Los mismos principios de siempre en la nueva fabricación

Fabricación dinámica: creación de la organización del aprendizaje, Robert H. Hayes, Steven C. Wheelwright y Kim B. Clark (Nueva York: Free Press, 1988) 429 páginas,$24.95.

American Business: una advertencia de dos minutos, C. Jackson Grayson, Jr. y Carla O’Dell (Nueva York: Free Press, 1988) 368 páginas,$24.95.

En otoño de 1911, Frederick Winslow Taylor se apresuró a imprimir su Principios de la gestión científica, un libro delgado que se estaba gestando desde principios de la década de 1890. Taylor se destacó en los círculos de la ingeniería mecánica por su codescubrimiento en 1899 del acero de alta velocidad y por su brillante artículo de 1906, «El arte de cortar metales», en el que se informaba sobre más de 30 000 experimentos que había realizado en la Midvale Steel Company durante la década de 1880. Al aplicar técnicas científicas, como variar la velocidad y el avance de las herramientas de corte o variar sus formas, encontró la «mejor manera» de realizar cualquier tarea de corte de metales. Sobre la base de estos experimentos, creía que podía optimizar el rendimiento de todo el taller de máquinas, incluido el rendimiento de sus trabajadores.

Con fervor evangélico, Taylor prometió erradicar todo «soldado sistemático» (es decir, los trabajadores que hacen menos que un «día de trabajo honesto»). Hacerlo, insistió, requería una revolución mental total en la industria estadounidense. Taylor probó con la consultoría y se esforzó por convencer a varios ejecutivos de fabricación de que le cedieran el control de sus operaciones de producción a él y a sus asociados. Como los gerentes habían eclipsado a los propietarios, enseñó, los expertos en eficiencia eclipsarían a los gerentes.

Taylor abogó por hacer recaer la responsabilidad en las personas que, como él, habían estudiado la dinámica de la producción. A cambio, prometió no solo aumentar la productividad, sino también la paz entre el capital y la mano de obra.

Lamentablemente, Taylor tuvo poco éxito inicial; en más de un caso, él y sus asociados fueron despedidos por empresas que habían contratado sus servicios. Su reputación como experto en producción probablemente habría seguido siendo desconocida si no hubiera sido por el abogado y futuro juez del Tribunal Supremo, Louis Brandeis, que había sido contratado en 1910 por una asociación de compañías que se oponían a las subidas de tarifas propuestas por parte de los ferrocarriles del este. Brandeis se aferró al trabajo teórico de Taylor, lo denominó «gestión científica» y puso a uno de los discípulos de Taylor en el estrado de testigos para que explicara a la Comisión de Comercio Interestatal cómo los ferrocarriles podrían ahorrar un millón de dólares al día. Los titulares de los Estados Unidos proclamaron el Evangelio de Taylor. Se produjo una moda por la eficiencia; las fábricas, las escuelas, los hogares e incluso las iglesias pronto se taylorizaron, de ahí Principios de la gestión científica.

El nuevo libro de Taylor utilizaba parábolas para transmitir sus enseñanzas. Su favorita era la historia de «Schmidt», un rechoncho alemán de Pensilvania que trabajaba cargando hierro fundido en Bethlehem Steel. Schmidt cargaba unas 12 toneladas de cerdos de hierro de 92 libras cada día (y luego corría a su casa para trabajar en la casita de sus sueños). Siguiendo los principios de Taylor, los «directores científicos» aumentaron la producción de Schmidt a 48 toneladas por día y aumentaron su salario diario de$ De 1,15 a$1.85.

Schmidt logró este notable avance, continuó Taylor, no solo por la ciencia, sino también por ser «un hombre caro». «Un hombre caro», relató Taylor cuando le dijo a Schmidt, «hace justo lo que se le dice que haga y no le responde». Taylor puso entonces las cosas en juego con Schmidt: «Cuando este hombre [es decir, el gerente] le diga que camine, camine; cuando le diga que se siente, siéntese… Ahora venga aquí mañana por la mañana y sabré antes de que anochezca si es un hombre caro o no». Fue «una charla bastante dura», admitió Taylor, pero con un hombre «del tipo mentalmente lento como Schmidt», era «apropiado y no poco amable».

