La fábrica de servicios

La fábrica del futuro es no un lugar donde los ordenadores, los robots y las máquinas flexibles hacen el trabajo pesado. Esa es la fábrica del presente, que, con dinero e inteligencia, cualquier empresa de fabricación puede construir. Por supuesto, cualquier competidor también puede construir uno, por lo que cada vez es más difícil competir únicamente en la excelencia en la fabricación. Costes más bajos, mayor calidad y mayor variedad de productos son como las apuestas de mesa en el póquer, el precio que pagan las empresas para entrar en el juego. La mayoría de los productos se pueden imitar rápida y fácilmente; y los procesos de diseño y producción más automatizados no pueden superar de manera decisiva al segundo más automatizado. Quién gane y quién pierda vendrá determinado por la forma en que jueguen las empresas, no simplemente por las tecnologías de productos o procesos que las califiquen para competir.

Por lo tanto, los fabricantes que prosperen en la próxima generación competirán agrupando los servicios con los productos, anticipando y respondiendo a una gama realmente completa de necesidades de los clientes. Además, harán de la propia fábrica el centro de sus esfuerzos para conseguir y retener clientes, actividades que ahora se encuentran en partes separadas, a menudo distantes, de la organización. Los trabajadores de producción y los directores de fábrica podrán forjar y mantener nuevas relaciones con los clientes, ya que estarán en contacto directo y continuo con ellos. La fabricación, en resumen, se convertirá en la corteza del negocio. Las fábricas flexibles de hoy se convertirán en las fábricas de servicios del mañana.• • •

Hace unos 200 años, cuando los carruajes tirados por caballos los fabricaban en gran parte artesanos, el fabricante de carruajes más exitoso era invariablemente el más complaciente. Aunque se enorgullecía de ser técnico (fabricante), su éxito dependía en gran medida de su voluntad y habilidad para hablar con los clientes en los momentos clave: antes de la venta, para tener una idea clara de lo que el cliente necesitaba y las características que lo satisfacían; durante el proceso de fabricación, para poder incorporar los cambios necesarios en el producto; y después de la entrega, para saber qué funciones habían funcionado (y cuáles no) y qué necesitaba el cliente para mantenimiento, reparación y sustitución.

La producción en masa superó a la artesanía personalizada porque los clientes llegaron a valorar los productos estandarizados en lugar de los productos personalizados con precios más altos. Como resultado, el trabajo se compartimentó cada vez más a través de la división del trabajo. La artesanía (es decir, la fabricación) pasó a separarse de las actividades posteriores, como la venta y el servicio poscompra, así como de las actividades preliminares, como el desarrollo y el diseño de nuevos productos. Poco a poco, la industria recibió cada vez más información e instrucciones a través de filtros, divisiones y departamentos que estaban separados, funcional y físicamente, del centro de producción. No es sorprendente que los directores de fabricación se quejaran de que quienes definían su trabajo rara vez lo entendían o se preocupaban lo suficiente por sus detalles, problemas o posibilidades técnicas.

Durante décadas, las empresas se las arreglaron. En los últimos años, a medida que la competencia japonesa presionaba a las empresas de fabricación de todo el mundo, los fabricantes se han esforzado y exitosamente para educar a los trabajadores y derribar algunas de las barreras entre sus actividades preliminares y el trabajo de la fábrica. Han fomentado la comunicación interfuncional entre los diseñadores de productos y los ingenieros de fabricación y entre los directores de I+D y calidad de la fábrica.

