Los secretos de la impresionante escala de TripAdvisor

Escalar es difícil. Muy difícil. Como hemos visto con los recientes reductores de velocidad en empresas de alto vuelo como Groupon y Zynga, llevar las «empresas emergentes eficientes» desde la fundación a la creación de modelos de negocio sostenibles, escalables y rentables es una tarea muy poco común y especial. Voy a destacar algunas empresas fuera del panteón de Google/Amazon/Facebook que han creado modelos de negocio grandes, sostenibles y rentables a escala.

Hace poco, Escribí sobre Akamai, una empresa con fuertes efectos de red que pasó con éxito de un solo producto a crear una plataforma que genera más de mil millones de dólares en ingresos y que ahora es una parte fundamental de la estructura de Internet. En comparación, TripAdvisor es más bien una clásica historia de éxito en Internet para consumidores, pero con efectos de red aún más potentes y un modelo de negocio increíble. Mágico, de verdad. Puede que sea una de las compañías más fascinantes que conozco. Se trata de una empresa que necesitó 4 millones de dólares de capital invertido para crear una empresa que ahora vale más de 4 000 millones de dólares.

La historia de TripAdvisor: dos grandes pivotes

Fundada en 2000 por Stephen Kaufer y Langley Steinert, TripAdvisor, con sede en Boston, es un sitio web de viajes que ofrece opiniones y otro tipo de información a los consumidores sobre destinos de viaje de todo el mundo. La empresa está ahora muy extendida, con 65 millones de visitantes únicos cada mes que consultan el sitio en busca de opiniones sobre hoteles, restaurantes y sitios de todo el mundo. Recuerdo que el año pasado me acomodé en la cabina de un café en lo profundo de la selva tropical de Costa Rica y miré hacia arriba para ver un cartel sobre la mesa que pedía una opinión positiva en TripAdvisor.

Al charlar hace poco con el CEO y cofundador Kaufer, me acordé del hecho de que la empresa comenzó con un modelo de negocio muy diferente en mente. Al fundar TripAdvisor, Kaufer quería aprovechar sus habilidades básicas de ingeniería y aplicarlas a la búsqueda vertical en los viajes. Es decir, crear una enorme base de datos de información sobre viajes que proporcionara un motor de búsqueda de marca blanca para sitios de viajes como Expedia y Travelocity. Big Data se une a los viajes… en el año 2000.

Kaufer me describió con cierto disgusto lo que pasó: después de un año y medio, no tenía clientes ni ingresos y se estaba quedando sin dinero. Luego, ocurrió el 11 de septiembre y la industria de viajes quedó diezmada. Kaufer comenzó a desesperarse por la quiebra de su incipiente empresa emergente. Afortunadamente, por otro lado, la empresa había creado TripAdvisor.com como un sitio de demostraciones para mostrar a los posibles clientes lo que podía hacer un motor de búsqueda vertical. Cuando vio que TripAdvisor.com empezaba a captar tráfico, decidió seguir un modelo de negocio basado en la publicidad online con anuncios en banners. «Pasar al B2C era abrumador y no estaba en nuestro ADN fundamental», comentó Kaufer. Pero poner a prueba hipótesis estaba en gran medida en el ADN de la empresa, así como evaluar los datos para aprender y adaptarse. TripAdvisor, en efecto, era una empresa emergente modelo y ágil con un fundador impulsado por la ingeniería y centrado en el producto.

Tras unas semanas sin hacer clic, Kaufer ejecutó su segundo giro: un modelo de coste por clic (ahora conocido como CPC). Cada vez que un consumidor hacía clic en un hotel para reservar una habitación, TripAdvisor le cobraba algo al hotel. De repente, todo empezó a encajar (literalmente). Tres meses después del lanzamiento del nuevo modelo, TripAdvisor ganaba 70 000 dólares al mes y alcanzaba el punto de equilibrio. La empresa ha crecido de forma rentable desde entonces. Originalmente, Kaufer contrató editores para buscar en la Web artículos de viajes excelentes y enlaces a ellos, y luego permitió a los usuarios publicar sus propias reseñas en el sitio por capricho. Cuando la empresa vio que las opiniones de los usuarios acaparaban todo el tráfico, se adaptó para centrarse en las opiniones de los usuarios, de modo que siempre hubiera contenido nuevo y auténtico disponible y su producción no le costara dinero a la empresa.

