Working for a Scandal-Tainted Company Hurts Your Future Earnings

En septiembre de 2015, se descubrió que Volkswagen había establecido intencionalmente los controles de sus motores diésel para tergiversar sus niveles de emisiones. Unos 11 millones de coches en todo el mundo tenían instalado el programa de «derrota». Este descubrimiento provocó una caída inmediata del precio de las acciones de Volkswagen; a investigaciones gubernamentales en Norteamérica, Europa y Asia; a la renuncia de su CEO y a la suspensión de otros ejecutivos; a la pérdida récord de la empresa en 2015; y a una cuenta estimada en más de 19 000 millones de dólares para corregir los problemas. El escándalo causó un daño incalculable a la marca Volkswagen. Imagine que es ingeniero en México, ejecutivo de recursos humanos en los Estados Unidos o experto en logística en Polonia. Trabajó para Volkswagen de 2004 a 2008, incluso antes de que se pusieran en marcha los nuevos controles de emisiones, y nunca trabajó en las divisiones que crearon la engañosa programación. Últimamente no está contento con su trabajo actual y está pensando en hacer un cambio. Su asociación de hace mucho tiempo con VW no debería ser un problema, ¿verdad?

Incorrecto. Nuestras investigaciones muestran que los ejecutivos con empresas contaminadas por escándalos en sus currículums pagan una penalización en el mercado laboral, aunque esté claro que no tienen nada que ver con el problema. En general, a estos ejecutivos se les paga casi un 4% menos que a sus pares. Dado que la compensación inicial en un trabajo afecta en gran medida a la compensación futura, la diferencia puede llegar a ser realmente significativa a lo largo de la carrera.

Acerca de la investigación

Utilizando datos propios de una empresa mundial de colocación de ejecutivos, junto con historiales

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Las entrevistas con altos directivos de firmas internacionales de búsqueda de ejecutivos complementaron nuestro análisis cuantitativo y corroboraron nuestras conclusiones. Un cazatalentos europeo relató la dificultad de encontrar a un ejecutivo que había trabajado alguna vez para un banco que había sufrido un escándalo recientemente, aunque el ejecutivo había dejado la empresa una década antes de que comenzara el problema. El cliente del cazatalentos, un director gerente, se resistió a reunirse con el candidato durante algún tiempo. «Es demasiado arriesgado», dijo finalmente. «A pesar de que el tío lleva 10 años fuera del banco, no puedo considerarlo para esta búsqueda».

Una proporción sorprendentemente alta de profesionales son vulnerables a este tipo de prejuicios. En nuestra muestra de personas que cambiaron de trabajo, el 18% de los ejecutivos habían trabajado para una empresa que había estado involucrada en un escándalo financiero. Por supuesto, si se incluyera a las empresas involucradas en escándalos no financieros (cuestiones de seguridad de los productos, conflictos laborales, fiascos en las relaciones con los clientes, etc.), la proporción sería aún mayor. Como el efecto escándalo es duradero, incluso una empresa que dejó hace mucho tiempo podría tener un impacto en su movilidad laboral actual y futura. No puede controlar este riesgo, pero puede y debe planificarlo.

La prensa empresarial explica la variedad de escándalos que pueden afectar a la reputación de una organización: Fortuna enumeró los cinco mayores escándalos de 2015 como los de Volkswagen, la acusación del FBI contra la FIFA, los problemas de contabilidad de Toshiba, la relación secreta de Valeant con la empresa farmacéutica Philidor y el arresto del CEO de Turing Pharmaceuticals, Martin Shkreli (ya criticado en los medios de comunicación por aumento de precios) por fraude bursátil. Inc., también publicó una lista que incluía el uso de información confidencial por parte de Goldman Sachs; las acusaciones contra nueve compañías energéticas de la ciudad de Nueva York por corrupción; el hackeo de VTech, que expuso sus datos inseguros; y la revelación de que Exxon Mobil «engaña deliberadamente al público sobre el cambio climático».

