La máquina de I+D de pulverización catódica

Mientras Hal Marden observaba su magdalena matutina girar lentamente en el microondas del comedor, se maravilló de cómo este pequeño electrodoméstico había cambiado para siempre la forma en que la gente cocina y come. «El invento perfecto», reflexionó para sí mismo. «Pequeño, rápido, práctico y eficiente desde el punto de vista energético. Pensamos que los microondas acabarían con los hornos convencionales. Pero en vez de eso, se convirtieron en una categoría completamente nueva de electrodomésticos de cocina».

Tras 25 años en HomeStar, Hal seguía fascinado por el negocio de los electrodomésticos y por las innovaciones que lo impulsaron. Como CEO durante los últimos 12 años, mantuvo con firmeza el compromiso de la empresa con la investigación y el desarrollo y se comprometió a mantener la reputación de HomeStar de ser «la primera, la mejor y la única» marca en electrodomésticos.

Por eso el último giro de los acontecimientos fue tan preocupante.

Hal cogió su café y su magdalena, se retiró a su oficina y cerró la puerta, aliviado de que su asistente no hubiera llegado aún. Luego volvió a leer el artículo del periódico. «Gaga for Retro», decía el titular. «Vanguard, que ya es el fabricante de electrodomésticos de más rápido crecimiento en el país, tiene otro gran éxito con su nueva línea retro de refrigeradores, estufas y lavavajillas. Las líneas redondeadas, los detalles cromados y los colores como el turquesa, el amarillo y el rojo dan a los electrodomésticos el aspecto y el tacto de los automóviles clásicos. Y parece que los consumidores no se cansan de ellos. «Tenemos un golpe emocional en nuestras manos que va más allá de las líneas demográficas», dijo un portavoz de Vanguard. «La gente tiene una historia de amor con estos electrodomésticos. Al mismo tiempo, estamos enseñando a los estudiantes de la vieja escuela, como HomeStar, que el sector puede ir más allá de un mercado basado en las necesidades y atraer a los consumidores que siguen las tendencias y buscan lujo’».

Hal dobló el papel y sacudió la cabeza. Por mucho que le doliera ver a su empresa llamada «de la vieja escuela», tuvo que admitir que HomeStar había tropezado últimamente. «Deberíamos haberlo visto venir», pensó. «Durante los últimos tres años, la industria del automóvil ha estado mirando hacia atrás en el tiempo en busca de inspiración. El PT Cruiser, el Mini Cooper, el VW Bug: todos los grandes éxitos están sumando una ola de nostalgia. ¿Cómo nos lo perdimos? Estamos perdiendo nuestra ventaja».

No era la primera vez que le daban una paliza a HomeStar. Apenas seis meses antes, Vanguard había dado otro golpe de estado: su línea de refrigeradores «Limpia y come» había tenido un gran éxito en la feria Homebuilders. Con un compartimento independiente para lavar y escurrir tres veces las frutas y verduras, la nueva línea promocionaba la importancia de los productos frescos y de una alimentación sana y los peligros de la persistencia de los pesticidas. Los refrigeradores salieron volando de las salas de exposición.

Ciclo delicado

Un golpe urgente interrumpió los pensamientos de Hal. «Entre», respondió con cansancio. Kelly Dowd, el director de marketing de la empresa, irrumpió en su oficina. «¿Ha leído sobre Vanguard?» preguntó ella. «Lo han vuelto a hacer y, en el proceso, nos han insultado. ¿Cómo sacan estos productos tan rápido?»

«Bueno, no son exactamente avances tecnológicos», sonrió Hal con ironía. «Pero parece que Vanguard sigue el pulso del consumidor. Están haciendo lo que debemos hacer. Parece que hemos dejado caer la pelota».

«Esto se debe a que nos centramos en las cosas equivocadas. Charlie debería sacar la cabeza del laboratorio de investigación y llamar a las puertas de la cocina de unas cuantas personas reales, para variar. Está obsesionado con los electrodomésticos «inteligentes» y el concepto de «hogar conectado en red». Pero, ¿sabe qué? A excepción de un puñado de fanáticos de la tecnología, los consumidores no están particularmente interesados. A la mayoría de las personas con las que hablamos no les importa un bledo».

Hal se estremeció. Charlie Hamad era uno de sus héroes. Un ingeniero brillante y visionario, dirigió la unidad de I+D de HomeStar durante 27 años. Muy respetado fuera de la empresa y querido dentro de ella, había encabezado casi todos los avances tecnológicos importantes del sector; fue una de las principales razones del éxito de HomeStar en el pasado.

