La extraña relación entre el poder y la soledad

Tanto el poder como la soledad se estudian ampliamente en las ciencias sociales, pero pocos investigadores han examinado la relación entre ambos. Así que mis colegas y yo realizamos ocho estudios para hacer exactamente eso, encontrar pruebas que no es tan solitario en la cima como la mayoría de nosotros suponemos. En nuestra investigación, alcanzar el poder llevó a la gente a sentir menos aislado de los demás, y carecer de él los llevó a sentirse más aislados.

Si bien desacreditar la sabiduría convencional puede resultar satisfactorio, es importante pensar en los límites de estas conclusiones. Considere este comentario de Thomas J. Saporito, presidente y director ejecutivo de la consultora de liderazgo RHR International: «He hablado con más de 200 directores ejecutivos y hay muy pocos que, en la privacidad de nuestras conversaciones, no hayan hablado de la soledad». La observación de Saporito se sincroniza con datos de sondeos de Harris Interactive Service Bureau, en la que alrededor de la mitad de los directores ejecutivos informaron que sentían cierta soledad en su puesto.

¿Por qué la desconexión entre las experiencias de esos líderes y nuestras conclusiones? Estas son algunas posibles explicaciones.

La energía sostenida y la temporal son dos bestias diferentes. Para empezar, es fundamental recordar que nuestra investigación consistió en inducir temporalmente a las personas a experimentar niveles altos o bajos de poder y, luego, medir su soledad. En algunos estudios, por ejemplo, asignamos al azar a los sujetos a un puesto de «jefe», dándoles unos cuantos dólares y diciéndoles que podían asignar tanto o tan poco de esta ganancia inesperada como quisieran a un participante «subordinado». En otro, pedimos a los sujetos que reflexionaran sobre las formas en que tienen el poder en sus vidas o sobre las formas en que carecen de él.

Las personas en condiciones de alto poder informaron consistentemente de menos soledad que las que estaban en condiciones de bajo poder o neutrales, pero es posible que experimentar una sensación fugaz de poder aumente la conexión social, mientras que ocupar un puesto de alto poder durante un período prolongado genere sensación de aislamiento. Esta distinción merece un examen más detenido.

Asumir la responsabilidad exclusiva de las decisiones difíciles podría marcar la diferencia. En un estudiar según School for CEOs, el 93% de los presidentes y directores ejecutivos indicaron que los futuros directores ejecutivos necesitan más preparación para el puesto de la que suelen tener, especialmente para prepararse para la soledad y la responsabilidad final que les esperan. Un encuestado declaró: «La gente subestima la dinámica humana de la situación, ya sea la soledad o la realidad de que si se equivoca, no hay nadie que lo ayude».

Había menos en juego en los tipos de juicios que mis colegas y yo analizamos en nuestros ocho estudios, así que puede ser que el poder aumente la soledad cuando implica la responsabilidad exclusiva por decisiones extremadamente difíciles que nadie quiere tomar: cómo reducir los costes, a quién despedir, cómo cambiar el rumbo de una organización. De hecho, encontramos pruebas de este patrón en un estudio no publicado mientras examinábamos las condiciones límite de nuestros otros hallazgos. Pedimos a algunas personas que se imaginaran ser un médico de cabecera con la responsabilidad exclusiva de decidir retirar a un bebé prematuro de un ventilador; pedimos a otras que se imaginaran ser un médico junior que observa esta decisión pero no tiene ninguna responsabilidad. El primer grupo informó de una mayor soledad que el segundo.

El aislamiento subjetivo y el objetivo no siempre coinciden. UN  estudiar del Centro de Desarrollo e Investigación del Liderazgo de Stanford descubrió que casi dos tercios de los directores ejecutivos están relativamente aislados y no reciben consejos de entrenamiento o liderazgo de entrenadores o consultores externos. Este hallazgo habla de un distinción importante entre aislamiento objetivo y subjetivo. Es decir, el número de conexiones que tiene no se corresponde necesariamente con el nivel de conexión sentir. Puede tener muy pocos asesores de confianza y sentirse conectado socialmente; puede tener cientos y sentirse solo.

Por la propia naturaleza de la jerarquía, los directores ejecutivos suelen estar solos objetivamente a nivel organizativo y pueden tener pocos vínculos con asesores externos. Sin embargo, lo que es más importante, nuestros estudios midieron el grado de conexión de las personas sintió , descubriendo constantemente que no importaba el número de conexiones que tuviera realmente la gente, un mayor poder significaba una disminución del aislamiento subjetivo.

Está claro que la relación entre el poder y la soledad es complicada, e instamos a que se investigue en el futuro sus matices. Nuestro trabajo no hace más que dar un primer paso hacia una mayor comprensión.