Los siete imperativos para mantener las reuniones por buen camino

No hay nada más molesto que una reunión que sigue y sigue. Como gerente, es su trabajo asegurarse de que la gente no se vaya por la tangente ni dé un sinfín de discursos. Pero, ¿cómo puede mantener a la gente concentrada sin ser un capataz ni aplastar la creatividad?

**Lo que dicen los expertos
**La buena noticia es que la gestión de reuniones no es ciencia espacial; probablemente ya lo sepa lo que debería hacer. La mala noticia es que mantener la reunión en marcha requiere disciplina y pocas personas se esfuerzan por hacerlo bien. «El hecho es que la gente no ha pensado en cómo organizar una buena reunión, o nunca se ha formado o simplemente está demasiado ocupada», afirma Bob Pozen, profesor titular de la Escuela de Negocios de Harvard, investigador principal del Brookings Institute y autor de Productividad extrema. «Las organizaciones avanzan cada vez más rápido y pocos directivos tienen tiempo de pensar en sus reuniones con antelación», afirma Roger Schwarz, psicólogo organizacional y autor de Líderes inteligentes, equipos más inteligentes. Pero apresurarse ahora solo le va a costar más tiempo después. Ya sea que se esté preparando para una reunión semanal de equipo o para convocar a un grupo más grande para analizar la estrategia de su división, es importante esforzarse. He aquí cómo hacer que su próxima reunión sea la más productiva de la historia.

**Deje claro el propósito
**Puede evitar muchos problemas explicando el motivo de la reunión desde el principio. Schwarz recuerda haber visto un letrero en una sala de conferencias de la sede de Intel que decía: Si no sabe el propósito de la reunión, se le prohíbe empezar. Es una regla acertada. Envíe el orden del día y cualquier material de referencia con antelación para que la gente sepa lo que va a cubrir. Considere enviar una lista de cosas que no lo hará discutirse también en la reunión. Schwarz sugiere que enumere los puntos del orden del día en forma de pregunta, en lugar de «Discutir la programación de vídeos», escriba «¿Cuándo terminarán los vídeos?» para mostrar el resultado que tiene en mente. Al lado de cada artículo, también puede indicar las funciones de los participantes: ¿comparten información, aportan ideas o toman una decisión?

**Controlar el tamaño
**Las reuniones pueden salirse de control si hay demasiada gente en la sala. «Lo más probable es que no estén atentos ni asuman la responsabilidad por lo que está sucediendo», dice Pozen. Pero con muy poca gente, puede que no tenga suficiente diversidad de opiniones. Incluya solo a los que son fundamentales para la reunión. «No sienta que tiene que invitar a todos los que han pensado en el problema», dice. «Si cree que alguien puede ofenderse, puede enviar una nota y volver a contactarlo después para que sepa lo que está pasando».

**Marque la pauta correcta
**Como gerente, depende de usted asegurarse de que las personas se sientan lo suficientemente cómodas como para contribuir. «Está ahí para ser el administrador de todas las ideas de la sala», dice Schwarz. Marque la pauta correcta modelando una mentalidad de aprendizaje. En lugar de utilizar el tiempo para convencer a la gente de su punto de vista, esté abierto a escuchar los puntos de vista de los demás. Explique que no tiene todas las respuestas ni las tiene nadie más en la sala. Estar dispuesto a equivocarse. Schwarz dice que quiere que «los participantes vean la reunión de equipo como un rompecabezas; su función es poner las piezas sobre la mesa y averiguar cómo encajan».

**Gestione los excursionistas
**«La gente suele dar discursos en lugar de hacer preguntas», dice Pozen. Es duro interrumpir a un excursionista, pero a veces es necesario. Schwarz sugiere decir: «Vale, Bob, tiene toda la razón y ¿está bien si hablamos de eso más adelante?» Conseguir su aceptación garantizará que no vuelva a su discurso en la próxima oportunidad. Para alguien que sea propenso a alargarse, hable con ella con antelación o durante un descanso y pídale que reduzca sus comentarios al mínimo para que se escuche a los demás.

**Controlar tangentes
**A veces no es que una persona dure demasiado, sino que plantea puntos ajenos. «Si dos o tres personas mencionan cosas que son contiguas pero que no están realmente relacionadas, la reunión puede degenerar», dice Pozen. Intente volver a centrarlos en la agenda declarada. En ocasiones, alguien puede ir intencionalmente por la tangente. Tal vez se sienta territorial con respecto a la decisión que está tomando o no esté contento con la dirección en la que está tomando la conversación. «En lugar de acusar a la persona de intentar hacer fracasar su reunión, pregúntele qué está pasando. Pozen le sugiere que diga algo como: «Nos ha desviado varias veces. ¿Hay algo que le moleste?» Abordar el tema subyacente de frente puede ayudar a apaciguar a los disidentes y a que su reunión vuelva al tema.

**Haga transiciones cuidadosas
**«Por lo general, los líderes van de un tema a otro y avanzan cuando están preparados para hacerlo», afirma Schwarz. «Pero la gente no siempre se muda con usted y puede que se quede atrapada en el pasado». Antes de pasar de un punto del orden del día a otro, pregunte si todos han acabado con el tema actual. «Tiene que dar a la gente suficiente tiempo de emisión», dice Pozen. Esto ayudará a mantener la conversación centrada.

**Terminar bien la reunión
**Una reunión productiva tiene que terminar con la nota correcta para preparar el terreno para que el trabajo continúe. Pozen sugiere que pregunte a los participantes: «¿Cuáles son los siguientes pasos? ¿Quién debe asumir la responsabilidad por ellos? ¿Y cuál debería ser el plazo?» Grabe las respuestas y envíe un correo electrónico para que todos estén en la misma página. Esto también ayuda a la rendición de cuentas. «Nadie puede decir que no está seguro de lo que pasó realmente», dice Pozen.