«Mire, Kelly», dijo Hal, «los estudios de mercado son su área. Así que si hay una desconexión entre lo que su grupo cree que quiere el mercado y lo que la I+D produce realmente, entonces tenemos que trabajar para solucionarlo. Recuerde que Charlie ha tenido una gran participación en hacer de esta empresa lo que es».

Kelly sacudió la cabeza. «Quiere decir hacer de esta empresa lo que es era . El mercado está cambiando, Hal. El ritmo de innovación de productos se está disparando. La competencia mundial va en aumento. A esos tipos les encantaría comernos de comer. Y los gustos de los consumidores están cambiando. La gente quiere más opciones. Algunas personas compran un coche nuevo cada dos años. ¿Por qué no deberían actualizar también sus aparatos? Tenemos que sacar más cosas nuevas y rápido».

Kelly tenía razón. El mercado estaba cambiando drásticamente. Durante años, la innovación en el sector se centró en las ganancias incrementales, es decir, en hacer que los electrodomésticos fueran un poco más rápidos, silenciosos o un poco más eficientes. A medida que los propios productos se hicieron prácticamente intercambiables, los actores dominantes empezaron a competir en precio, lo que erosionó los márgenes de beneficio. Pero en los últimos 18 meses, una ola de innovación se apoderó del sector. Los fabricantes de electrodomésticos habían empezado a recombinar las tecnologías existentes para crear productos completamente nuevos y a diseñarlos de formas atractivas. De repente, la industria de los electrodomésticos se parecía más a la industria de la electrónica de consumo; su grito de guerra se había convertido en «hacer que los clientes compren nuevos productos, creen nuevos productos».

Ahora, más que nunca, la producción de nuevos productos era fundamental para el éxito de HomeStar. Pero, lamentablemente, Charlie no había cambiado con los tiempos. Se burló de los nuevos y llamativos productos, a pesar de sus mayores márgenes de beneficio, del hecho de que alentaban a los consumidores a cambiarse con más frecuencia y de su popularidad entre los constructores que buscaban lo último para sus casas modelo. Y eso puso a HomeStar en una posición poco envidiable de tener que ponerse al día.

«Faltan seis meses para la próxima feria de constructores de viviendas», dijo Kelly. «Si no lanzamos algo nuevo, algo que entusiasme a la gente, también podríamos despedirnos de nuestra reputación de innovación. No podemos darnos el lujo de perder nuestra ventaja. A menos que queramos ir por el camino de la nevera».

Justo entonces, J.J. Knight, directora de RR.PP. de HomeStar, metió la cabeza en la oficina de Hal. «Hola, Hal, la sección «Qué hay de nuevo» de Vista de inicio la revista está en juego. ¿Tenemos algo para ellos este mes?»

«¡Ay! Un tema delicado, J.J. Dígales que sí, pero no podemos hablar de ello ahora mismo, por motivos de competencia».

Peligro de combustión

La oficina de Charlie Hamad era un desastre. Una pizarra blanca cubierta de garabatos, diagramas de flujo y póster amarillos repartidos por una pared. Pilas de revistas y archivos ocupaban cada centímetro de espacio. «Nunca confíe en un hombre con un escritorio ordenado», le gustaba decir. «Un escritorio ordenado es el signo de una mente desordenada». Con un doctorado en ingeniería mecánica y una pasión por la tecnología, Charlie supervisó los grupos globales de investigación, diseño y desarrollo de productos de HomeStar. Una pared llena de premios de diseño e ingeniería atestigua su historial de logros. Excéntrico pero brillante, Charlie era un imán para los científicos, diseñadores, tecnólogos e ingenieros inteligentes y dedicados, e inspiró una intensa lealtad entre su gente.

Hal cogió un montón de revistas de una silla y se sentó. «¿Ha leído sobre la nueva línea retro de Vanguard?» preguntó.

Charlie resopló burlonamente. «La forma por encima de la función. No hay nada nuevo allí, excepto una pintura elegante y precios más altos».

«Los consumidores saltan de alegría».

«Espere a que vean nuestros aparatos en red. Escuche con atención, Hal». Charlie hizo una pausa para hacer efecto. «El hogar interconectado es el futuro. Estos productos transformarán la forma en que vivimos. Cocinarán, limpiarán y comprarán para usted, incluso se ocuparán de las tareas del hogar, mediante la tecnología de Internet. ¡Imagínese poder reponer automáticamente la nevera cuando se le acabe la comida o descargar recetas directamente al horno!»

«Ese es el futuro, Charlie. Necesitamos algo ahora». Hal se frotó los ojos y suspiró. «Mire, tenemos un problema. Estamos perdiendo nuestra posición como líderes del sector. Hace meses que no se nos ocurre nada nuevo».