Quince años después, en 1926, Henry Ford publicó un artículo, «Producción en masa», en la decimotercera edición del Enciclopedia Británica. En él describía los revolucionarios avances en la Ford Motor Company: la maquinaria altamente especializada, la línea de montaje y el $ 5 días. Curiosamente, Ford aludió al Schmidt de Taylor para dejar claro en qué se diferenciaba su enfoque del taylorismo. ¿Por qué, preguntó Ford, hay que cargar el arrabio a mano? ¿Por qué no hacerlo con maquinaria o, mejor aún, por qué no se elimina la necesidad de arrabio fundiendo hierro directamente del alto horno?

Sin embargo, en retrospectiva, Ford se dio cuenta de muchas de las suposiciones de Taylor sobre el trabajo sin reconocer las simetrías. Taylor no había imaginado realmente los procesos de trabajo mecanizados de Ford. Buscó revisar los regímenes laborales sin buscar innovaciones en el hardware de producción, mientras que Ford y sus ingenieros habían mecanizado los procesos de trabajo y habían encontrado trabajadores para alimentar y cuidar sus máquinas.

Sin embargo, Ford había aplicado —quizás sin darse cuenta— ideas tayloristas, como los estudios del tiempo y el movimiento, para diseñar los procesos de mecanizado y ensamblaje. En Ford, en última instancia, las máquinas especiales y las líneas de montaje marcan el ritmo de trabajo. Taylor era conocido por su estudiado desprecio por el trabajador. Ford, por su parte, se dedicó a la organización jerárquica de la producción que exigían las máquinas o a eliminar mediante la automatización los trabajos cualificados en la línea.

Taylor y Ford me vinieron a la mente mientras leía Fabricación dinámica, de Robert H. Hayes, Steven C. Wheelwright y Kim B. Clark de la Escuela de Negocios de Harvard, y American Business: una advertencia de dos minutos, de C. Jackson Grayson, Jr. y Carla O’Dell, del Centro Estadounidense de Productividad y Calidad. Desde la revolución de las líneas de montaje de Ford en 1913, los libros dan a entender con razón que las empresas de los Estados Unidos —de hecho, empresas de la mayor parte del mundo hasta hace muy poco— se han dedicado a la fabricación siguiendo una línea taylorista (y fordista). Han definido los puestos y los procesos de trabajo con gran precisión y han visto las organizaciones empresariales como jerarquías, debido a la creencia continua de que los trabajadores «son soldados sistemáticos». Han compartido, al menos en parte, el desprecio manifiesto de Taylor por el trabajador.

En lugar de ver a los trabajadores como activos que hay que fomentar y desarrollar, las empresas de fabricación los han visto a menudo como objetos que manipular o como cargas que soportar. Y la ciencia de la fabricación ha llevado es peaje. Cuando los trabajadores no eran descalificados mediante divisiones extremas del trabajo, a menudo eran desplazados por la maquinaria. Para muchas empresas, la fábrica ideal ha sido, y sigue siendo, una instalación totalmente automatizada y sin trabajadores.

Ahora, tras la erosión de la posición competitiva de las empresas manufactureras estadounidenses, ¿es hora de poner fin a la tradición directiva de Taylor? Los libros responden afirmativamente y piden que se instituya un enfoque de fabricación menos mecanicista, menos autoritario y menos dividido funcionalmente. Fabricación dinámica se centra explícitamente en repudiar el taylorismo, que se considera un sistema de «mando y control». American Business: una advertencia de dos minutos está escrito en un sentido más popular, pero caracteriza los métodos de fabricación estadounidenses y la mentalidad subyacente de los gerentes de fabricación de maneras inequívocamente similares. El taylorismo es el villano y el anacronismo.