Estos esfuerzos imaginativos para acelerar la innovación de los productos y mejorar el rendimiento de la fabricación eran necesarios e importantes. Pero ya no son adecuados. Hoy en día, las actividades posteriores también tienen que unirse a las tareas de la fábrica. Cada vez más, el personal de la fábrica tiene los medios para apoyar a la fuerza de ventas, los técnicos de servicio y los consumidores. Este soporte debe y se utilizará. La competencia está pasando de la forma en que las empresas crean sus productos a la forma en que atienden a los clientes antes y después de crearlos.• • •

Algunas de las empresas mejor gestionadas de Estados Unidos (Hewlett-Packard, Allen-Bradley, Caterpillar, Frito-Lay) ya operan fábricas cuyas actividades reflejan el nuevo papel del servicio en la competencia manufacturera. Ninguna de sus instalaciones es una fábrica de servicio completo. Aún nos quedan muchos años. Pero en la gama de actividades iniciales y posteriores que realizan estas fábricas y en el grado de interacción entre los trabajadores de producción y los clientes, señalan el camino hacia el futuro.

El servicio de una empresa de fabricación gira inevitablemente en torno a sus productos: su diseño, características, durabilidad, capacidad de reparación, distribución y facilidad de instalación y uso. Incluso las fábricas más tradicionales de ayer ofrecían algún tipo de servicio, pero su concepto de servicio era limitado. Para los directores de fábrica de la vieja guardia, el servicio era poco más que un compromiso de cumplir con las fechas de entrega. La logística y la distribución instaron a la fábrica a completar los pedidos a tiempo, a avisar con antelación de los problemas de entrega y a empaquetar los materiales para facilitar el envío y el control de los daños. Los clientes eran simplemente números en un programa de producción.

Los directores de las fábricas flexibles han ampliado el concepto de servicio para incluir tanto el compromiso con la variedad de productos como la capacidad de atender al cliente en términos especializados. La clave de la flexibilidad ha sido la capacidad de producir lotes pequeños de manera eficiente y de cambiar rápidamente de un producto a otro. Sin embargo, ni siquiera las fábricas más flexibles están aprovechando toda la gama de servicios que podrían ofrecer. Como resultado, están eludiendo las oportunidades competitivas.

Las fábricas generan información y habilidades que son fundamentales para el diseño de los productos. Entre ellos se encuentran los comentarios precisos y oportunos sobre la capacidad de fabricación de los nuevos diseños, la posibilidad de construir prototipos rápidamente y la capacidad de introducir órdenes de cambio de ingeniería sin problemas. Pero las fábricas también son un recurso para ayudar a los clientes con la instalación, el mantenimiento y la solución de problemas. Las personas que fabrican los productos suelen conocer mejor su rendimiento, variabilidad y reparación que las personas del servicio de campo.

Estos expertos en productos también pueden contribuir de manera decisiva a las iniciativas de ventas y marketing. Las fábricas no solo generan información de calidad que ayuda a las ventas, sino que los fabricantes de productos muy sofisticados (los fabricantes de chips, por ejemplo) demuestran la calidad de sus productos al demostrar a los clientes que sus procedimientos son prácticamente infalibles. Las fábricas pueden hacer demostraciones en tiempo real de la tecnología y los sistemas que vende la empresa. También pueden ayudar a que los vendedores respondan mejor al proporcionar datos detallados de costes y producción para las licitaciones competitivas y la venta cruzada y al crear una gama de productos cada vez mayor. Una vez vendidos los productos, la fábrica también puede participar en el servicio posventa proporcionando información precisa y de fácil acceso sobre el estado de los pedidos y reabasteciendo las piezas y los productos esenciales sin demora.

Sería difícil construir una fábrica de servicios completa, una que ofreciera todos estos servicios, de una sola vez. La manera de alcanzar ese objetivo es empezar por identificar un conjunto centrado de necesidades de los clientes y, luego, tratar de satisfacerlas con la rapidez deliberada, empezando por los servicios en los que la fábrica es especialmente buena. Esto significa unirse en torno a un modelo de servicio único que sea tan explícito y transparente que toda la organización pueda entender fácilmente lo que hay que hacer y por qué.

Aquí proponemos cuatro alternativas; sin duda hay más.

