The Silo Effect

Aprende a romper los silos tanto en el trabajo como en tu propia mente.

Desde los albores de la industrialización, la especialización ha sido un concepto clave para que una empresa sea más eficaz y rentable. Al dividir un proceso en unidades más pequeñas y formar a los trabajadores para que realicen tareas específicas y altamente cualificadas, una empresa puede fabricar mejores productos con mayor rapidez.

Sin embargo, la especialización sigue siendo un concepto clave en el mundo laboral.

Sin embargo, como verás, la división y la departamentalización pueden ir demasiado lejos y tener efectos devastadores sobre la creatividad y la flexibilidad de una empresa. Pero los problemas son aún mayores. Los silos están tanto en nuestras cabezas como en nuestras empresas. Es hora de acabar con ellos para siempre.

Estos resúmenes te mostrarán cómo y por qué creamos silos en primer lugar, y te explicarán cómo puedes actuar para modificarlos a mejor, si no para romperlos del todo.

En estos resúmenes te mostraremos cómo y por qué creamos silos en primer lugar, y te explicaremos cómo puedes actuar para modificarlos a mejor, si no para romperlos del todo.

En este resumen, descubrirás

• cómo Nueva York hizo que los incendios fueran más predecibles para los bomberos;
• cómo Sony estuvo atrapada en una "olla de pulpo" durante demasiado tiempo; y
• por qué Facebook insiste en que sus nuevos empleados vayan al campo de entrenamiento
• .

Los silos, ya sea en los negocios o en la mente, son frecuentes y causan grandes problemas de comunicación.

Un silo es algo más que una estructura física. Estas columnas profundas y estrechas existen metafóricamente no sólo en los círculos sociales, sino también en nuestra mente, y son perjudiciales por muchas razones.

Los silos no son sólo una estructura física.

Los silos en una organización disuaden efectivamente a las personas de trabajar juntas. En la ciudad de Nueva York, varios departamentos gubernamentales eran como silos, hasta el punto de que ni siquiera el departamento de bomberos y los operadores de llamadas de emergencia -dos grupos que necesitan hablar entre sí- podían sintonizar sus comunicaciones inalámbricas en la misma frecuencia.

El entonces alcalde de Nueva York, Michael Bloomberg, dio máxima prioridad a conectar mejor los distintos departamentos. También impulsó la apertura de las oficinas y se aseguró de que el departamento de bomberos, el de finanzas y el de investigaciones policiales compartieran datos para que su administración pudiera predecir mejor el riesgo de incendio en los edificios de propiedad municipal.

Aunque es lógico compartir datos y cooperar en una gran organización como la administración municipal, no deja de ser un reto. La gente tiende a vivir y socializar dentro de silos, eligiendo permanecer dentro de grupos particulares, normalmente formados por personas similares a nosotros.

También se nos anima a especializarnos a medida que el mundo empresarial se vuelve más complejo. Valoramos las opiniones de los expertos, por ejemplo, aunque trabajen con otros en los "silos" de sus campos."

Este tipo de silos especializados también tienen aspectos positivos. Los silos nos ayudan a organizar nuestra vida social, nuestros lugares de trabajo, nuestros sistemas económicos e instituciones, y conducen a una mayor responsabilidad.

Pero esta mayor responsabilidad es parte del problema, especialmente en el lugar de trabajo. Cuando los equipos sólo son responsables de su parte particular de un proyecto, pueden volverse competitivos o restrictivos en cuanto a los datos, malgastando recursos o, lo que es peor, calculando mal los riesgos.

Los estudios sobre cómo las sociedades definen y clasifican la cultura nos ayudan a entender cómo surgen los silos.

A grandes rasgos, la antropología es el estudio de los seres humanos. La antropología social y cultural se centra en la sociedad y la cultura, mientras que la antropología física se centra en la evolución y la biología humana.