A los efectos de nuestro estudio, definimos «firmas escandalosas» como las empresas que habían sido citadas en las bases de datos de la Oficina de Responsabilidad del Gobierno (GAO) de los Estados Unidos o en los comunicados de contabilidad y auditoría (AAER) de la Comisión de Bolsa y Valores de los Estados Unidos por haber declarado mal sus ganancias. Durante los últimos años, el número absoluto de empresas que presentaron reformulaciones se ha mantenido estable, entre 800 y 850. Sin embargo, el tamaño de esas empresas ha aumentado, lo que significa que más empleados son vulnerables al efecto escándalo.

Estigma organizacional

El concepto moderno de estigma está más estrechamente asociado con el sociólogo Erving Goffman, quien en 1963 lo definió como «el fenómeno por el que una persona con un atributo que está profundamente desacreditado por su sociedad es rechazada por ese atributo». Un estigma, que puede ser justo o injusto, socava la credibilidad de una persona en el papel social que intenta desempeñar. Puede que no piense mal de su agente inmobiliario si descubre que es una jugadora de póquer semiprofesional en su tiempo libre, pero el mismo descubrimiento sobre la profesora de escuela dominical de su hijo puede resultar desconcertante.

Incluso una empresa que dejó hace mucho tiempo puede afectar a su movilidad laboral.

La dinámica del estigma es sólida en diversas circunstancias: el «qué» puede cambiar, pero el «cómo» es constante. Una persona estigmatizada —y con frecuencia también a su familia y socios— es aislada, evitada, degradada o no la toman en serio en el papel que ha elegido. Si alguien es estigmatizado por un atributo éticamente neutro, incontrolable o irrelevante (piense en la raza, el género o la discapacidad física), consideramos que la marginación es injusta. Pero cuando el atributo se percibe como controlable e inmoral, pasa a ser socialmente aceptable discriminar a las personas estigmatizadas.

Para entender cómo un escándalo empresarial puede perjudicar la carrera de una persona, pasamos al concepto de estigma organizacional, que ocurre cuando las acciones de una empresa son consideradas en general como fundamentalmente defectuosas o inmorales. Los investigadores se interesan cada vez más por el estigma organizacional desde el colapso financiero de 2008. Toda una industria puede estar estigmatizada por la sociedad en general por sus funciones principales; piense en el trabajo sexual, la fabricación de armas o la producción de tabaco, por ejemplo. Las personas que eligen trabajar en esos sectores son conscientes de los riesgos, a diferencia de los ejecutivos de nuestro estudio. Las empresas que no son controvertidas no incurren en el estigma organizacional solo por los traspiés o el fracaso; debe darse la sensación de que se dedican activamente a cometer delitos, transgrediendo importantes normas y valores de su sector.

Las empresas que están manchadas por el escándalo sufren el estigma de la misma manera que las personas. Otras organizaciones pueden romper relaciones con ellas o tratar de aprovechar la situación desde el punto de vista financiero. Es posible que los medios de comunicación se burlen de las empresas estigmatizadas, que se rechacen sus donaciones caritativas, que la moral de los empleados caiga y que sufran un éxodo de talentos. Y el estigma organizacional es contagioso, no solo para los empleados, sino también a veces incluso para otras empresas del mismo sector que no han hecho nada malo.

Por qué el estigma es tan pegajoso— ¿tan difícil de olvidar y se transfiere tan fácilmente entre personas y grupos? Estas son tres razones:

El estigma no siempre es racional.

Los científicos sociales están en general de acuerdo en que el proceso de estigmatización es un producto de la evolución. Bos y otros (2013) lo han descrito principalmente como sobre «mantener a la gente deprimida… mantener a la gente dentro [y]… mantener a la gente fuera». En otras palabras, el estigma sirve para mantener las jerarquías de estatus, hacer cumplir las normas y los valores dentro de una comunidad y ayudar a las personas a evitar el contacto con otras personas contaminadas, objetivos que en realidad son similares a nivel emocional. La infecciosidad, la maldad moral y la inaceptable «alteridad» están vinculadas en la mente humana con el asco.