El laboratorio. La competencia de la fábrica a la hora de probar nuevos productos y procesos y de garantizar la capacidad de fabricación y la calidad la capacita también para servir de laboratorio. El arquetipo es la planta piloto. Los directores de fábrica ponen la información crucial a disposición del resto de la empresa: datos sobre el rendimiento y la arquitectura de los productos para la I+D; los parámetros del proceso para los diseñadores; las restricciones de capacidad para las ventas y el marketing. Para ello, necesitan procesos muy instrumentados, equipos que sean capaces de realizar ajustes precisos, operadores con conocimientos técnicos y una documentación cuidadosa y precisa.

Allegheny Ludlum, un gran fabricante de aceros especiales, ha desarrollado un sistema formal de experimentos de procesos, a menudo experimentos de alto riesgo que se rigen por procedimientos especiales para fomentar la innovación. Los experimentos de alto riesgo son aquellos que traspasan las fronteras de la fabricación de acero; los experimentos más tradicionales tienen como objetivo modificar o mejorar las operaciones existentes que aún no se entienden perfectamente.

Por ejemplo, a mediados de la década de 1980, Allegheny Ludlum inició una serie de experimentos para desarrollar un sustituto metálico para el sustrato cerámico de los convertidores catalíticos de los automóviles. Los experimentos incluían una nueva familia de aleaciones, cuya fabricación es difícil y lleva mucho tiempo. Para empezar los experimentos, el personal de I+D o fabricación primero obtuvo el visto bueno del vicepresidente sénior de la división técnica y de los vicepresidentes de servicios técnicos, producción y ventas; luego, los directores de operaciones realizaron los experimentos libremente, sabiendo que los resultados no aparecerían en sus presupuestos ni restarían valor a sus márgenes.

La empresa apoya esta experimentación con un sistema de contabilidad de costes extremadamente detallado: 100 000 estándares, que hace un seguimiento de los costes de cada departamento, máquina, proceso, grado, ancho y calibre de acero. Como resultado, cada experimento proporciona información útil sobre costes y productividad. El sistema también hace un seguimiento de las tasas de defectos y otros datos de calidad. La experimentación ha dado resultados impresionantes: entre 1984 y 1988, la productividad del taller de fusión y la fundición continua de Allegheny mejoró 7% a 8% por año.

El CEO de Chaparral Steel, una minifábrica de gran éxito, es explícito en cuanto a este enfoque. Dice que está intentando llevar a cabo la investigación y el desarrollo de su empresa directamente en la fábrica. Los supervisores de primera línea disfrutan de años sabáticos periódicos, durante los cuales visitan otras acerías, exploran nuevas tecnologías y visitan a los clientes. Traen ideas nuevas, a menudo experimentales, a la fábrica y toman la iniciativa de presentarlas en el taller.

Sin embargo, los laboratorios hacen más que realizar experimentos. También proporcionan datos de respaldo basados en pruebas rigurosas, como los laboratorios clínicos que ayudan a los médicos. Esta información también puede aliviar las preocupaciones de los clientes sobre los fallos de los productos y los defectos de rendimiento. Como los clientes son menos pacientes e insistentes que nunca, la fábrica que está cerca de ellos y que hace su propia experimentación con los productos puede responder a sus inquietudes de forma rápida y directa proporcionándoles datos concretos con los que pueden emitir juicios sobre la calidad del producto, la flexibilidad y cosas por el estilo.

En la división de sistemas de Fort Collins de Hewlett-Packard, que fabrica ordenadores y estaciones de trabajo técnicas, el departamento de calidad ha desempeñado un papel protagonista en la generación de información crucial para los clientes. Al principio, los directores de calidad elaboraban encuestas a los clientes y recopilaban datos de campo sobre los productos de la competencia para su propio uso. Luego descubrieron que el marketing veía la iniciativa como una invasión. Así que le sugirieron crear una nueva asociación basándose en la experiencia especial de la fábrica. El departamento de calidad adoptó el papel de departamento de servicio de marketing y trabajó con miembros del personal técnico de marketing para apoyar al personal de ventas y servicio de campo. Según Henry Kohoutek, el director de calidad: «La selección de las oportunidades de contribución pasó a centrarse en el personal de marketing, que sabía bien dónde se necesitaba ayuda y la apreciaría».