TripAdvisor y Expedia: de 4 millones de dólares invertidos a 4 000 millones de dólares en valor

Con estos ajustes, TripAdvisor creció con rapidez y éxito. La empresa acordó ser adquirida por Expedia/IAC en 2004 por 210 millones de dólares en efectivo , una enorme victoria para todos, sobre todo teniendo en cuenta su asombrosa eficiencia de capital: solo habían recaudado 4 millones de dólares en capital riesgo. Con Expedia, TripAdvisor siguió prosperando y creciendo: publicaba los anuncios de Expedia en su sitio y se beneficiaba de los ingresos cuando los usuarios hacían clic en esos anuncios. Expedia creció hasta representar aproximadamente un tercio de los ingresos de la empresa. En diciembre de 2011, Expedia pensó que no se estaba llevando todo el crédito económico de TripAdvisor entre sus finanzas, por lo que hizo que TripAdvisor se convirtiera en una empresa independiente, donde ahora cotiza en el NASDAQ con una capitalización bursátil de 4 800 millones de dólares en el momento de escribir este artículo.

Lección de escalamiento 1: Céntrese en encontrar un buen modelo de negocio

Tras un poco de búsqueda, TripAdvisor encontró un modelo de negocio mágico, que representaba las redes sociales y el contenido generado por los usuarios en su máxima expresión. El contenido es gratuito y lo proporcionan los consumidores que escriben reseñas de forma voluntaria. Estos consumidores permiten monetizar este contenido y su propia participación sin pedir nada a cambio. La adquisición de clientes se basa principalmente en la búsqueda natural, gracias al enorme volumen de contenido excelente y a la larga historia y a la brillante manipulación del algoritmo de búsqueda de Google. Los anunciantes llegan al sitio y se dirigen principalmente a través de canales de autoservicio, por lo que no se necesita una gran fuerza de ventas ni un equipo de gestión de cuentas. Como resultado, los márgenes brutos son muy altos, del 98% (¡no es un error tipográfico!) y los márgenes de EBITDA son del 47%. Piénselo. Por cada dólar de ingresos, la empresa es capaz de caer casi la mitad hasta el resultado final. No estoy seguro de que a la mafia le vaya mejor. En el hipercompetitivo mundo de la tecnología y el Internet de consumo, es difícil encontrar una empresa que sea tan rentable libra por libra como TripAdvisor.

TripAdvisor es un ejemplo clásico de negocio con efecto de red y un recordatorio de lo atractivas que pueden resultar desde el punto de vista financiero las empresas con efecto de red a gran escala. La red tiene tres caras: el consumidor, el local y el anunciante. La red se hace más valiosa a medida que crece para cada parte: más consumidores ofrecen contenido más interesante, más locales que ofrecen más acceso a las opciones de vacaciones y más anunciantes que ofrecen ofertas y reservas prácticas. Este círculo virtuoso ha impulsado su crecimiento de manera positiva y ha permitido a la empresa generar una relación calidad-precio muy eficiente. El siguiente gráfico muestra su desempeño financiero en los últimos años, con una previsión de ingresos para 2012 de 767 millones de dólares y un EBITDA de 339 millones de dólares. Con su tasa actual de crecimiento de los ingresos del 20 al 25%, TripAdvisor alcanzará el club de los mil millones de dólares en 2014. La capitalización bursátil de 4,8 mil millones de dólares es 6 veces los ingresos y 13 veces el EBITDA, por lo que no son múltiplos descabellados en términos comparables.

Como barra lateral, me pareció interesante comparar Unit Economics de TripAdvisor con las de Yelp y Foursquare. Tomé algunos de los indicadores relevantes (visitantes únicos, ingresos y capitalización bursátil) y calculé algunos ratios para demostrar lo bien que hace TripAdvisor a la hora de monetizar a sus usuarios. Estas son las visitas únicas, con una estimación de Foursquare basada en algunas de las cifras declaradas:

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Como muestra el siguiente gráfico, TripAdvisor obtiene ingresos anuales por usuario (ARPU) de forma constante, en comparación con 1 dólar de Yelp y desconocidos de Foursquare.

[](/cs/assets_c/2012/10/tripadvisor arpu-2421.html)

Sin embargo, por el lado de la capitalización bursátil, a pesar de tener una ventaja de 12 veces en la monetización, Wall Street valora a la empresa solo el doble por usuario que Yelp y solo un 25% más que Foursquare, según su última ronda de financiación privada (según se informa, superó los 400 millones de dólares antes del dinero). Increíble.