Charlie le recordó a Hal la reciente línea de lavadoras, secadoras y lavavajillas que ahorran energía de la empresa, inspirada en el mercado europeo. Hace cinco años, Charlie creó una unidad de I+D en el extranjero para monitorear las tendencias del mercado. Era, y siguió siendo, una empresa cara, pero Charlie pensaba que era dinero bien gastado. Supuso que la naturaleza fragmentada y altamente competitiva de los mercados extranjeros impulsaría innovaciones que aún no habían llegado al mercado estadounidense, innovaciones que darían forma al futuro de la industria de los electrodomésticos. Una de las primeras cosas que notó fue la creciente popularidad de los electrodomésticos que ahorran energía en Europa, por lo que se puso a desarrollar la propia línea HomeStar, a pesar de la oposición dentro de la empresa.

«Son productos magníficos, Charlie. Desde el punto de vista tecnológico, son los mejores que existen. Y los márgenes son fantásticos, podemos cobrar tres veces más por ellos. Pero los nuestros aún estaban en desarrollo cuando los primeros llegaron al mercado estadounidense. Además de perder las rebajas anticipadas, perjudicamos nuestra reputación de ser «los primeros». ¿Qué podemos hacer para acelerar las cosas?»

«Si recuerda», dijo Charlie, «la gente del marketing estaba convencida de que los consumidores estadounidenses no estaban interesados en los aparatos que ahorran agua y energía, de que nunca pagarían la prima. Kelly no dejaba de señalar la popularidad de los SUV que consumen mucha gasolina como «prueba» de que los estadounidenses no se toman en serio la conservación. Recibí el claro mensaje de usted y de otras personas de que nuestra línea de ahorro de energía no era una prioridad. ¿Recuerda qué recibió el gran impulso en su lugar? Electrodomésticos gigantes».

Hal hizo una mueca y asintió con la cabeza. Alguien en marketing había notado el auge de las «McMansions», esas casas enormes que la gente construía, a menudo después de derribar casas más modestas. Eso y el hecho de que cada casa nueva y proyecto de renovación importante pareciera tener en el centro una «gran habitación» (un espacio grande y abierto que combinaba la cocina y las áreas de estar) habían convencido a un grupo persistente y vocal de la empresa de que, en la mente de los consumidores, cuanto más grande es mejor. Pero los electrodomésticos gigantes habían sido bombardeados, el primer gran fracaso de la historia de HomeStar.

Charlie sonrió con arrogancia. «No necesito recordarle el desastre que fue eso. Mientras tanto, nuestros aparatos que ahorran energía fueron un éxito, y ahora me pregunta por qué tardaron tanto. Tiene que confiar en mis instintos, Hal».

«Sus instintos son legendarios, Charlie. Esa no es la cuestión. Tenemos la feria más importante del año en seis meses y no hay nada nuevo que ofrecer. Mientras tanto, Vanguard anuncia nuevos productos cada trimestre. La industria en su conjunto avanza hacia la innovación de ciclo rápido. Si no podemos seguir el ritmo, estamos hundidos».

«Las extensiones de producto y los trabajos de pintura no son innovaciones. El hecho es que una solución elegante e impulsada por la tecnología tiene su propio plazo; no se puede apresurar. Y tengo que tener en cuenta mi propia reputación. No desarrollo nada. Nunca lo he hecho, nunca lo haré».

«Nadie quiere que desarrolle ‘basura’. Pero tenemos que asegurarnos de desarrollar los productos que los consumidores quieren. Francamente, me preocupa que dedique demasiados recursos a los aparatos de red. ¿Y si el mercado no muerde? No quiero poner todos nuestros huevos en una sola cesta. Me gustaría que usted y su gente trabajaran más de cerca con el marketing. Creo que podrían aprender mucho los unos de los otros, a pesar de los recientes traspiés. Tal vez necesite más tiempo cara a cara con ellos, Charlie». Hal miró su reloj. «Mire, tengo que ir a comer. Hablemos un poco más cuando regrese de Europa la semana que viene».

Garantía limitada

Hal se hundió con cansancio en el asiento trasero de un taxi, gracias por un rato para pensarlo. Cada vez estaba más claro que cualquier cosa que hubiera convertido a HomeStar en líder del sector en el pasado ya no funcionaba. El mercado había cambiado, aparentemente de la noche a la mañana. Parecía que todo el mundo en la industria seguía nuevas reglas, unas que HomeStar no tenía. Peor aún, parecía que Charlie no los quería. Quizá era hora de sangre nueva. Pero Charlie era una leyenda, una institución. Hacer cualquier cambio importante parecería una traición.