De hecho, la psicología experimental ofrece abundantes pruebas de que nuestro juicio sobre otras personas, e incluso sobre los objetos físicos, a menudo se basa menos en una evaluación racional que en una especie de pensamiento mágico que busca evitar el contagio moral o físico. Las personas fotografiadas con otras personas indeseables suelen ser consideradas menos deseables, una especie de culpa por asociación. Y los sujetos de investigación tenían menos probabilidades de querer bebidas mezcladas con una peineta nueva o un jersey que alguna vez fuera propiedad de un asesino en serie.

Juzgar a otras personas con precisión es difícil.

Otra razón por la que el estigma organizacional puede afectar negativamente a personas inocentes es que es muy difícil evaluar con precisión a alguien que no conoce. Los directores de contratación suelen utilizar atajos cognitivos, heurísticas y estereotipos —consciente o inconscientemente— para evaluar a los candidatos. La información negativa y los estereotipos tienen una influencia desproporcionada.

Un gerente de contratación puede intentar el laborioso proceso de evaluar primero las características y habilidades del candidato y, luego, discernir cómo se relacionan con los logros que figuran en su currículum. Como alternativa, puede construir una aproximación retazos de su personaje consultando sus conocimientos sobre todas las instituciones a las que ha estado afiliado. Este último enfoque (crear un modelo mental de una cantidad desconocida utilizando varias cantidades conocidas en el currículum) es más fácil, casi automático. «La imagen de la empresa es más fuerte que la imagen individual», como dijo un reclutador.

Por lo tanto, no es sorprendente que los directores de contratación evalúen a los candidatos según sus antiguas afiliaciones, ya sea de forma consciente o no. Un cazatalentos nos habló de un cliente, el CEO de un gran banco, que declaró que ni siquiera entrevistaría a ningún candidato de dos bancos en particular que hubieran quebrado. Al CEO no le importó que varios candidatos de uno de esos bancos afirmaran que no habían podido hacer su trabajo porque el jefe era un gran tirano. En opinión del CEO, dijo el cazatalentos, alguien con integridad que no hubiera podido hacer su trabajo habría votado con los pies. Hemos escuchado muchas anécdotas similares.

Hay motivos para ser conservador.

El estigma organizacional es el resultado de las sentencias de varios grupos, a los que los investigadores han denominado «árbitros». Los árbitros legales son las agencias reguladoras y los sistemas judiciales; los árbitros sociales, o formadores de opinión, incluyen a académicos, periodistas y grupos de defensa; y los árbitros económicos son la comunidad empresarial, incluidas las firmas de búsqueda de ejecutivos y las empresas que contratan. Estos grupos son responsables de investigar y explicar los escándalos empresariales y de imponer y abordar sus consecuencias.

La naturaleza complicada de la mayoría de los escándalos corporativos hace que las tareas de los árbitros sean intrínsecamente difíciles. Además, cada grupo de árbitros se preocupa no solo por la verdad objetiva de la situación, sino también por el tipo de pruebas y narrativas que su público aceptará. Los abogados deben presentar argumentos que los jurados puedan entender; los reporteros deben escribir historias que los lectores encuentren plausibles; las empresas deben tomar decisiones que los clientes y los accionistas consideren razonables. Si la verdad es demasiado complicada, puede que no se ponga en práctica. Algunos cazatalentos informaron que no podían «vender» candidatos de firmas de escándalos porque no podían elaborar una narrativa convincente para sus clientes. Tras algunos de esos incidentes, muchos deciden que no vale la pena invertir energía, aunque crean que el candidato es inocente y está cualificado. Y como su propia credibilidad está en juego, los árbitros tienen una motivación natural para ser conservadores. Defender a los estigmatizados puede llevar a que uno mismo se estigmatice.