La disciplina se dividió en estos dos campos en el siglo XX. Antes de esto, los antropólogos trataban de comprender cómo una persona "primitiva" se transformaba en un individuo más "moderno". A menudo, las sociedades no occidentales se consideraban "primitivas" por defecto.

En el siglo XX, sin embargo, los antropólogos empezaron a realizar "observación participante" de sociedades no occidentales, dándose cuenta de que dichos grupos mantenían sus propios sistemas sociales y normas culturales, que eran diferentes de los modelos occidentales pero seguían funcionando de forma similar.

El sociólogo francés Pierre Bourdieu, uno de los intelectuales más influyentes de su época, participó en investigaciones antropológicas en Argelia, pero tuvo un momento de claridad cuando regresó a Francia. Junto con un estudiante argelino, empezó a estudiar la sociedad francesa. Ambos descubrieron que tenían una mayor visión de la cultura francesa, ya que uno era un "insider" y el otro un "outsider". En su investigación, Bourdieu descubrió que Francia también tenía su propio tipo de dogma cultural.

Basándose en sus investigaciones, Bourdieu desarrolló una serie de teorías sociales. Postuló que el espacio físico de una sociedad, su población y su cultura están determinados por sus pautas de pensamiento y sus sistemas de clasificación. Nadie crea deliberadamente estos patrones; sin embargo, los patrones ayudan a mantener los estratos sociales, por ejemplo.

Además, una sociedad no sólo está determinada por las ideas que comparte e identifica, sino también por las ideas que oculta: los tabúes.

Así que la sociedad nos moldea, pero no nos atrapa. Podemos reflejar nuestras propias normas culturales o incluso superarlas, si así lo decidimos.

Por tanto, la sociedad nos moldea, pero no nos atrapa.

Estas ideas, basadas en estudios antropológicos que penetran en las razones que subyacen a las categorías culturales y las perspectivas sociales, pueden ayudarnos a comprender mejor cómo funcionan los silos en la actualidad.

Las luchas competitivas de Sony se basaban en sus numerosos silos asfixiantes, o "ollas de pulpo" en japonés.

Para tener nuevas ideas, la gente necesita espacio para ser creativa, intercambiando ideas libremente con otras personas de distintas disciplinas. Sin embargo, los silos desalientan todo esto.

La mayoría de las grandes organizaciones están divididas en silos que trabajan de forma independiente, lo que dificulta que los silos colaboren o se comuniquen eficazmente.

Por ejemplo, el gigante tecnológico japonés Sony fue en su día una empresa líder internacional, con productos revolucionarios que se vendían en todo el mundo. Hoy, sin embargo, la empresa es una sombra de lo que fue. ¿Qué ha ocurrido?

Sony perdió su impulso creativo cuando creció demasiado. Fundada justo después de la II Guerra Mundial, Sony fue al principio una empresa pequeña y dinámica. A principios de la década de 1990, los nuevos directivos decidieron gestionar el crecimiento de la empresa subdividiendo sus divisiones en unidades especializadas autosuficientes: silos.

Sony perdió su impulso creativo cuando creció demasiado.

Esto estaba en consonancia con la tendencia imperante en la época. Se consideraba a las empresas como conjuntos de negocios más pequeños y separados, cada uno con su propio balance.

Sin embargo, las empresas no tenían la capacidad de hacer frente a la crisis.

Sin embargo, este cambio hizo que los departamentos separados estuvieran menos dispuestos a asumir riesgos, ya que ahora tenían más responsabilidad. También dificultó la comunicación entre departamentos.

Por eso, en 1999, Sony lanzó tres aparatos diferentes que reproducían música digital. Cada aparato se basaba en un estándar distinto, ya que cada uno era producido por una división diferente de la empresa. Sony estaba compitiendo contra sí misma.

Es muy difícil reestructurar una empresa una vez que se han creado silos. Sony intentó solucionar el problema contratando a Howard Stringer, el primer director general de la empresa que no era originario de Japón. Cuando Stringer dijo al consejo que la empresa tenía demasiados silos, su traductor tuvo problemas, ya que no existía la palabra "silo" en japonés.