Como era de esperar, ambos libros llegan a sus diagnósticos y recetas a través de sus respectivas evaluaciones del «milagro japonés». Mientras que la fabricación estadounidense es rígida y jerárquica, la fabricación japonesa es flexible, ágil, orgánica y holística. En el nuevo entorno competitivo, que favorece a la empresa, que puede generar continuamente nuevos productos de alta calidad, los japoneses responden mejor. Seguirán dominando hasta que los fabricantes estadounidenses desarrollen unidades de fabricación que sean, en palabras de Hayes, Wheelwright y Clark, «organizaciones de aprendizaje dinámicas». Su libro pretende ser una cartilla.

«A diferencia de las suposiciones del taylorismo», sostienen, «las organizaciones manufactureras de talla mundial no dividen a las personas en las que piensan y las que actúan. Aprender y aplicar los conocimientos deben ocupar un lugar prioritario en la agenda de todos y en todos los niveles de la organización».

El libro de Grayson y O’Dell también está dirigido a los directores corporativos que persiguen el pasado, pero va más allá Fabricación dinámica al pedir reformas radicales en las instituciones del capitalismo estadounidense, desde las políticas públicas hasta el sistema educativo.

Sin duda, Grayson (el que alguna vez fue el zar del control de precios en la administración de Nixon) y O’Dell renuncian a la intervención estatal en la economía. Abogan por no ofrecer más protección en el comercio internacional y se oponen al establecimiento de una «política industrial» por parte del gobierno federal, a pesar de que Japón ha construido su fortaleza económica actual sobre la base de lo que, con razón, debe denominarse política industrial. Se oponen a la devaluación de la moneda como estrategia de competitividad porque se traduce en una inversión extranjera directa y en la venta de activos nacionales. Advierten que el gobierno no debe hacer demasiado hincapié en la inversión de capital ni invertir más fondos en investigación y desarrollo.

Sin embargo, sí piden una redistribución del gasto en I+D lejos de la defensa. Lo que es más sorprendente es que presentaron un programa gubernamental de ocho puntos para ganar en la guerra de la competitividad. Son muy específicos en cuanto a cómo lograr una mejor educación: salarios mucho más altos para los profesores, jornadas escolares más largas, un año escolar considerablemente más amplio y un mayor tamaño promedio de las clases, lo que, tal vez, sea un deseo demasiado servil de emular el sistema educativo japonés. La agenda de los autores también incluye una mayor privatización de los servicios gubernamentales, la reforma de las leyes antimonopolio de los Estados Unidos y la mejora de la recopilación de estadísticas comerciales e industriales para reflejar el cambio de la economía hacia los servicios. Piden aumentar la productividad en el gobierno y reducir el déficit presupuestario federal.

Creen que la debilidad fundamental de la economía estadounidense está relacionada con el déficit federal, pero va mucho más allá. El problema está en la baja tasa de ahorro. De hecho, Advertencia de dos minutos parece estar destinado tanto a los consumidores estadounidenses que utilizan tarjetas de crédito como a los empresarios estadounidenses.

Si los paralelismos entre estos dos libros son llamativos, también lo son las diferencias. Cada uno se basa en gran medida en la historia industrial para basar su propio análisis de los problemas de productividad de los Estados Unidos. Pero los libros no muestran exactamente la misma historia. Hayes, Wheelwright y Clark incluyen un capítulo llamado «La herencia manufacturera de los Estados Unidos» que refleja su visión de la era dorada de la fabricación en los Estados Unidos, alrededor de 1950. Su homilía —realmente no es historia— nos cuenta que los Estados Unidos se convirtieron en un gigante manufacturero cuando combinaron las habilidades del viejo mundo, que valoraban la calidad, con el conocimiento científico moderno, que valoraba las nuevas ideas y la eficiencia, y mantuvieron esta combinación cuidadosamente equilibrada.