Con el tiempo, se generaron, empaquetaron y presentaron nuevos tipos de información en formatos novedosos: hojas de datos con la calidad del producto; datos sobre las condiciones y los resultados de las pruebas resumidos de formas fácilmente comprensibles que impresionaron a los clientes; cintas de vídeo que documentaban las pruebas reales del producto y el rendimiento de campo. El departamento de calidad también cultivó el contacto directo con el personal de ventas y servicio mediante sesiones de formación, presentaciones y visitas guiadas por sus instalaciones. El marketing ahora cubre casi todos los costes asociados con su propio presupuesto.

El consultor. La experiencia de Hewlett-Packard está estrechamente relacionada con otro servicio de fábrica: la resolución de problemas sobre el terreno. Muchas empresas venden experiencia técnica junto con el producto. La mayoría utiliza a los llamados «ingenieros de sistemas» o personal de servicio técnico. Sin embargo, los trabajadores de las fábricas pueden constituir una reserva de talentos que pueden realizar algunas de estas tareas. Cuanto más trabajen los trabajadores de la fábrica con el diseño, el marketing y la calidad, y cuanto mayor sea la sofisticación de las máquinas que utilizan, más piensan como ingenieros de productos y procesos. En palabras de un diseñador de productos que conocemos, se convierten en «expertos en lo que el producto intenta ser». La gente de la fábrica puede enseñar a los clientes técnicas de control de calidad. También podrían formar parte del equipo de diseño del cliente, asesorar sobre la capacidad de fabricación o podrían ayudar a los clientes a resolver sus dificultades de producción.

Raritan River Steel Company, un fabricante de varillas metálicas, envía a los trabajadores de la fábrica con los vendedores para solucionar los problemas de calidad de los clientes; al regresar a la fábrica, desarrollan soluciones con sus compañeros de trabajo en el taller. En un caso, el problema de un cliente se debía a un defecto de fabricación sutil (pequeños arañazos en la superficie de una varilla) que solo un ojo entrenado por un trabajador podía identificar.

Tektronix, un fabricante de equipos electrónicos, ha sido pionero en la comunicación directa entre los clientes y los empleados del taller. En la caja de envío de todos los osciloscopios que vende, la empresa inserta una postal con los nombres de los trabajadores que construyeron el osciloscopio junto con un número «800» en un teléfono del taller. Todos los días, la fábrica recibe varias llamadas de clientes; las seis personas que trabajan en el área de reparación que las responden han recibido formación telefónica.

Los clientes llaman por varios motivos: preguntas sobre el uso de sus osciloscopios, quejas sobre la calidad del rendimiento, solicitudes de información sobre otros productos de Tektronix, etc. Los trabajadores y los gerentes se reúnen a diario para hablar de estas llamadas; si es necesario, mantienen nuevas conversaciones con el cliente después de las reuniones. En algunos casos, los trabajadores llaman a los clientes seis meses después de la entrega para averiguar el rendimiento de sus productos.

Por supuesto, para ser consultores útiles, los trabajadores de las fábricas deben saber más sobre sus productos y mercados de lo que pueden absorber por la ósmosis diaria. Deberían recibir formación en técnicas básicas de control de calidad y formación en terminología y conceptos técnicos clave. También deben estar cómodos tratando con los clientes e incluso quizás haciendo presentaciones formales.

La sala de exposición. Otra forma, un tanto inesperada, de utilizar una fábrica con ventaja, especialmente en las empresas de alta tecnología, es como sala de exposición. La fábrica puede servir como demostración funcional de los sistemas, procesos y productos que fabrica. También puede dramatizar la superioridad de fabricación de la empresa y, por ende, su calidad o fiabilidad superiores.