[](/cs/assets_c/2012/10/tripadvisor market cap-2424.html)

Lección de escalamiento 2: Mantener el sentido de urgencia

La descripción de Kaufer de la cultura y el proceso de desarrollo de TripAdvisor deja claro que ha sido capaz de mantener un fuerte sentido de urgencia, incluso a gran escala. «No importa lo grandes que seamos, siempre quiero mantener una mentalidad de empresa emergente», dijo Kaufer. «Tenemos un ciclo de lanzamiento semanal que hemos mantenido religiosamente durante años, incluso con cientos de desarrolladores que trabajan en una base de código compartido. Si mi equipo me dice que quiere lanzar una nueva función en dos meses, les pregunto qué es lo que les impide hacerlo en dos semanas. Culturalmente, me encanta interpretar al «CEO loco que no entiende lo difícil que es crear y lanzar cosas» con el fin de esforzarme». Conozco a muchos directores ejecutivos que no se sienten igual de cómodos presionando a sus equipos de ingeniería. Me pregunto si la habilidad de Kaufer está aquí se debe en parte al hecho de que él mismo fue vicepresidente de ingeniería y se siente cómodo desafiando a su equipo de productos con autoridad.

Lección de escalado 3: Mantener una cultura centrada en el producto

Kaufer me describió que, con sus raíces en la ingeniería, la empresa siempre ha tenido una cultura de probar y aprender y una cultura centrada en el producto. «Me gusta centrarme en crear un gran producto», comentó con sencillez. «Puedo mantener ese enfoque a medida que crecemos porque tengo un equipo ejecutivo fantástico al que le gusta hacer cosas que a mí no me gusta hacer». El vicepresidente de ingeniería de la empresa publicó un blog fantástico sobre cómo la cultura de la ingeniería se ha extendido y compartió algo con respecto al papel de los ingenieros que me pareció particularmente interesante: «No tenemos «arquitectos». En TripAdvisor, si diseña algo, lo codifica y si lo codifica, lo prueba. Los ingenieros a los que no les gusta salir de su zona de confort o que sientan que el trabajo está «por debajo» de ellos simplemente se interpondrán en su camino». En otras palabras, se necesita un cierto estilo de desarrollador para adaptarse a la cultura de TripAdvisor: alguien que se centre en crear excelentes productos de principio a fin, igual que el CEO.

Lección de ampliación 4: Crear bolsillos para emprendedores

Kaufer describió su técnica para crear centros empresariales a la vez que crecía. «Cada vez que quiera expandirse, tiene la pregunta: ¿la convierte en la nave nodriza o adquiere empresas y mantiene las cosas separadas? Prefiero mantenerlo separado y darle un poco de cariño al CEO. Ya sea que se trate de un esfuerzo interno o de algo que se incuba mediante una adquisición (hemos adquirido más de una docena de empresas), manténgalo separado desde el punto de vista operativo. Done personal al equipo por separado, preste atención, pero no deje que se quede atascado con la nave nodriza». Por ejemplo, una de las divisiones de la empresa, FlipKey, contrata ingenieros, al igual que otras divisiones de la empresa. Les dice que salgan a buscar a los mejores ingenieros que puedan encontrar y los contraten sin empantanarlos en un proceso de contratación centralizado que chocaría con la contratación de otras divisiones.

El futuro de TripAdvisor

Puede que TripAdvisor tenga un modelo de negocio mágico, pero los viajes de consumo siguen siendo un mercado muy competitivo. La adquisición por parte de Google de ITA, con sede en Cambridge, por 700 millones de dólares y, más recientemente, la adquisición del líder de contenido de viajes, Frommer, son un indicador de que otros buscan el negocio principal de TripAdvisor y sus jugosos márgenes de beneficio.

Dicho esto, traiga lo que depare el futuro, las lecciones del exitoso viaje de doce años de TripAdvisor hacia la escala son perdurables.

Gracias a Stephen Kaufer por la ayuda con este perfil y a Zach Ringer por su ayuda con la investigación y el análisis. Para obtener más información sobre las opciones empresariales y estratégicas de TripAdvisor, consulte la Caso de la Escuela de Negocios de Harvard escrito sobre la empresa.

Esta publicación apareció originalmente en El blog de Jeffrey Bussgang, Seeing Both Sides.