Luego ocurrieron tres cosas relacionadas; quienes estén familiarizados con la obra del profesor Hayes apreciarán la deriva de la discusión. En primer lugar, los financieros se hicieron cargo y negociaron el crecimiento a largo plazo por beneficios a corto plazo. Las tasas de crecimiento de la productividad cayeron. Al mismo tiempo, la autocomplacencia empresarial estadounidense en los mercados mundiales ahogó el atracón de investigación básica que tuvieron las empresas con orientación tecnológica después de la Segunda Guerra Mundial. La dirección de los laboratorios de I+D industrial pasó de quienes hacían hincapié en la mejora constante de los productos y procesos a quienes valoraban la gran ciencia y apostaban por grandes avances, mientras que el equipamiento militar pasó a ser el principal objetivo del gasto en I+D.

Por último, y quizás lo más importante, los directivos permitieron que los principios de Taylor sobre la gestión científica y las nociones de Ford sobre la automatización física se fueran de las manos. Fue entonces cuando las organizaciones de fabricación pasaron a ser rígidamente jerárquicas y autoritarias, cualquier cosa menos organizaciones que «aprenden». Los resultados, sostienen los tres autores, han sido desastrosos.

Grayson y O’Dell construyen su historia para dar la voz de alarma, no para recordar los viejos tiempos. Los Estados Unidos siguen los pasos de Gran Bretaña, escriben, que no respondió a las advertencias de principios de siglo sobre el rápido crecimiento del poder económico de los Estados Unidos (y Alemania). Como consecuencia, Gran Bretaña —que alguna vez fue el taller del mundo— se convirtió en una nación manufacturera de segunda categoría y, en el proceso, perdió el poder económico y político. Una vez más, la verdadera culpable es nuestra tradición de gestión.

Curiosamente, ambos argumentos históricos, por muy esclarecedores que sean, simplifican en exceso los logros industriales estadounidenses porque subestiman a Taylor, sobreestiman a los directivos estadounidenses anteriores a Taylor o ambas cosas. ¿Es cierto, por ejemplo, que se advirtió a los británicos de la inminente caída económica del mismo modo que se advirtió a las empresas estadounidenses contemporáneas? Sí y no.

En la década de 1850, John Anderson y otros oficiales militares británicos presionaron con éxito al Parlamento para que financiara una planta de fabricación de armas de fuego pequeñas al estilo estadounidense, que se inauguró en Enfield en 1857. La armería de Enfield estaba repleta de máquinas-herramienta de fabricación estadounidense y la gestionaban expertos en fabricación estadounidenses. Resultó ser un rifle estandarizado que contenía piezas producidas de manera uniforme, un arma muy diferente de los fusiles y mosquetes hechos a mano producidos por los fabricantes de armas de Birmingham.

Tras la apertura de la Armería de Enfield, Anderson esperaba que se convirtiera en un modelo para los fabricantes británicos de todo tipo de bienes de consumo duraderos. Aconsejó que si sus conciudadanos fueran «sabios en su generación», «no despreciarían este sistema de fabricación sino que, por el contrario, lo adoptarían, ya que les aseguraría una gran ventaja a la hora de competir con otras partes del mundo». Si los británicos no adoptaron los métodos estadounidenses, advirtió Anderson, «es de temer que los fabricantes estadounidenses pronto se conviertan en exportadores… a Inglaterra». Sin embargo, los británicos no adoptaron los métodos de fabricación estadounidenses hasta dentro de 50 años.

¿Por qué la lentitud de la respuesta británica? Los fabricantes británicos consideraban que la mayoría de los productos estadounidenses llegados antes de 1900 eran de peor calidad que los productos británicos. Los productos estadounidenses no solo eran todos iguales, sino que también estaban hechos con materiales de menor calidad, estaban mal encajados y no tenían un acabado tan perfecto como sus homólogos británicos. Los fabricantes creían que los consumidores británicos esperaban productos menos estandarizados y de mayor calidad.