Allen-Bradley, un fabricante de controles de automatización industrial, utiliza su operación de fabricación integrada por ordenador en Milwaukee de estas maneras. La instalación es una «fábrica dentro de una fábrica» de 150 pies por 300 pies. En las 24 horas siguientes a la realización del pedido, puede producir 1025 contactores y relés electrónicos diferentes en lotes de hasta uno y sin defectos.

Incluso antes de que se construyera esta planta, el grupo de ventas de la empresa había desarrollado una «pirámide de productividad» para mostrar las relaciones entre los distintos niveles de control de la fábrica (controles por ordenador a nivel superior e inferior (nivel de plan, nivel central, etc.) y había aprovechado la idea de utilizar las propias operaciones de la empresa para demostrar la plausibilidad del sistema. La planta de Milwaukee también exhibe los productos de software de Allen-Bradley y modela lo que de otro modo sería una arquitectura de sistemas abstracta y esquiva.

La fábrica también puede reforzar la percepción de los clientes sobre la calidad del producto. Copeland Corporation, un fabricante de compresores de aire acondicionado, presentó un nuevo modelo en la década de 1970 y construyó una instalación de última generación equipada con controladores programables y otros sistemas de automatización avanzados. A continuación, la empresa organizó visitas a los clientes para demostrar la fabricación de precisión y los exhaustivos procedimientos de prueba de la planta y para subrayar la fiabilidad del producto. Copeland incautó 25% del mercado en dos años.

Para que la fábrica sea una sala de exposición exitosa, se necesitan tres cosas. El personal de marketing y fabricación tiene que trabajar en estrecha colaboración para entender las expectativas de los clientes y cumplirlas. Los directores de fabricación y los empleados del taller deben estar bien formados en comunicación y presentación. Y el diseño de la fábrica debe permitir puntos de parada y ayudas audiovisuales para destacar los procesos con mayor potencial de ventas.

En la planta de Frito-Lay en Vancouver, Washington, por ejemplo, se han ampliado las entradas y salidas para dar cabida a grandes grupos de visitantes, y se han ubicado micrófonos y altavoces en los principales puntos de observación. Se han reacondicionado los pisos por motivos de seguridad y el personal de asuntos públicos ha creado tres visitas diferentes, una diseñada para mayoristas, otra para minoristas y, por supuesto, otra para aperitivos. Una de estas giras era fundamental para conseguir un$ Cuenta de 2 millones.

El despachador. Por último, la fábrica puede ser la pieza clave del soporte postventa. El respaldo del servicio es de evidente importancia en los sectores emergentes, donde la tecnología es nueva y los productos carecen de un historial. Pero las fábricas también se pueden organizar para ayudar a las empresas a diferenciar los productos en las empresas maduras. Pueden proporcionar a los clientes sustituciones rápidas de las piezas defectuosas o desgastadas y garantizar una rápida reposición de las existencias para ayudar a los clientes a evitar tiempos de inactividad y falta de existencias. Una pieza no disponible puede dejar inactiva una máquina cara; de hecho, toda una fábrica.• • •

La eficacia como despachador requiere un nivel de flexibilidad sin precedentes. La fábrica debe ser capaz de anticipar los aumentos de la demanda y responder de inmediato a las crisis de los clientes.

Durante décadas, Caterpillar ha tenido una habilidad extraordinaria en el control de piezas, el almacenamiento y la logística; promete tener las piezas de reparación para sus tractores y equipos de movimiento de tierras disponibles en cualquier parte del mundo en 48 horas. La fuerza de ventas de Caterpillar hace hincapié más que nunca en esta capacidad de respuesta. Hoy en día, Caterpillar suele asesorar a los clientes en el área del apoyo logístico y los servicios relacionados y tiene una práctica de consultoría activa.