Dadas estas consideraciones cognitivas, emocionales y de mercado, es sorprendente que algún ejecutivo de firmas escandalosas consiga encontrar un empleo posterior. ¿Qué les ayuda a recuperarse?

Diferentes factores, diferentes efectos

Varias consideraciones determinan si un escándalo empresarial afectará a la carrera de un empleado o exempleado inocente y en qué medida.

Cultura nacional.

Descubrimos que las sanciones por escándalo son más pronunciadas en los países con sistemas reguladores y de gobierno más sólidos, como los Estados Unidos y Dinamarca, donde los ejecutivos con firmas de escándalos en sus currículums reciben una compensación más de un 6% inferior a la de otros ejecutivos (manteniendo constantes los niveles de compensación anteriores entre los ejecutivos). En los países que tienen leyes más débiles, como Rusia, España, Colombia y Bahréin, las diferencias en las compensaciones no se distinguen estadísticamente. Los países con leyes estrictas tienen mecanismos de aplicación de la normativa, sistemas de contabilidad y auditoría bien desarrollados, sistemas de gobierno corporativo sólidos e intermediarios que permiten difundir la información de manera eficiente. Estos factores indican que un país tiene tanto la capacidad de descubrir y castigar los delitos como la motivación y el deseo de hacerlo.

El tamaño de un país también puede influir. En un país más pequeño, es más probable que las personas del mismo sector se conozcan, por lo que la verdad sobre un escándalo empresarial (quién es inocente y quién no) puede ser más fácil de descubrir. En un país tan grande como la India o los Estados Unidos, la noticia de un escándalo se difunde al instante, pero es menos probable que conozca personalmente a las personas implicadas.

Función laboral.

Los daños causados por los escándalos financieros son, por supuesto, más pronunciados entre quienes tienen carreras relacionadas con las finanzas: los ejecutivos que antes trabajaban en firmas de escándalos reciben una compensación inicial casi un 10% inferior a la de otros ejecutivos de finanzas, y la brecha se amplía con el tiempo. Por ejemplo, si una experta en finanzas con un escándalo en su currículum encuentra un puesto en una nueva empresa que normalmente paga, digamos, 200 000 dólares, y su compensación aumenta un 3% cada año durante los próximos 20 años, su salario del primer año se reducirá en 20 000 dólares (un 10%) y, a lo largo de esas dos décadas, su compensación perdida ascenderá a casi 540 000 dólares.

Antigüedad.

La carga de una asociación anterior con una empresa plagada de escándalos puede ser mayor para quienes ocupan altos cargos, cuya compensación es más de un 6,5% inferior a la de los ejecutivos sin tal asociación. Los efectos son variados para los ejecutivos subalternos, algunos de los cuales se las arreglan para escapar de cualquier impacto negativo. «Cuanto más alto suba en la estructura de liderazgo o en la estructura de poder en general, más personas serán castigadas permanentemente por su afiliación», afirma un reclutador. «A nivel de junta, la gente está tan ocupada con la óptica que la sustancia ya no importa. Simplemente se mantienen alejados de cualquier mancha».

Género.

El efecto escándalo perjudica más a las mujeres que a los hombres: reciben un 7% menos en compensación, mientras que los hombres solo reciben un 3% menos. La mayor visibilidad de las mujeres líderes puede explicar esto: es más fácil para una empresa contratar a una trabajadora con problemas de reputación que permanezca en el back office que a una que tenga un perfil alto. Y las mujeres de firmas de escándalos, especialmente las que pertenecen a una industria dominada por los hombres, pueden pensar que se acercan a la mesa de negociaciones con dos huelgas en su contra y, por lo tanto, no presionan tanto para obtener la compensación como lo harían de otro modo, o como lo hacen sus pares varones, igualmente estigmatizados.