Principios a recordar

Hacer:

• Deje claro el propósito de la reunión y envíe el orden del día con antelación
• Hable con cualquiera que pueda monopolizar el tiempo de reunión antes de que entre en la sala y pídale que reduzca al mínimo los comentarios
• Envíe un correo electrónico de seguimiento después de la reunión con la lista de los próximos pasos, quién es el responsable de ellos y cuándo terminarán

No lo haga:

• Se siente obligado a invitar a mucha gente, solo a las que son fundamentales para progresar
• Pasar a un nuevo tema hasta que todos sientan que han sido escuchados
• Deje que el grupo se distraiga con las tangentes. Pregúntele si puede abordar temas no relacionados en otro momento

Caso práctico #1: Que se escuche a todo el mundo
Como vicepresidente de mantenimiento, reparación y revisión de American Airlines, a Bill Collins se le encomendó la tarea de mejorar la relación de la empresa con los trabajadores sindicalizados. Para ayudar a facilitar la conversación, Bill organizó reuniones al estilo de un ayuntamiento con los 6.500 empleados de la operación de Tulsa. Rápidamente se dio cuenta de que estas reuniones no eran eficientes ni productivas. «Hacía 15 años que no había reuniones en el ayuntamiento y la gente tenía mucha ansiedad acumulada por querer salir de sus pechos. Querían colgarme», dice. Las reuniones estaban programadas para una hora, pero a menudo duraban dos.

Bill decidió hacer algunos cambios. Primero, hizo que las reuniones fueran más pequeñas dividiéndolas por trabajo y por turno, de modo que cada una solo tuviera unas 250 personas. «Aún así querían ahorcarme, pero al menos la conversación fue manejable», dice. En segundo lugar, cambió el tono de la reunión al empezar con una propuesta de orden del día y pidiendo su opinión. «Yo diría: ‘Esto es lo que queremos hablar. ¿De qué quiere hablar? ‘» Y si alguien quería hablar de algo que no estaba en la agenda, Bill respondía: «Vamos a analizar el nivel de detalle que quiera sobre ese tema durante la sesión de preguntas y respuestas. ¿Está bien?» Entonces esperaría al menos a asentir con la cabeza antes de seguir adelante.

Cuando Bill describió por primera vez este enfoque a sus compañeros ejecutivos, muchos expresaron su preocupación de que las reuniones duraran aún más si todos tuvieran la oportunidad de ser escuchados. Pero se esforzó por hacer que funcionara. «La tendencia natural de la fuerza laboral es no confiar en la dirección», afirma. «Este proceso genera confianza». Y, tras la primera de estas reuniones recientemente renovadas, obtuvo las pruebas que necesitaba. «No había voces alzadas», dice. «Fue tranquilo, cordial y terminó bien. Los líderes del sindicato local dijeron que era la mejor reunión a la que habían asistido».

**Caso práctico #2: Gestione activamente los disruptores
**Cuando Betsy Stubblefield Loucks asumió el cargo de directora ejecutiva de Derecho a la salud , una organización sin fines de lucro centrada en la política sanitaria en Rhode Island, una de sus responsabilidades era convocar una reunión mensual con 20 personas de varias organizaciones relacionadas con la reforma sanitaria, como trabajadores, hospitales, aseguradoras y defensores de los consumidores. El objetivo era resolver los problemas y llegar a un acuerdo sobre cómo la organización debía abordar los diferentes aspectos de la reforma. En el pasado, las reuniones se estructuraban en torno a temas específicos, pero no tenían los resultados declarados ni un proceso para llegar a una resolución. Como resultado, los participantes a menudo solo hablaban de los temas que más les importaban. «La gente tenía temas candentes y pronunciaba discursos sobre ellos», dice.

Betsy decidió hacer algo diferente con el orden del día; puso los resultados deseados para cada reunión en primer lugar. Esto ayudó a centrar la conversación. También hizo un esfuerzo por construir relaciones con personas que tendían a dominar la conversación. «La reforma del sistema de salud es un tema muy amplio y profundamente delicado. A nuestros miembros les apasionan sus temas, y algunas personas tienen los mismos debates una y otra vez porque no se sienten escuchadas», afirma. Organizó reuniones con estos participantes antes de la reunión mensual de la coalición para que pudieran desahogarse con ella personalmente y comprobar que entendía su punto de vista. Luego, cuando el grupo estaba unido, ella representaba la opinión de esa persona —con su permiso— de una manera más concisa.

Para las personas especialmente difíciles, ella asignaba a alguien para que las gestionara activamente durante la reunión. «Había una persona que daba el mismo discurso de muñón una y otra vez», dice. Así que le pidió a un miembro de su comité ejecutivo que se sentara a su lado y, cuando empezó a hablar, que lo interrumpiera. El miembro del comité ejecutivo lo hizo con respeto diciendo: «Creo que está haciendo un buen argumento», y luego resumió su punto de vista. Esto ayudó al excursionista a sentir que su punto de vista había sido entendido. También ayudó a Betsy a centrarse en la reunión. «De esa manera, no era la única que jugaba a la policía de tráfico y él no tenía que enfadarse conmigo», dice.

Betsy también utiliza estos mismos enfoques en las reuniones más pequeñas. «Cada vez que me reúno con más de una persona, utilizo estas tácticas. Cuando tengo a las personas adecuadas en la sala, envío un orden del día claro y hablo con las personas difíciles con antelación, mis reuniones se desarrollan mucho mejor», afirma.