En las empresas de ropa, cuidado personal y pequeños electrodomésticos, que suelen estar sujetas a las modas y los cambios de la moda, es crucial responder rápidamente al comercio minorista. The Limited, una tienda de ropa, conecta electrónicamente sus cientos de tiendas a un único ordenador centralizado en su sede de Columbus (Ohio) y, luego, a sus fábricas textiles de Hong Kong mediante un sistema en tiempo real que permite a las fábricas empezar a reproducir los artículos más vendidos al final de la primera semana de rebajas.

Esa capacidad de respuesta depende de vínculos cada vez más estrechos con los clientes, lo que se puede lograr de varias maneras. Según el enfoque más innovador, a veces denominado sistemas interorganizacionales, las fábricas suministran a los clientes terminales de ordenador que están conectadas directamente al sistema de entrada de pedidos y control de la producción de la fábrica. Inland Steel utiliza sistemas interorganizacionales, al igual que Levi Strauss. Varias de las principales empresas alimentarias están estudiando la posibilidad de conectar sus sistemas de entrada de pedidos a los ordenadores que recopilan los datos de los escáneres de los supermercados para evitar por completo a los departamentos de compras.

Las empresas también pueden reforzar los vínculos con los clientes de forma más convencional, sin sistemas de información sofisticados. Por lo general, esto requiere equipos interfuncionales compuestos por representantes de ventas, logística y fabricación. En la planta de Frito-Lay en Vancouver, por ejemplo, los directores de logística y ventas y el personal de la planta programan contactos periódicos (semanales, mensuales, trimestrales), en persona y por teléfono. Los eventos de formación conjuntos son comunes. Los equipos trabajan juntos para reducir los retrasos en las entregas, eliminar los productos obsoletos, resolver los problemas de roturas y satisfacer las necesidades especiales de promoción. El resultado ha sido un rápido crecimiento de las ventas y, en 1988, la calificación combinada de servicio y calidad más alta de todas las plantas de mezcla completa de Frito-Lay.• • •

Cada uno de estos modelos (laboratorio, consultor, sala de exposición y despachador) muestra un enfoque distintivo del servicio de fábrica. También muestran cómo los servicios se superponen. Una fábrica no puede convertirse en una buena despachadora sin una información excelente sobre los clientes; no puede convertirse en una buena consultora sin un conocimiento detallado de los productos y los procesos. Las fábricas se convierten en fábricas de servicios cuando sus gerentes y trabajadores entienden las necesidades de los clientes de manera tan profunda y directa como conocen sus propios productos.

No todos los directores de fábrica aceptan los cambios que requiere una fábrica de servicio. La mayoría de las empresas solían cerrar su tecnología de producción principal y desalentaban la interacción con grupos ajenos a la fábrica. Los directores de fabricación trataron de maximizar la eficiencia y proteger la línea de las perturbaciones externas; se amortiguaron almacenando los inventarios en lugares alejados del resto de la organización y de los clientes.

Los directores de las fábricas de servicios, por el contrario, tienen que trabajar en un sistema abierto. Necesitan conexiones directas y accesibles con el diseño, el marketing y la planificación estratégica, así como con los clientes. Los ordenadores y las telecomunicaciones pueden ayudar en esto, sin duda. Sistemas de pedidos computarizados, sistemas expertos para gestionar ventas complejas, registros computarizados para el soporte postventa, catálogos computarizados de piezas de repuesto, contestadores automáticos abiertos las 24 horas para atender las quejas de los clientes, máquinas de fax económicas: todo esto acelera la comunicación y elimina las barreras funcionales.

Pero lo que impulsa el enfoque de sistemas abiertos es la estrategia, no la tecnología: el hecho de que la dirección vea las ventajas competitivas de trabajar de forma más colaborativa. En la planta de Frito-Lay en Vancouver, el mejor ejemplo de sistema abierto que hemos encontrado, la tecnología no es más que un teléfono.• • •

Las principales empresas de fabricación del mañana serán aquellas cuyos gerentes aprovechen el potencial de servicio de sus fábricas. La competencia lo exige. La tecnología lo hace posible. De hecho, las fuerzas competitivas que impulsan a las empresas a diferenciar los productos con servicios nuevos e imaginativos están, al mismo tiempo, permitiendo a las organizaciones fabriles ofrecerlos.