De hecho, una pequeña cantidad de avanzado Empresas estadounidenses, como la Singer Manufacturing Company, establecieron fábricas en Gran Bretaña a finales del siglo XIX utilizando las mismas técnicas de producción que sus fábricas hermanas en los Estados Unidos. Les fue bien en los mercados británico y europeo; de hecho, la fábrica británica de Singer producía productos a un coste mucho más bajo que en los Estados Unidos. (Las analogías con las compañías automotrices japonesas que operan en los Estados Unidos son inevitables).

Y así, el sistema de fabricación estadounidense, tal como se practicaba en compañías como Singer, alcanzó su máxima lógica en el taylorismo y el fordismo. Es cierto, como recuerdan Hayes, Wheelwright y Clark, que antes de Taylor, Estados Unidos era un lugar de mayor habilidad entre los trabajadores de producción. Pero la genialidad de la fabricación estadounidense en aquel entonces estaba destinada realmente a la producción de productos que fueran «lo suficientemente buenos». Nuestro sistema de fabricación se basó en la idea de controlar los defectos, en lugar de perseguir —como lo haría un artista o un experto artesano— la perfección. Los fabricantes estadounidenses del siglo XIX y principios del XX entendieron perfectamente que la calidad de sus productos estaba determinada por lo mucho que se desviara de la forma ideal. a un precio determinado.

Para 1900, los británicos no podían tocar la calidad de los productos estadounidenses —al menos no al precio estadounidense— y, en consecuencia, los consumidores británicos empezaron a hacer concesiones. Con la producción estandarizada, los productos estadounidenses conquistaron los mercados mundiales. Eventualmente, como Fabricación dinámica lamenta, las formas extremas del taylorismo, que hacían que los trabajadores estadounidenses sintieran que sus productos les eran ajenos, provocaron una disminución palpable de la calidad de los productos estadounidenses.

Hayes, Wheelwright y Clark sostienen con mucha más fuerza la afirmación inmediata y práctica de que los Estados Unidos han perdido recientemente su liderazgo en tres bases de la competencia: el coste relativo, la calidad relativa y la relativa innovación. Aquí es donde Fabricación dinámica se apodera de la imaginación.

Aunque muchos dirán que un dólar sobrevalorado ha desempeñado un papel importante en la rápida pérdida de las ventajas de coste de EE. UU., los autores demuestran de manera convincente que los problemas de costes surgieron mucho antes del despegue del dólar a finales de la década de 1970. Al igual que Grayson y O’Dell, citan cifras que demuestran que la productividad estadounidense creció a la mitad del ritmo de la de Japón durante la década de 1980, y que este problema se vio agravado por la disminución relativa de la inversión empresarial.

La calidad ha planteado problemas aún mayores. Los fabricantes estadounidenses perdieron rápidamente cuota de mercado porque los consumidores percibían sus productos como de menor calidad que los productos japoneses. Esta es la razón por la que los Estados Unidos han cedido el liderazgo a los japoneses y los alemanes en muchas industrias de alta tecnología. Una vez más, también se ha producido una disminución del gasto en I+D como porcentaje del PNB; solo un% del presupuesto de I+D del gobierno federal se destinó a promover el crecimiento industrial. De hecho, los Estados Unidos tienen ahora un importante problema de «equilibrio de patentes».

Hayes, Wheelwright y Clark ofrecen diez útiles capítulos para guiar a los directivos estadounidenses a la hora de crear la organización del «aprendizaje», es decir, empresas de fabricación de primera clase. ¿Y qué mejor manera de empezar que revisar el proceso de inversión de capital imperante en los Estados Unidos? Al igual que ocurre con un número creciente de estudiosos de negocios, Hayes y sus asociados creen que el moderno régimen de presupuestación de capital, con su énfasis en el valor actual descontado, no ha sido muy útil para la industria estadounidense. Los métodos con descuento sobre el valor actual no comprenden las implicaciones estratégicas de las decisiones de presupuestación de capital, especialmente las formas en que la inversión brinda a los empleados oportunidades de aprender y crecer.