El efecto escándalo perjudica más a las mujeres que a los hombres.

Educación.

Una educación de élite parece proteger contra el efecto escándalo. Los exalumnos de firmas de escándalos que también fueron exalumnos de escuelas de la Ivy League recibieron ofertas moderadamente más bajas (un 2,0%) que sus compañeros sin firmas de escándalos en sus currículums, mientras que a los no graduados de la Ivy se les ofrecía casi un 4% menos.

Los consultores de búsqueda de ejecutivos sugieren que también pueden estar en juego los siguientes factores:

Cultura industrial.

Algunos sectores son más indulgentes con respecto a lo que se merece el estigma organizacional. La quiebra puede destruir la reputación de una institución financiera, pero no de una empresa de software, al menos no en el siglo XXI. Cuando todo un sector se ve afectado por múltiples escándalos o quiebras, como lo fue la banca, la reacción de las empresas que sobreviven puede ser variada. Un entrevistado señaló que las empresas no estigmatizadas pueden ser más reacias al riesgo a la hora de proteger su reputación: «Incluso las personas que tal vez no eran del todo limpias o puras no quieren tocar a nadie que sea impuro o impuro, porque no quieren pedir prestado los problemas de nadie más ni heredar el escándalo de nadie más». Sin embargo, otro reclutador sostuvo que el sector bancario se ha vuelto más tolerante: «Por lo general, la gente tiene una mente abierta. Puede que se deba en parte a que recibimos mucho más de esto en los servicios financieros que en ningún otro lugar, dada la crisis financiera. Pero en este momento creo que hay una sensación de que le ha pasado a todo el mundo».

Algunos sectores son más indulgentes con respecto a lo que se merece el estigma.

Además, las industrias o nichos dentro de ellas pueden tener diferentes estándares en cuanto al riesgo y su respuesta al estigma. Por ejemplo, «los del capital privado son más indulgentes que nadie», según un reclutador. «Lo que les importa es lo buena que es una persona en su trabajo, lo mucho que realmente hace. Profundizarán, profundizarán para entender los detalles de lo que hizo esa persona frente a lo que hizo la institución, su política interna». Recuerde que el estigma implica quedar fuera del sistema de valores dominante. Si el sistema de valores de una industria hace hincapié en la presunción de inocencia, el pensamiento inconformista y la investigación empírica independiente, las personas injustamente estigmatizadas podrían beneficiarse.

Subgrupos dentro de la estigmatizada empresa.

Algunas organizaciones funcionan (y se perciben) como un todo más unificado que otras. Pero si un escándalo es claramente el producto de una persona, grupo o división empresarial, puede que sea más fácil para los empleados de otras partes de la organización escapar del estigma. Como señaló un consultor de búsquedas: «Enron EE. UU. y Enron Europa fueron dos situaciones muy diferentes. No hubo ningún problema, por lo que recuerdo, con la operación europea. De hecho, esos ejecutivos siguen teniendo carreras muy sólidas, porque Enron en Europa era vista como una empresa muy innovadora en la época en que se desregulaban los mercados energéticos».

Unirse a una «firma de escándalos»

Cuando las empresas estigmatizadas contratan gerentes, el equilibrio de poder pasa a manos del

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Vemos un fenómeno similar en el escándalo entre Michael Milken—Drexel Burnham Lambert. Milken fue acusado de 98 cargos de fraude y crimen organizado en 1989, y Drexel se declaró en quiebra a principios de 1990. La división funcional y geográfica de la firma en Drexel West (California, donde estaban Milken y su departamento de bonos basura) y Drexel East (Nueva York, sede del departamento de renta variable) ayudó a los neoyorquinos a sobrevivir con sus carreras intactas. «En Drexel East, el departamento de investigación no solo era muy apreciado en la calle», recuerda la analista Abby Joseph Cohen. «Era un grupo de personas que eran bastante queridas y creíbles individualmente». La geografía, la función y el liderazgo pueden contribuir a la existencia de subculturas distintas dentro de una empresa.