El equipo finalmente empezó a referirse a los silos en japonés como "octopus pots". Una olla para pulpos es esencialmente un silo, una columna estrecha en la que un pulpo puede entrar, pero de la que no puede escapar. Esta imagen ayudó a los empleados a comprender el concepto de los silos, pero los problemas organizativos seguían existiendo.

La "visión de túnel" dentro de los silos fue uno de los principales problemas que condujeron a la crisis financiera de 2008.

Es peligroso que un departamento de una empresa no sepa lo que hacen los demás. Esto crea problemas, como la incapacidad de evaluar correctamente los riesgos empresariales.

La empresa suiza de servicios financieros UBS aprendió esto por las malas durante la crisis financiera de 2008, cuando uno de sus silos provocó la caída de la empresa.

A principios de 2005, la empresa creó un nuevo departamento de titulizaciones, un mercado altamente especializado en el que las hipotecas se empaquetaban como bonos y se negociaban. Aunque el departamento era pequeño, su actividad financiera era enorme; también los bonos tenían una calificación crediticia AAA, el nivel más alto.

Sin embargo, cuando estalló la crisis, esos bonos dejaron de considerarse una inversión segura. De repente, nadie quiso comprarlos y UBS sufrió enormes pérdidas.

UBS podría haber evitado esta situación si sus distintos departamentos hubieran compartido más información, pero su personal de los distintos silos no tenía ningún incentivo para hacerlo; sus sueldos sólo dependían de los resultados de sus propios departamentos.

Sin embargo, cuando llegó la crisis, esos bonos dejaron de considerarse una inversión segura y, de repente, nadie quiso comprarlos.

Al final, UBS perdió más de 10.000 millones de dólares por culpa de un silo situado en su sucursal estadounidense, del que los ejecutivos de la sede central suiza de la empresa apenas tenían conocimiento.

Los silos también dificultan que los economistas y los reguladores evalúen con precisión el funcionamiento de la economía mundial. Esto fue crucial con la aparición de nuevas entidades financieras que no encajaban en los antiguos sistemas de clasificación. Estas nuevas empresas, altamente capitalizadas, no eran bancos, ya que no aceptaban depósitos ni concedían préstamos; no eran fondos de alto riesgo, ya que no invertían oficialmente en activos de riesgo.

Como resultado, estas entidades financieras del siglo XXI fueron consideradas simplemente "otras sociedades financieras", escabulléndose por las grietas tanto de la denominación como de la regulación.

Ésa es una de las muchas razones por las que la crisis financiera de 2008 fue tan brutal y abrupta. Los tipos de la industria sólo se centraban en sus propios silos; y dentro de cada silo, el mundo era de color de rosa. Los silos fomentaron la "visión de túnel" e impidieron que nadie viera los crecientes riesgos del mercado.

Romper los silos no sólo es bueno para la comunicación; también puedes ayudar a vencer el crimen y acaparar el mercado.

Los silos no sólo están dentro de tu empresa, también están dentro de tu mente.

Por eso la eliminación de silos empieza por ti. Si eres un experto informático, por ejemplo, esta especialidad probablemente afecte a tu silo social y cultural. Puedes romper este silo compartiendo tu experiencia con otros campos.

Romper el silo personal significa interactuar más con personas que son diferentes a ti, tanto social como profesionalmente.

Para romper el silo personal hay que interactuar más con personas que son diferentes a ti, tanto social como profesionalmente.

Brett Goldstein, un experto informático de Chicago, decidió tras los atentados terroristas de 2001 en Nueva York trabajar con la policía de Chicago. Utilizó sus conocimientos para analizar las estadísticas de asesinatos de Chicago, ya que los equipos de los distintos distritos no compartían información para seguir con precisión los cambios en el comportamiento de las bandas.