Hal no solía tener tiempo para los almuerzos de la mesa redonda ejecutiva, pero no quería perderse este. La oradora principal fue Caroline Broderick, una antigua amiga de la escuela de negocios, y el tema fue oportuno: «¿La lealtad es una carga? Gestionar en tiempos de cambios».

El tráfico era inusualmente ligero y el taxi paró delante del City Club mucho antes de la recepción de apertura. Con el tiempo en sus manos, algo poco frecuente, Hal decidió dedicarse a un improvisado estudio de mercado. Al acercarse al maître d’, se presentó y pidió un recorrido por la cocina. A Hal no le encantaba más que hablar con consumidores de todo tipo y observar cómo cocinaban, limpiaban e interactuaban con sus electrodomésticos. Mientras recorría la cocina y se dio cuenta de la enorme gama en la que estaban cocinando dos sous-chefs, Hal tuvo una lluvia de ideas. Sacando un cuaderno pequeño, escribió una nota para sí mismo: «¿Reempaquetar y reposicionar los aparatos gigantes para uso institucional?» Luego se unió a la recepción en el comedor.

Hal buscó a Caroline después de su charla. «¡Me alegro de verlo!» dijo calurosamente. «Me ha gustado su presentación. Pero, lamentablemente, cayó demasiado cerca de casa». Explicó brevemente los desafíos recientes de HomeStar.

Caroline asintió con simpatía. «Es duro cuando los mercados cambian y su gente no. Parece que Charlie necesita desarrollar un poco de conocimiento empresarial. Ya no basta con mantenerse al día con las últimas tecnologías. Necesita más chisporroteo, menos carne».

«Es difícil encontrar a alguien que pueda hacerlo todo», dijo Hal. «Pero basta de negocios. ¿Cómo están sus hijos?»

Caroline se rió. «Mis ‘hijos’ tienen 19 y 21 años ahora. Y estoy a punto de volver a incorporarme a la fuerza laboral a tiempo completo. La consultoría y la redacción eran geniales cuando los niños eran más pequeños y quería más flexibilidad, pero estoy preparado para algo nuevo». Dudó y luego continuó. «No sé si se toma en serio lo de hacer cambios en HomeStar, Hal, pero ¿recuerda a Peter Fortuna de la escuela secundaria?»

«¡Por supuesto! ¡El hombre que pensábamos que sería estudiante permanente!» Dijo Hal entre risas. Tras licenciarse en informática, obtener un MBA y un doctorado en ingeniería, Peter ayudó a fundar una empresa de gran éxito que ofrecía servicios de I+D por contrato a una amplia gama de sectores.

«La empresa de Peter acaba de ser comprada», dijo Caroline, «y sé que está buscando una nueva oportunidad. Solo algo en lo que pensar».

El tráfico de regreso a la oficina era lento y estaba congestionado, como la maraña de pensamientos en la cabeza de Hal. En su mente, había dos cuestiones críticas. La primera fue urgente y a corto plazo: cómo crear al menos un producto nuevo y de moda para la feria en seis meses cuando no había nada en trámite. La segunda cuestión, y el desafío más difícil de su carrera, era cómo arreglar la I+D. «¿Se trata solo de un problema organizativo y de financiación que podría resolverse mediante una sesión de intercambio de ideas?» Se preguntó Hal. «¿O es hora de que Charlie siga adelante?» El cambio de estatus de Peter Fortuna ofrecía una alternativa prometedora. Tal vez Charlie podría ser nombrado director de tecnología y dejar de dirigir todo el programa. «Por otro lado, tal vez debería reducir drásticamente el grupo de I+D y subcontratar una parte mayor del pastel», reflexionó. «O tal vez simplemente estoy demasiado impaciente. Tal vez, como dice Charlie, la verdadera innovación no se puede apresurar. Si tiene razón con lo de los electrodomésticos en red y llegamos primero, seremos dueños de un mercado enorme».

Era hora de tomar decisiones difíciles.

¿Cómo puede HomeStar revitalizar sus esfuerzos de I+D?

Tom Kelley es el director general de Ideo, una firma de diseño e innovación con sede en Palo Alto (California). Es el autor de El arte de la innovación (Doubleday, 2001).

En un período de transición en el mercado, HomeStar se ha convertido en el Cadillac de los electrodomésticos: prestigioso y bien construido, pero a la zaga de los tiempos. Aunque la pregunta más urgente a la que se enfrenta el CEO Hal Marden es sobre los productos, los desafíos subyacentes tienen que ver claramente con los procesos y las personas.