Habilidades de nicho.

A los analistas de Drexel les fue bien después de la quiebra, en parte porque algunos de ellos tenían habilidades especializadas o un enfoque profesional limitado. Esas personas pueden estar protegidas tras un escándalo. Como dijo un cazatalentos: «Me parece que en nichos industriales estrechos donde la gente conoce profundamente a sus competidores, hay mucha investigación en torno al individuo. Y en esos casos, la persona puede superar las mayores desgracias de la empresa».

Los especialistas especializados tienen dos ventajas principales: no se sustituyen fácilmente y, lo que es más importante, es probable que los posibles directores de contratación los conozcan personalmente. «En ciertos nichos, la reputación individual es más importante que la opinión pública», explicó un reclutador, «porque estas personas nunca se mudarían necesariamente de su propio sector y, por lo tanto, no se enfrentarían a la visión de un lego sobre lo sucedido». De hecho, así es como les fueron las cosas a los especialistas de un banco de inversiones en quiebra. El banco era conocido por jugar rápido y suelto y por fomentar tácitamente la mala conducta. Pero «se reconoció mucho el talento interno», afirma un reclutador. «Y gran parte de ese talento, debido a la forma en que estaba estructurada la empresa, estaba muy orientado a los especialistas. La gente trabajaría en el mismo nicho durante toda su carrera. Ese talento se apoderó en un instante. Yo diría que casi no hay mancha en los expertos técnicos en sus campos de especialidad».

El ojo del espectador.

Declarar mal los ingresos (el tipo de escándalo que examinamos en nuestro estudio) representa un profundo abuso de la confianza pública, confirmado por el sistema legal y claramente definido. Pero más allá de ejemplos tan claros, el alcance del estigma organizacional también depende del grupo de stakeholders afectado. Por ejemplo, algunos grupos estigmatizan a Walmart y Amazon por sus prácticas laborales y de otro tipo, pero son populares entre los accionistas y los clientes. Un caso reciente y fascinante es el de Blue Bell Creameries, cuyo helado fue retirado del mercado en 2015 tras un brote de listeria que provocara tres muertes. A pesar de las acusaciones de que la empresa sabía de los problemas de seguridad alimentaria desde hacía años, muchos clientes permanecieron muy leales al producto. Dado que el deseo de evitar la enfermedad es una razón psicológica fundamental de la estigmatización, la lealtad de la base de clientes de Blue Bell sugiere que aún nos queda mucho por aprender sobre cómo las organizaciones se estigmatizan o no.

Recuperándose

¿Cómo puede sobrevivir a un escándalo empresarial? La información de nuestra investigación de campo sugiere tres pasos:

Sinceridad.

La verdad es la mejor amiga de los inocentes. La transparencia y la divulgación completa son la clave para sobrevivir tras un escándalo empresarial. Los reclutadores se apresuraron a decirnos que los empleados de una firma de escándalos tienen que ser los que saquen el tema. «Definitivamente optaría por abordarlo de frente, tanto a los cazatalentos como a cualquier persona con la que se reúnan en el contexto de una entrevista», dijo uno de ellos.

Los reclutadores suelen actuar con la debida diligencia adicional con los candidatos de firmas de escándalos. «Haríamos un proceso de referencia estándar de 360 grados, pero probablemente querríamos hablar con unas cuantas personas más de lo normal», dijo uno de ellos. «En una búsqueda normal, hablamos con cinco u ocho referencias. Tal vez tengamos que hacer de ocho a 10 referencias para cubrir a personas de una empresa de escándalos. Si soy el cliente, puede que quiera hablar directamente con algunas de esas referencias. Además de eso, sin duda recomendaría una verificación de antecedentes de terceros, así como la verificación de antecedentes penales estándar».

