organización Shamrock» de Charles Handy,¿ese diseño de tres hojas compuesto por un núcleo de directivos, otro grupo de especialistas contratados según fuera necesario y una legión de trabajadores temporales y a tiempo parcial? El formulario parece estar saliendo rosas en la economía actual, al menos para los principales directivos.

Durante más de treinta años como periodista de negocios, he escuchado a un sinfín de ejecutivos hablar de que las personas eran el recurso fundamental para sus empresas. Casi la única vez que me di cuenta de que los jefes hablaban en serio fue justo antes de la caída de las puntocom. Aterrados por lo que Internet podría hacer con sus negocios actuales, pero también deseosos de subirse al expreso de la alta tecnología, se dieron cuenta de que el «talento» se había convertido en un «factor determinante», que si no tenían las personas adecuadas no podrían unirse al juego. Fue por esta época cuando tres consultores de McKinsey escribieron La guerra por el talento. Luego, las empresas descubrieron lo que tenían que hacer en Internet y la pasión por el futuro digital disminuyó, o al menos la burbuja de las puntocom estalló. Fin de la guerra. Ahora el talento lucha por los puestos de trabajo.

Si bien las empresas pueden estar haciendo lo estratégicamente correcto al negarse a contratar, el resultado colectivo es, por supuesto, una catástrofe. Puede que las empresas hayan llegado a la conclusión de que pueden aumentar sus beneficios sin aumentar sus filas, pero mientras tanto, la proporción de la fuerza laboral desempleada o subempleada se acerca al 20%.

Si una plaga debilitante cayera repentinamente sobre uno de cada cinco adultos, ¿nos preocuparía la estructura adecuada de incentivos antes de lanzar una campaña para acabar con ella? No, tendríamos un esfuerzo de salud pública intensivo sobre el terreno, mucho pronto. Del mismo modo que ahora deberíamos hacer un gran esfuerzo nacional no solo para crear empleos, sino también para lograr el objetivo declarado de pleno empleo.

Antes era una broma entre algunos de mis amigos conservadores que había dos tipos de problemas en este mundo. Problemas que deberían dejarse en manos del mercado libre y problemas sin importancia. Es posible que los mercados libres hayan empezado a funcionar de nuevo, aunque a veces a regañadientes, para las empresas que buscan comprar, vender y reunir capital. Pero esos gloriosos mecanismos de libre mercado no funcionaron particularmente bien para las permutas de incumplimiento crediticio o las obligaciones de deuda con garantía, y los rescatamos en aras del bien común. Nuestros amigos, vecinos y seres queridos que no pueden conseguir trabajo son el bien mayor. Está claro que los mecanismos de mercado supuestamente autorregulados no les funcionan. Necesitamos una cruzada nacional en su nombre, tanto gubernamental como privada, aunque eso signifique renunciar a parte de nuestra sagrada creencia en el supuesto poder y la bondad suprema del mercado libre.

Walter Kiechel III es exdirector editorial de Harvard Business Publishing, exeditor gerente de la revista Fortune y autor de Los señores de la estrategia: la historia intelectual secreta del nuevo mundo empresarial. Vive en Nueva York y Boston.