La peor pregunta que puede hacer un vendedor

El segundo artículo de una serie de cuatro artículos. Lea el primero, tercero, y cuarto entradas.

«¿Qué lo mantiene despierto por la noche?»

Probablemente esta pregunta la hagan más vendedores en un día determinado que ningún otro. Pero si bien parece inocua (tal vez incluso sea lo correcto para un cliente), es una pregunta que, al mismo tiempo, impide las ventas y, al mismo tiempo, destruye la lealtad de los clientes.

Para entender qué hace que esta pregunta sea tan destructiva, primero tenemos que entender de dónde viene. Durante años, la mayoría de los cursos de ventas se han centrado en un único principio fundamental: el camino más corto hacia el éxito de las ventas es comprender en profundidad las necesidades de sus clientes. Si podemos entender lo que mantiene a los clientes despiertos por la noche, podemos crear vínculos estrechos entre sus problemas y nuestras soluciones, aumentando así nuestras posibilidades de vender algo.

Como resultado, las empresas han invertido dinero en enseñar a sus representantes a hacer mejores preguntas. Pero si bien suena muy bien sobre el papel, este enfoque tiene dos problemas principales. En primer lugar, mejorar la capacidad de los representantes para diagnosticar las necesidades sobre la marcha resulta tremendamente difícil, especialmente entre los actores promedio. En segundo lugar, y más concretamente, este enfoque se basa en una suposición muy errónea: los clientes saben realmente lo que necesitan desde el principio.

Pero, ¿y si los clientes no saben lo que necesitan? ¿Y si la mayor necesidad de los clientes, irónicamente, es averiguar exactamente lo que necesitan? Si esto fuera cierto, la mejor técnica de venta podría ser decir a los clientes lo que necesitan.

En nuestro publicación anterior describimos un tipo de representante al que llamamos Challenger. Estos representantes talentosos y de alto rendimiento tienen éxito haciendo precisamente esto, revelando a los clientes problemas (y soluciones) que ni siquiera ven. Este no es su enfoque de venta de soluciones estándar, centrado en el diagnóstico de necesidades indefinidas. Una conversación de ventas con un retador proporciona información valiosa a los clientes en lugar de extraerla.

¿Cómo suena esto en la práctica? En nuestro libro, presentamos varios estudios de casos, pero uno de nuestros favoritos es de W. W. Grainger, Inc., el distribuidor de suministros de mantenimiento, reparación y operaciones (MRO). En el pasado, los representantes de Grainger comenzaban con datos y cifras sobre su empresa: su edad, cuántos artículos tienen en stock, cuántos centros de distribución tienen, etc., todo ello llevó a lo inevitable: «Así que eso es lo que somos». Ahora dígame, ¿qué lo mantiene despierto por la noche?»

Hoy, una conversación con un representante de Grainger es muy diferente. Se centra casi exclusivamente en una serie de información patentada que Grainger ha desarrollado sobre sus clientes y que les hace pensar de manera muy diferente sobre cómo gestionar sus gastos de MRO, de formas que podrían ahorrarles millones. En lugar de intentar convencer a los clientes de que elijan a Grainger como proveedor preferido para las compras planificadas de MRO (lo que inevitablemente lleva a un debate centrado en los precios), los representantes de Grainger comienzan por mostrarles cuánto dinero es probable que desperdicien cada año en compras no planificadas, lo que, según las investigaciones de Grainger, puede representar hasta el 40% del gasto medio de una empresa en MRO.

Ningún proveedor quiere dedicarse a la consultoría gratuita, y Grainger no es diferente. La clave es enseñar de una manera que lleve a los clientes a aprovechar sus ventajas únicas, en lugar de liderar con ellas. Tras reformular la forma en que los clientes piensan sobre los gastos de MRO, los representantes de Grainger crean una oportunidad para hablar sobre un conjunto de funciones que pueden ofrecer para gestionar mejor ese gasto, lo que, en última instancia, lleva a conversaciones de ventas de alto nivel y mayores ofertas.

Estas conversaciones no son casuales. Hacerlos bien tiene un arte específico. Hemos descubierto que las conversaciones de ventas basadas en información, como la de Grainger, siguen una coreografía distinta que es notablemente diferente de su argumento de venta habitual. Es importante destacar que esto no es algo que deba dejar que sus representantes individuales averigüen. El marketing desempeña un papel fundamental a la hora de identificar estos conocimientos que se pueden enseñar y equipar a los representantes con las herramientas necesarias para entregarlos a los clientes.

Bien hecho, este tipo de enfoque de venta crea una interacción poderosamente diferenciada para los clientes, ya que comienza con información, no con preguntas agotadoras. Y resulta que esa diferencia realmente importa.

En una encuesta realizada a más de 5000 clientes empresariales, descubrimos que, de todos los posibles factores que podrían impulsar la fidelización de los clientes, como la calidad de la marca, los productos y el servicio y la relación calidad-precio, el principal impulsor es algo en lo que la mayoría de las empresas ni siquiera piensan: la experiencia de venta, que representa el 53% del total total.

Resulta que la lealtad de los clientes depende más de cómo usted vende que qué usted vende. En concreto, los clientes recompensan a los proveedores que «ofrecen perspectivas únicas y valiosas del mercado» y «los educan sobre nuevos temas y resultados».

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Los clientes fueron muy francos en este punto: percibían muy poca diferencia entre los proveedores en cuanto a la marca, el producto o el precio. Al mismo tiempo, las experiencias de venta que ofrecían eran muy variables. Dijeron que algunos representantes desperdiciaban tanto el tiempo que, al final de la llamada de ventas, sentían que les acababan de robar una hora de sus vidas. Por otro lado, esos mismos clientes nos dijeron que otros representantes se tomarían el tiempo de proporcionarles información tan interesante y valiosa que, parafraseando Neil Rackham— el cliente habría estado dispuesto a pagar por la conversación en sí. «Me encanta reunirme con esa gente», nos decían los clientes, «Siempre aprendo algo cuando paso tiempo con ellos».

Si piensa en las conversaciones que sus representantes de ventas mantienen con sus clientes, ¿cómo las describiría? ¿Preguntan a sus clientes qué es lo que los mantiene despiertos por la noche o qué es lo que debería mantenerlos despiertos por la noche?

Descargue aquí un resumen gráfico de los hallazgos analizados en esta entrada de blog.