Piénselo de nuevo en la división del trabajo, en cómo ha evolucionado la organización de las fábricas y por qué. Los capitalistas victorianos (y, más tarde, el movimiento de «gestión científica» dirigido por Frederick Winslow Taylor) dividieron el trabajo humano en tareas cada vez más simplificadas y automáticas. El objetivo era mejorar la productividad: si cada trabajador realizara una pequeña parte del trabajo, los trabajadores no cualificados podrían crear productos de manera más rápida y eficiente (aunque menos placentera) que los artesanos. El objetivo era competir en precio.

Los japoneses elevaron este principio a un estándar más alto y sofisticado. Siguiendo el ejemplo de Taylor y sus discípulos, los directivos japoneses han analizado los procesos de producción con una precisión asombrosa: movimientos en microsegundos, tolerancias en fracciones de micras. Al principio, la idea era simplemente hacer que las personas trabajaran de manera más eficiente. Pero esta atención al detalle también sentó las bases para la fabricación justo a tiempo y computarizada. Las fábricas japonesas se organizaron para entregar productos de bajo coste y rapidez sin sacrificar una calidad o flexibilidad superiores. (Siempre puede comprar un coche lujoso e indestructible del color correcto. Pero no fuera del lote y no por el salario de tres meses.)

Para mantenerse en el juego, los fabricantes estadounidenses han tenido que reformar sus procesos y prácticas. Muchos lo han conseguido. Hoy, Harley-Davidson se enfrenta a Honda por su apuesta por las mejoras de calidad y los métodos de producción justo a tiempo, cuando hace unos años la empresa estaba al borde de un desastre financiero. Ahora todas las empresas tienen que dominar la ciencia de la fabricación: el análisis, la subdivisión y el control de tareas de conversión muy definidas. De lo contrario, sus fábricas seguirán siendo irremediablemente inadecuadas para la competencia mundial y para los programas de ordenador que podrían ejecutar y monitorear la línea.

Además, la industria estadounidense ahora tiene que seleccionar, formar y volver a capacitar a los trabajadores que utilizan máquinas inteligentes (y no tan inteligentes) y compiten con ellas. Hoy en día, la mano de obra directa tiene un promedio inferior a 15% del coste de la mayoría de los productos manufacturados; en cinco años es probable que esa cifra parezca tan extravagante como 3% las tasas de defectos lo hicieron recientemente.

A medida que las fábricas emplean cada vez a menos personas, las que se queden necesitan saber cómo gestionar máquinas complejas, interfaces de software y problemas de diseño, y cómo hacer un seguimiento de la calidad y apreciar a los clientes. Cada vez más, como han argumentado Peter Drucker y otros, la fábrica necesita trabajadores del conocimiento que añadan valor pensando más como los directores generales, contribuyendo, como ningún ordenador puede hacerlo, a ver el sistema de producción en su conjunto y sugiriendo nuevas formas de mejorar los productos. El resultado es que los trabajadores y los gerentes de las fábricas sabrán más sobre aspectos seleccionados del rendimiento y el potencial de sus productos que cualquier otro miembro de la organización.

Drucker ha observado que los imperativos de la competencia basada en la información están derribando las barreras dentro de las empresas y haciendo que las divisiones funcionales sean obsoletas. Podría haber añadido que las divisiones entre las actividades anteriores y posteriores también se están evaporando. Marketing, investigación y desarrollo, diseño, fabricación, ventas, servicio postventa, todo se pliega entre sí. Las tareas de servicio de las empresas ya no se pueden separar de forma clara y secuencial del trabajo de la fábrica. Si el personal de la fábrica es indispensable para los equipos interfuncionales que generan diseños excelentes, tal como lo son, cuánto más esencial debe ser para una empresa que compite en el servicio.