Las empresas que se niegan a invertir no tienen en cuenta el impacto de la nueva tecnología en las capacidades de la organización; deberían confiar en la capacidad de su organización para lograr sinergias que serían imposibles sin la inversión. La clave de un proceso de inversión inteligente gira en torno al logro de una «comprensión compartida amplia del propósito y los requisitos de la inversión… y al desarrollo de una comprensión holística de la relación entre la inversión y su misión competitiva».

Una vez que se desarrolle un proceso sensato de presupuestación de capital, Fabricación dinámica enseña, es importante que las empresas valoren la función de fabricación. Las empresas manufactureras estadounidenses se caracterizan por crear organizaciones de fabricación con mucho personal en las que los ejecutivos al mando tienen demasiado control. El personal de fabricación debería ser un» apoyo grupo, no la aristocracia de la organización manufacturera».

Sin embargo, que quede claro. Todos los defectos de la antigua organización de fabricación son síntomas. La enfermedad, según Hayes y sus colaboradores, se debe a los factores humanos, «específicamente, a los factores de gestión, al menos tanto como a la competencia desleal o a un clima económico poco favorable». Estamos experimentando un declive industrial, básicamente porque las empresas de fabricación estadounidenses siguen operando dentro del paradigma de Taylor y Ford. En este sentido, nos encontramos con los directivos obsesionados con la rentabilidad a corto plazo.

En un capítulo especial, «La fábrica de alto rendimiento», los autores ofrecen una visión maravillosa de las prácticas predominantes en las nuevas y excelentes operaciones de fabricación. Advierten de que las nuevas inversiones imponen costes muy altos a corto plazo a la fábrica, aparte de los costes del capital recién invertido, y llegan a la conclusión de que las nuevas inversiones no son una solución viable para una empresa que se encuentra en una situación de «vida o muerte». Consideran aquí y en otros lugares cómo los beneficios de las nuevas inversiones no se obtienen a corto sino a largo plazo. Tienen en cuenta el desarrollo de productos y procesos (su punto fuerte), el diseño para que se pueda fabricar, la eliminación de residuos y la reducción del trabajo en proceso.

La organización de fabricación de alto rendimiento es aquella que puede diseñar un producto correctamente la primera vez, para reducir significativamente, si no eliminar, las órdenes de cambios de ingeniería que pueden reducir la productividad de la fabricación.

Hay mucho más que Fabricación dinámica. Este resumen es solo una muestra. El punto es que Hayes, Wheelwright y Clark creen conocimiento ser la base de una fábrica gestionada dinámicamente. ¿Tienen razón al suponer que se apartan, por lo tanto, de Taylor?

De hecho, los autores suelen articular sus argumentos a la manera de Taylor. Escriben que, para lograr una organización de aprendizaje dinámica, «no se trata simplemente de cambiar algunas cosas; hay que cambiar casi todo y cambiarlo drásticamente». Taylor, recuerde, también hizo hincapié en que la adopción exitosa de su sistema requería una revolución mental total. Hay el mismo tono, el mismo tipo de exhortación.

Sin duda, estamos hablando de dos revoluciones: la revolución presumiblemente holística de Hayes, Wheelwright y Clark, por un lado, y, por otro, la revolución de mando y control de Taylor. Pero en ambos casos, la clave es la fabricación basada en el conocimiento y la pregunta fundamental es: ¿quién controla los conocimientos? El objetivo general es poner la autoridad del sistema de fabricación en manos de las personas de la organización más competentes para diseñar ese sistema y ayudar esos la gente aprende más.