Los conocimientos de Goldstein ayudaron a la policía a predecir mejor la posibilidad de que los conflictos entre bandas se convirtieran en asesinatos. Ayudó a romper los silos de la policía y, al mismo tiempo, rompió los suyos propios.

Interesantemente, la mayoría de las veces las organizaciones policiales, así como la Oficina Federal de Investigación de EEUU (FBI), son propensas a utilizar en exceso los silos. Es posible que si las distintas agencias de seguridad se hubieran comunicado mejor sobre las actividades de los operativos de Al Qaeda, el 11-S podría haberse evitado.

Hay otra ventaja importante de la eliminación de silos, y es que puede hacerte ganar mucho dinero.

Por ejemplo, si un organismo de seguridad se comunicara mejor con los agentes de Al Qaeda, se habría evitado el 11-S.

El fondo de cobertura BlueMountain Capital ideó una estrategia eficaz para romper silos. El fondo analizaba distintos mercados para ver cuándo los grandes inversores creaban distorsiones en los precios del mercado con sus actividades, y luego apostaba contra ellos.

El fondo sabía que los silos dentro de los bancos a menudo incentivan a los operadores a hacer cosas que pueden tener sentido a nivel microeconómico, pero que a menudo no benefician al banco en su conjunto. Así, los operadores de los silos bancarios a veces trabajan demasiado en un mercado, creando distorsiones en los precios de mercado.

Así que BlueMountain Capital vigiló al gigante del mercado JPMorgan cuando en 2012 se adentró en los altamente volátiles swaps de incumplimiento crediticio, y procedió a perder miles de millones en el proceso. BlueMountain hizo zigzag mientras JP Morgan hacía zag, y en el proceso, se ganó una tonelada de dinero.

Facebook organiza reuniones y competiciones especiales para mantener permeables los muros de sus silos.

No todas las empresas son una muda colección de silos. El gigante de las redes sociales Facebook, por ejemplo, ha tenido bastante éxito a la hora de evitar la creación de silos impermeables dentro de la empresa, sin dejar de aprovechar las ventajas del trabajo concentrado y especializado.

Todos los nuevos empleados de Facebook pasan por el mismo curso de seis semanas conocido como campamento de entrenamiento, independientemente de su rango o departamento. Todos aprenden la misma información, trabajan juntos y llegan a conocerse. La experiencia del campo de entrenamiento crea lazos duraderos que permanecen, incluso cuando los empleados se marchan a sus unidades separadas.

Facebook también celebra reuniones semanales y organiza actos sociales para asegurarse de que los empleados sigan interactuando y compartiendo con los demás. La empresa se esfuerza por mantener los aspectos positivos de los silos manteniendo equipos separados que tienen libertad para colaborar y trabajar de forma creativa, sin permitir que la empresa se fragmente demasiado.

Facebook también celebra reuniones semanales y organiza eventos sociales para asegurarse de que los empleados siguen interactuando y compartiendo información.

Facebook también tiene un programa llamado Hackamonth, una forma de sacudir los silos improductivos. Después de que un empleado pase un año trabajando en un proyecto, se une a un equipo diferente durante aproximadamente un mes. Aproximadamente la mitad de los empleados reasignados permanecen en sus nuevos equipos y el resto vuelve a su puesto anterior.

Seguro que un Hackamonth cuesta dinero y tiempo, pero mantiene a la empresa interconectada y permite que fluyan más ideas, ¡fomentando también la creatividad!

Facebook también sabe que los equipos separados de las grandes empresas a menudo caen en la competencia entre sí. Por eso celebra hackathons aproximadamente cada seis semanas. En un hackathon, varios cientos de ingenieros se reúnen en un espacio reducido durante una noche y se centran en problemas relacionados con la programación. Como giro añadido, los participantes en el hackathon nunca colaboran con los mismos colegas con los que trabajan habitualmente.