El modelo de negocio actual de HomeStar se centra más en la tecnología que en el cliente. La sólida ingeniería de la empresa funcionó bien en una época en la que tenía una clara ventaja de calidad y vendía la mayor utilidad de sus productos. Pero mientras el departamento de I+D de HomeStar ha estado ocupado perfeccionando la próxima tecnología vertiginosa de los electrodomésticos en red, se ha producido un cambio radical en las expectativas de los consumidores. Ahora se asume la calidad, lo que socava la capacidad de la empresa de mantener el liderazgo sobre esa base. A medida que los consumidores ascienden en la jerarquía de necesidades de Maslow, van más allá de la mera utilidad; quieren productos que se adapten a su estilo de vida y les permitan expresarse.

«Mientras el departamento de I+D de HomeStar ha estado ocupado perfeccionando la próxima tecnología innovadora de electrodomésticos en red, se ha producido un cambio radical en las expectativas de los consumidores».

Así como Schwinn juzgó mal el cambio a las bicicletas de montaña y los relojeros suizos pasaron por alto el valor de los movimientos de cuarzo, HomeStar en general y Charlie Hamad en particular han tardado en darse cuenta de que la competencia y los clientes están redefiniendo las normas del sector. Como sugirió Kelly Dowd, Charlie y su equipo tienen que alejarse de sus escritorios y observar a personas reales en entornos de la vida real utilizar los productos de Home-Star y sus competidores. Si lo hace, probablemente revele todo tipo de sorpresas, incluidas algunas necesidades latentes de los usuarios.

Por ejemplo, ¿todas esas neveras retro van realmente a las cocinas? ¿O Vanguard tiene el más vendido? segundo frigorífico en la industria, ¿proporciona capacidad adicional para bebidas frías en el sótano o el garaje? Si ese es el caso, HomeStar podría superar a Vanguard ofreciendo productos que no solo estén diseñados para esos lugares, sino que también estén optimizados para su uso como espacio adicional. O HomeStar podría crear la versión del siglo XXI de los hornos microondas: pequeños productos satelitales que no sustituyen a los aparatos existentes, sino que los complementan de forma práctica. Es necesario actualizar el enfoque de la empresa con respecto a la innovación con una comprensión más profunda de las necesidades de los clientes y nuevos conocimientos sobre los patrones de uso.

En cuanto al problema de las personas, Kelly y Charlie muestran la clásica división entre los puntos de vista del marketing y la I+D. HomeStar no podrá avanzar en el ámbito de la innovación hasta que reduzca esa brecha. Dada la talla de Charlie en la empresa y su condición de héroe con el CEO, eliminarlo gradualmente no es una alternativa viable, pero Hal debe encontrar la manera de cambiar la actitud de Charlie. Su postura de que «tengo que tener en cuenta mi propia reputación» sugiere que el propio Charlie es una barrera para la innovación.

Como Charlie y Kelly están en un punto muerto, necesitan un estímulo para que avancen en la misma dirección. Si realizaran una investigación de campo con un antropólogo cultural, obtendrían información sobre sus clientes y, en el proceso, aprenderían unos de otros. Trabajar con un tercero también les daría a Charlie y Kelly la oportunidad de estar del mismo lado de la mesa.

También le recomendaría a Hal que contratara a Peter Fortuna o a alguien como él como consultor para crear prototipos aproximados para la próxima feria comercial. HomeStar necesita una inyección de ideas nuevas, y un proyecto como ese podría ser justo lo que necesita para volver a dar rienda suelta a la creatividad. El equipo de I+D de Charlie aún podría evaluar los prototipos y estimar los costes de producción, pero todos los prototipos posibles deberían llevarse a la feria comercial y guardarse en una trastienda para que los clientes clave los evaluaran. De esa forma, HomeStar recibiría comentarios tangibles de los clientes antes de dedicar todos los recursos al desarrollo de un producto, y los clientes sentirían que HomeStar valora sus comentarios. Es lógico que al menos un prototipo sea un dispositivo en red. Parece que HomeStar apuesta a la empresa por los productos en red, pero lo que realmente necesita es una cartera de innovaciones a corto y largo plazo.

Con un flujo continuo de información de los clientes que impulsa la innovación de los productos, será menos probable que HomeStar cree el equivalente actual de la moda de los ordenadores con lápiz: una tecnología fascinante que busca las necesidades del cliente.

Philip Pejovich es el vicepresidente de crecimiento e innovación de Whirlpool en Benton Harbor, Michigan. Anteriormente, fue vicepresidente de desarrollo corporativo de tecnología e ingeniería de Whirlpool.

Los problemas de HomeStar van mucho más allá de la relación de I+D con el marketing, y van más allá de decidir si Charlie es la persona adecuada para el trabajo. HomeStar debe replantearse todo su enfoque de la innovación. En Whirlpool, cinco principios básicos guían nuestros esfuerzos en esta área, principios que podrían ser útiles para HomeStar.