Como entienden las preocupaciones de sus clientes, los reclutadores ejecutivos pueden ayudar a los candidatos a crear una narrativa completa, clara y sucinta para los directores de contratación. Un cazatalentos que contrató al director financiero de una firma de escándalos para otra institución financiera describió el proceso: «El candidato dedicó mucho tiempo a ayudarme a entender y a explicar que las partes del mundo en las que tenía responsabilidades no eran las partes del mundo que estaban aumentando en el balance de la empresa».

Reputación.

Según Goffman, el estigma funciona como una especie de quiebra reputacional, en la que el yo real no puede cumplir las promesas implícitas del yo virtual. Lo mejor para un ejecutivo estigmatizado por el escándalo es pedir prestada, por así decirlo, la reputación y la legitimidad de otra persona. Los gerentes que tienen amplias redes externas, o que trabajan en campos que hacen hincapié en la reputación individual, pueden adquirir esa cobertura a través de las relaciones existentes.

Para muchos otros, las firmas de búsqueda de ejecutivos pueden ser tanto de referencia como de patrocinador. De hecho, la importancia de la investigación que realizan estas firmas radica no solo en la información exonerante, sino también en el tiempo y la energía que representa recopilar esa información. Las empresas de búsqueda son contratadas por empresas, no por solicitantes de empleo, y no invertirán en una verificación exhaustiva de antecedentes a menos que ya crean en la inocencia y el valor del candidato en el mercado laboral. Sus investigaciones proporcionan una especie de comprobante de reputación.

Rehabilitación.

Tras demostrar su inocencia y establecer relaciones con personas que puedan dar fe de su carácter, el último paso puede ser aceptar un «trabajo de rehabilitación». Un cazatalentos señaló que, aunque algunos ejecutivos, especialmente los que tienen un reclutador dedicado y una empresa de contratación «ilustrada», pueden hacer un cambio de trabajo con el mismo nivel de responsabilidad y compensación, muchos candidatos de empresas estigmatizadas tienen que «buscar un trabajo de nivel inferior que pueda hacer con un brazo atado a la espalda». Y continuó: «Se ve tan convincente en comparación con la siguiente persona que podría hacerlo que tiene casi garantizado que conseguirá el trabajo. Inevitablemente, está en un nivel de compensación más bajo».

El propósito del trabajo de rehabilitación, represente o no un paso atrás en compensación o responsabilidad, es crear una historia persuasiva que compita con la narrativa del escándalo. Su objetivo final es hacer del trabajo de rehabilitación el primer dato que la gente asocie con usted.

Un reclutador nos habló de un banquero cuyo empleador había sido sorprendido en un fraude; el banquero consiguió encontrar un puesto de rehabilitación en una institución más pequeña y, finalmente, se convirtió en su líder. «Era una oportunidad para él de volver a ocupar un puesto más importante en una empresa más pequeña en un mercado en el que todavía tenía una buena reputación», recuerda el reclutador. «Más tarde, lo contratamos como director ejecutivo. Hicimos todo lo posible para analizar sus antecedentes, al igual que algunos de los miembros de la junta, para asegurarnos de que no solo no había culpabilidad, sino que no había ningún tipo de daño persistente a la reputación, cosa que no fue así. Creo que necesitaba ese trabajo intermedio. No creo que pudiera haberlo sacado de donde estaba y haberlo conectado para que fuera CEO en otro lugar».

Las tácticas para sobrevivir a un escándalo organizacional dependen de varios factores: en qué fase de su carrera se encuentre, sus habilidades, el sector, la economía laboral en general, su disposición a hacer cambios. Pero la estrategia básica es la misma: poner los hechos sobre la mesa, pedir prestado el buen nombre de otra persona y aceptar un trabajo que le permita volver a demostrar su valía. El efecto escándalo no siempre se puede predecir o controlar, pero se puede sobrevivir.