Tampoco es cierto que las fábricas japonesas sean tan holísticas. Piense en los círculos de calidad japoneses. Hayes y sus asociados recomiendan los controles de calidad, pero solo después de que se hayan tomado varias medidas preliminares: «mejorar la limpieza básica de una fábrica, corregir sus deficiencias conocidas, desarrollar su competencia tecnológica, establecer una filosofía de mejora continua [y] aprovechar la opinión de los trabajadores para los problemas de diseño de los procesos». Taylor creía que esas medidas eran fundamentales antes de que el director científico publicara el cronómetro, es decir, para calcular la mejor manera de realizar una tarea de fabricación determinada.

Además, Sony, Matsushita y Sanyo han dicho recientemente que sus fábricas estadounidenses «aún no están preparadas» para el control de calidad, del mismo modo que Taylor sostuvo que una fundición del Arsenal de Watertown, en Massachusetts, aún no estaba preparada para el cronómetro. (Parece que un discípulo demasiado celoso comenzó a estudiar el tiempo y el movimiento y, luego, vio a los trabajadores de la fundición iniciar una huelga salvaje, una acción que tuvo como resultado la prohibición del sistema Taylor en todos los centros gubernamentales).

Es cierto que si las fábricas estadounidenses administradas por los japoneses están alguna vez preparadas para los controles de calidad, cabe imaginarse el cronómetro en manos de los propios trabajadores, o al menos algunos trabajadores, no gerentes. Pero solo porque ahora son los líderes de línea y los «asociados» ambiciosos (el eufemismo de Honda para los trabajadores) los que diseñan formas de hacer que el trabajo sea más estricto, no podemos concluir de esto que las fábricas se hayan convertido en oportunidades para la autorrealización de los trabajadores. La jerarquía sigue siendo un hecho trágico de la producción japonesa, quizás de toda la producción.

O piense en que Grayson y O’Dell centran sus argumentos en los fabricantes japoneses que han realizado cambios profundos en la productividad y la calidad en las fábricas que antes estaban dirigidas por firmas de fabricación estadounidenses. La muestra citada no es grande: Sanyo en Arkansas y la planta NUMMI de Toyota-General Motors en Fremont (California) son las más llamativas. ¿No hay espacio al menos para algunos ¿escepticismo aquí también?

Anteriormente, la planta de GM en Fremont tenía unos 7 800 trabajadores; ahora, bajo la dirección de Toyota, la planta produce más automóviles que nunca con solo 2500 trabajadores. Pero si uno mira detenidamente la planta, los fantasmas de ambos Taylor y Ford, comparezca. Los 2500 trabajadores que finalmente volvieron a entrar en la planta de Fremont lo hicieron solo después de que la dirección evaluara su «aptitud» para el nuevo régimen de fabricación, es decir, su voluntad de aceptar nuevos y rigurosos estándares de puntualidad y rendimiento. La selección científica de los trabajadores es el primer principio de Taylor.

Además, la planta de Fremont dirigida por NUMMI no es idéntica a la planta de Fremont de General Motors. El nivel de automatización y control por ordenador es mucho mayor que antes. La planta de NUMMI, como las plantas de Japón, no es un área de pícnic para los trabajadores, incluso si el suelo se mantiene lo suficientemente limpio como para comer de él. (Todos los que visitaron la planta de Ford en Highland Park, Michigan, entre 1913 y 1915 comentaron lo impecable que estaba el lugar). De hecho, el gran aumento inicial de productividad se hizo realidad con la producción de un modelo único y estandarizado del Chevrolet «Nova», que recuerda a la planta de Ford en Highland Park en la era del Modelo T. Los trabajadores están estrechamente relacionados con las máquinas y no marcan su propio ritmo.

Me gusta pensar que los japoneses no han enterrado el paradigma de Taylor y Ford, sino que lo han llevado de inmediato a un nuevo nivel de refinamiento y lo han envuelto en un nuevo manto de respetabilidad. Es posible que los japoneses hayan impuesto una mayor responsabilidad por las restricciones a los operadores en el futuro hasta el taller. Lo haría eso ¿ha supuesto alguna diferencia con Schmidt?