El primer principio es centrarse en el consumidor. HomeStar se dedica al negocio de los productos de consumo, pero ha dejado de prestar atención al cliente, lo que ha permitido a Vanguard aprovechar la ventaja. HomeStar necesita dedicar más tiempo a evaluar las necesidades de los consumidores, hacer que los consumidores experimenten con posibles soluciones y a probar conceptos de marketing para evaluar su atractivo. La mayoría de las innovaciones fracasan por una de estas tres razones: no son relevantes para el consumidor, son difíciles de distribuir o su mensaje de valor no está claro. Este primer principio es el más importante, porque la innovación comienza con el consumidor.

El segundo principio es invitar a la innovación desde todas partes. El CEO de Whirlpool ve a cada empleado como un consumidor, por lo que ha hecho de la innovación una responsabilidad de todos los miembros de la organización. Cada área funcional, desde las finanzas hasta los recursos humanos, tiene un objetivo de rendimiento vinculado a la innovación. Eso ha llevado no solo a la innovación de productos y extensiones de marca, sino también a innovaciones en la forma en que nos comunicamos con los consumidores, la forma en que les vendemos y la forma en que prestamos el servicio después de la venta. El CEO de HomeStar, por el contrario, tiene una visión muy tradicional del desarrollo de productos. Hal cree que la innovación es propiedad de la I+D. Esa mentalidad le impide aprovechar una rica fuente de ideas: su propia gente en todos los niveles de la organización.

«Hal cree que la innovación es propiedad de la I+D. Esa mentalidad le impide aprovechar una rica fuente de ideas: su propia gente en todos los niveles de la organización».

El tercer principio es adoptar una visión de cartera de la innovación de productos. La cartera de innovación es fundamental para el futuro de la empresa. El dilema de Hal —crear un producto nuevo y de moda cuando la cartera está vacía— es culpa de todo el equipo directivo, no solo de Charlie. HomeStar no debería perder tiempo en crear una cartera de oportunidades, algunas a corto, otras a largo plazo, otras graduales, otras disruptivas. Una vez creada la cartera, el equipo directivo de HomeStar debe preguntarse: «¿Podemos mantener nuestra posición de «primero, mejor y único» teniendo en cuenta nuestros planes actuales?» El equilibrio es fundamental. Las carteras que se centran demasiado en la tecnología corren el riesgo de perder el contacto con el mercado y caer en la mentalidad de «créelo y vendrán». Pero las carteras fuertemente ponderadas por mejoras graduales de los productos que simplemente responden a la atracción del mercado no son mejores. Este enfoque de yo también pone en peligro la posición de liderazgo de HomeStar. Por lo tanto, la empresa necesita gestionar cuidadosamente su cartera de innovaciones de productos.

La velocidad es el cuarto principio. Tradicionalmente, el desarrollo de productos consta de tres pasos básicos: alcance y tamaño, aprobación y financiación y ejecución. Pero las empresas que adoptan ese enfoque se arriesgan a financiar totalmente un proyecto antes de saber si es realmente viable. Por eso, en Whirlpool realizamos una serie de experimentos con los clientes antes de dedicar todos nuestros recursos a un proyecto. Estos experimentos nos ayudan a aprender de forma rápida y económica qué funciona y qué no, y ayudan a impulsar la toma de decisiones mucho más adelante. Los conceptos iniciales se perfeccionan antes de realizar grandes inversiones y salimos al mercado más rápidamente con productos que se adaptan mejor a las necesidades de los consumidores. HomeStar podría lograr un plazo de comercialización mucho más rápido si adoptara un enfoque similar, pero requeriría un cambio cultural importante.

El quinto principio es gestionar la propiedad intelectual. Dado el compromiso de HomeStar con la I+D, tiene la oportunidad de crear una ventaja competitiva sostenible mediante el desarrollo de una estrategia de propiedad intelectual. En el área de los electrodomésticos conectados en red, por ejemplo, HomeStar probablemente esté en condiciones de desarrollar una amplia gama de patentes que podrían utilizarse como barrera de entrada o, mejor aún, como una forma de atraer a la competencia a un mercado emergente y, al mismo tiempo, obtener un valor adicional. A medida que el sector de los electrodomésticos se vuelva más innovador y el ritmo de los cambios se acelere, la creación, la protección y la concesión de licencias de propiedad intelectual pasarán a ser cada vez más importantes para el éxito de HomeStar.

Siguiendo estos principios, HomeStar puede restablecer su posición de liderazgo, generar una importante fidelización de los clientes y crear valor para sus accionistas.

Lewis Duncan es el decano de la Escuela de Ingeniería Thayer del Dartmouth College de Hanover, New Hampshire.