A pesar de todos estos esfuerzos, sigue existiendo el peligro de que Facebook se convierta en un gigantesco silo propio. Sólo la introducción de nuevas personas y nuevas ideas puede evitarlo.

Las organizaciones pueden romper los silos reexaminando los sistemas de clasificación y los límites de los puestos de trabajo.

Cuando vas al hospital, sabes lo que te duele, pero no sabes necesariamente qué tipo de médico puedes necesitar para que el dolor desaparezca.

Uno de los mayores y más renombrados centros médicos de Estados Unidos, la Clínica Cleveland de Ohio, se tomó en serio la idea de acabar con los compartimentos estancos y se revolucionó a sí misma en el proceso.

La Clínica Cleveland de Ohio es uno de los centros médicos más grandes y renombrados de Estados Unidos.

El director ejecutivo Delos Cosgrove medía el progreso sobre todo en términos técnicos y económicos, hasta que se enteró de que los pacientes elegían clínicas menos cualificadas en lugar de la Clínica Cleveland porque consideraban que los médicos de la clínica no eran lo bastante personales o empáticos.

Así que Cosgrove empezó a romper silos preguntando a los pacientes qué valoraban, y se enteró de que el servicio personal era muy importante para ellos.

Entonces, Cosgrove empezó a romper silos preguntando a los pacientes qué valoraban.

Luego reexaminó el funcionamiento de la clínica y su enfoque de la medicina en un sentido más amplio. Empezó a cuestionar el sistema de clasificación que utilizaban los profesionales de la medicina para evaluar su campo.

Los profesionales de la medicina de Cleveland eran muy importantes para ellos.

La reestructuración de la Clínica Cleveland tampoco consistió sólo en una reorganización mental. También rompió la distinción entre enfermeras y médicos, llamando a ambos "cuidadores", y creó nuevos institutos multidisciplinares que se centraban en determinados sistemas corporales, como el Instituto de Cabeza y Cuello.

Estos institutos se centraron en el tratamiento de la enfermedad de Alzheimer.

Estos nuevos institutos conectaron a cirujanos y médicos de distintos campos, un paso revolucionario. Antes, un cirujano cardiaco, por ejemplo, nunca había trabajado con un cardiólogo.

La reorganización de la Clínica Cleveland fue posible porque sus empleados recibían salarios fijos, algo poco habitual en Estados Unidos. La clínica seguía manteniendo una jerarquía y distintos grupos salariales, pero la estabilidad salarial permitió que distintos médicos y cirujanos colaboraran de formas nuevas e importantes.

En definitiva, la clínica se reestructuró para adaptarse a las necesidades del paciente, no a las de la institución.

Conclusiones

El mensaje clave de este libro:

Los humanos han desarrollado silos como respuesta natural a la creciente complejidad del mundo. Aunque tienen sus ventajas, los silos a menudo nos ciegan ante los riesgos y ahogan nuestra creatividad. Así que tenemos que romper los silos, tanto en nuestras mentes como en la sociedad. Cuando personas de diferentes silos se reúnen y colaboran, pueden producir grandes innovaciones.

Consejos Accionables:

Toma el control de tus silos en lugar de dejar que ellos te controlen a ti.

No podemos ni debemos abolir completamente los silos; seguimos necesitando especialistas en nuestro mundo. Sin embargo, podemos dominar los silos en lugar de dejar que nos dominen, reexaminando y reorganizando regularmente nuestros sistemas sociales, culturales y mentales. Recuerda: los silos sólo son útiles a corto plazo. El peligro es cuando se fijan.

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Equipo de Equipos (2015) expone las muchas formas en que incluso las grandes organizaciones pueden beneficiarse de la agilidad y la inteligencia de los equipos pequeños. Al crear un equipo de equipos, las empresas pueden gestionar mejor las cuestiones complejas e interconectadas que a menudo significan la vida o la muerte para una empresa.

Team of Teams (2015).

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