El éxito de HomeStar se basa en la innovación de los productos; su futuro depende de su capacidad de convertir las ideas en facturas. Sus desafíos actuales son más de ejecución que de invención. El amable consejo de que HomeStar necesita «más chisporroteo, menos carne» es solo medio correcto; necesita más de ambas cosas.

«El amable consejo de que HomeStar necesita ‘más chisporroteo, menos filet’ solo tiene razón a medias; necesita más de ambas cosas».

Piense en la empresa desde el punto de vista de la tecnología. HomeStar cuenta con un exitoso grupo de I+D dirigido por un director brillante, experimentado y visionario. El grupo atrae a científicos, diseñadores e ingenieros inteligentes y dedicados. Su cultura corporativa promueve la creatividad y la lealtad. Su historia de innovación asegura la posición de liderazgo de HomeStar en el mercado. Y ahora el grupo está bien posicionado a la vanguardia de los electrodomésticos inteligentes, una tecnología emergente que promete transformar todo el sector. La ventaja a largo plazo de HomeStar sobre la competencia mundial depende claramente de su continua fortaleza en I+D.

Pero si bien su futuro puede depender de la innovación, su cuota de mercado actual no lo hace. HomeStar tiene varios problemas inmediatos que resolver. Desde el punto de vista organizativo, la empresa debe separar el proceso de mejora continua de los productos del proceso distintivo de I+D de la innovación intermitente de productos. Disfuncional desde el punto de vista operativo, el lento esfuerzo de diseño de productos de HomeStar amenaza la supervivencia de la empresa, ya que compite contra competidores más ágiles, como Vanguard. En el entorno empresarial actual, HomeStar debe convertirse en una empresa mucho más rápida.

Con ese fin, HomeStar debería trasladar el diseño de productos a su propia división y hacerse responsable de trabajar con el marketing, las ventas y la fabricación para anticipar, identificar y responder a las tendencias emergentes del mercado. Además, un equipo de diseño independiente debe estar facultado para actuar con rapidez y poder ofrecer el «chisporroteo». Eso es lo que hará que HomeStar aparezca en los números mensuales de Vista de inicio revista y ayúdele a mantener una nueva presencia en las ferias de constructores de viviendas.

A largo plazo, se espera que el equipo de I+D de HomeStar proporcione el «bistec». Para prosperar como empresa de base tecnológica, HomeStar debe liderar. Las tendencias volubles de los clientes no proporcionarán una guía con visión de futuro para un cambio transformador; sí lo hará la visión de los ingenieros que ya trabajan en los laboratorios de investigación de HomeStar. Su pasión por la innovación llevará a los inventos que se convertirán en la madre de las necesidades futuras de los consumidores.

Por último, HomeStar debe abordar algunos problemas de personal incómodos. Hal aún no ha demostrado liderazgo y debe hacerlo, pronto. También es un problema Kelly, la directora de marketing. Su tergiversación de la empresa de investigación es corrosiva desde el punto de vista administrativo. Fue su departamento el que llevó a HomeStar a los desastrosos electrodomésticos gigantes. Al parecer, también fue la mala dirección del marketing lo que frenó el desarrollo de electrodomésticos de bajo consumo por parte de HomeStar, una perspectiva de «primera y mejor» que se perdió a pesar de que el equipo de I+D identificó pronto la oportunidad. ¿Y los modestos cambios en la configuración de los productos «retro» y «alimentación saludable» tenían que venir realmente de los laboratorios de investigación corporativos?

Kelly tiene razón en una cosa: la industria exige ciclos de productos mucho más rápidos. Pero se equivoca al culpar a Charlie por los recientes traspiés de la empresa. De hecho, Charlie parece ser la única persona en HomeStar que intenta anticipar las tendencias, aunque el laboratorio europeo de I+D puede ser un lujo inapropiado para ese propósito.

Sí, Charlie necesita apreciar la velocidad de los ciclos económicos modernos, pero es esencial para la vitalidad a largo plazo de la empresa. Reasignarlo y contratar a Peter Fortuna para que supervise la I+D es innecesario e incluso podría resultar destructivo. Sin embargo, Peter podría ser un excelente candidato para dirigir una división de diseño de productos, ya que tiene el equilibrio adecuado entre las credenciales empresariales y de ingeniería para servir de puente entre las dispares culturas del marketing y la tecnología.

Gracias a la innovación continua, HomeStar tiene todas las oportunidades de seguir siendo líder en la industria de los electrodomésticos. Y, a largo plazo, es probable que la empresa descubra que la lealtad solo se convierte en un pasivo cuando se pierde o se pierde.

John Kao es el presidente de los Ealing Studios de Londres y el director gerente de Kao & Company en San Francisco. Es el autor de Jamming: el arte y la disciplina de la creatividad empresarial (Harper Business, 1996).

Pobre Hal. El ritmo competitivo de la industria se ha acelerado y ahora Home-Star está a la defensiva. La ágil competencia fabrica electrodomésticos que reflejan una mayor visión de las preferencias de los clientes y, lo que es más, los lanzan al mercado rápidamente. Se recuerda al uso por parte de Apple de la forma, el color y el diseño gráfico como armas competitivas en un mundo gris de ordenadores.

Hal tiene una serie de problemas que, lamentablemente, afectan a innumerables empresas de todos los sectores. La primera es la falta de una estrategia. HomeStar se enfrenta a una feria comercial decisiva en solo seis meses y su cartera está vacía. Es sorprendente que el CEO no tenga nada que decir a una publicación líder del sector. Esto es una señal de lo lejos que ha caído la empresa. El segundo problema de Hal es la falta de conexión de HomeStar con sus clientes. La empresa llegó tarde a la tendencia ecológica y limpia, se sumergió en los electrodomésticos gigantes (que fracasaron), no pasó por alto la tendencia retro y ahora está preparando un plan de electrodomésticos conectados en red que ya huele a fracaso.

Como organización, HomeStar es disfuncional. Hal no ha logrado aprovechar la energía creativa latente en los inevitables desacuerdos entre el marketing y la I+D. Necesita encontrar la manera de integrar los diversos puntos de vista, ya sea mediante un proceso de planificación estratégica o quizás repensando de manera fundamental el enfoque de la empresa con respecto a la I+D. Los procesos secuenciales y lineales deben dar paso a las redes de colaboración y las comunidades de interés que se forman en torno a los proyectos.

Charlie es a la vez un activo y un pasivo, con énfasis en lo último. Es obstinado, se preocupa más por su reputación que por la de la empresa y está en el centro de un culto a la personalidad que es a la vez su base de poder y un cuello de botella creativo. Su enamoramiento por la tecnología y su enfoque práctico son factores de riesgo para la empresa.

Sin embargo, Charlie tiene la idea correcta sobre la importancia de una perspectiva global. Pero tener una unidad de I+D internacional no es el mejor enfoque. En cambio, HomeStar podría desarrollar algún tipo de conocimiento global de los clientes y capacidades de detección ambiental, ya sean internas o subcontratadas, y establecer capacidades centralizadas de I+D y fabricación en las partes más rentables del mundo.

HomeStar también necesita pensar en cómo gestionar una cartera de clientes e iniciativas de innovación. No cabe duda de que algunos consumidores responderán al precio. Otros responderán a las funciones y otros a los elementos de diseño. El servicio no se menciona en este estudio de caso, pero parece que es clave para fidelizar a los clientes. ¿Y qué hay de crear una ruta de actualización para sus clientes? HomeStar tiene que decidir si se trata de productos o de relaciones.

A mi modo de ver, Hal tiene tres desafíos principales. En primer lugar, debe encontrar la manera de reunir a las tropas, revitalizar el proceso estratégico y trazar un curso de acción. La buena noticia es que hay turbulencias en el mercado y, por lo tanto, una oportunidad de reafirmar el espíritu de HomeStar de «primero, mejor». La mala noticia es que «lo mismo de siempre» simplemente no es suficiente. Hal debe tomar decisiones rápidas, seguras y difíciles, lo que no encaja muy bien con su indecisión similar a la de Hamlet.

«Hal debe tomar decisiones rápidas, seguras y difíciles, lo que no encaja muy bien con su indecisión similar a la de Hamlet».

En segundo lugar, Hal necesita replantear radicalmente los procesos de innovación de la empresa. Debe verse a sí mismo como el gestor de una cartera de innovación con una variedad de plazos, modelos de negocio y clientes. Necesita poner algo en trámite que le dé ventaja a sus competidores. Y debe tener en cuenta los objetivos a largo plazo de la empresa a la hora de contemplar un conjunto de innovaciones disruptivos.

Por último, tiene que tomar medidas decisivas por el lado del talento. Solo una persona ciega podría dejar de ver el musgo que ha crecido en Charlie durante sus 27 años en el cargo. Hal necesita gente nueva, incluidas personas ajenas, así como procesos reformulados radicalmente para captar la información de los clientes. Tal vez debería llevar a Charlie arriba a la categoría de investigador principal, contratar a Peter Fortuna como contratista y buscar nuevos talentos para nuevas ideas de productos. HomeStar necesita más divergencia en el ámbito de las ideas y más convergencia en el aspecto de la implementación.