El director de ventas que convirtió el trabajo en una competición de deportes de fantasía

Ahora que todo lo que hacemos en el trabajo puede ser observado, medido, rastreado y reportado — gracias a las tecnologías de detección y a la barata potencia de procesamiento, cada vez más organizaciones dependen en gran medida de «los datos» para gestionar el rendimiento de los empleados. Se esfuerzan por evaluar a las personas estrictamente por sus méritos: qué tan productivas son, qué tan bien colaboran, cuánto valor crean.

Como seres humanos, tenemos un sesgo natural en la forma en que percibimos la competencia y el valor de los demás. Los análisis pueden ayudar a corregir ese problema, pero a veces ni siquiera los datos parecen justos. Cuando sentimos que no tiene suficientemente en cuenta nuestras contribuciones, perdemos la confianza en ella y nos sentimos atrapados por su falta de «comprensión». Entonces explicamos las métricas en lugar de utilizarlas para saber qué funciona y mejorar las cosas que no.

¿Cómo podemos solucionarlo? Las organizaciones deportivas han eliminado parte del aparente sesgo de la analítica del talento al incorporar varios factores en la evaluación del rendimiento y sintetizar numerosas métricas observables en un solo «super» número. En el béisbol, tenemos Sabermetrics, un conjunto de estadísticas que miden la actividad durante el juego; en el fútbol, el QBR total, que recoge las diversas contribuciones del mariscal de campo; y en el baloncesto, el PER (índice de eficiencia del jugador), una medida integral de la productividad individual. Aunque cada sistema de clasificación tiene sus límites, la idea es evitar que los reclutadores y los directivos den demasiada importancia a algunos factores y no lo suficiente a otros.

Pero, ¿tiene sentido crear una partitura sintética para gestionar el rendimiento también en las organizaciones no deportivas? David Schwall, director de ventas internas de Clayton Homes (una empresa de Berkshire Hathaway que construye viviendas en los Estados Unidos), dice que trabaja allí. La implementó el año pasado con un giro interesante.

Schwall buscaba la forma de mejorar el rendimiento de su unidad. La operación era la personificación de la transparencia: mediante la integración de Salesforce CRM, las tablas de clasificación mostraban el progreso de los principales representantes. Los clientes recibían recompensas por su rendimiento sostenido y se les pagaba una bonificación adicional por cada uno de sus clientes potenciales que visitaba una tienda minorista.

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Aun así, Schwall pensaba que su equipo podía lograr más. Con ganas de probar algo diferente, se asoció con Ambición, una startup de Y Combinator que ha creado una plataforma para convertir el trabajo de los equipos de ventas en una competición de deportes de fantasía. En las ligas de deportes fantásticos, que atrajeron a más de 41 millones de estadounidenses en 2014, los participantes crean sus propios equipos imaginarios con jugadores reales, sumando puntos según el desempeño de esos jugadores en esa temporada. En el verano de 2014, Schwall convirtió a sus entrenadores en propietarios de equipos, quienes luego seleccionaron a todos los representantes de la unidad de ventas internas de Clayton en cinco equipos de fútbol fantástico. (La propia unidad servía como «liga».) Las personas anotaron puntos con una única puntuación sintética de «Ambición» según su rendimiento de ventas en tres áreas críticas: el número de llamadas que hacían a clientes potenciales con alto potencial, el porcentaje de esas llamadas resultaban en una cita confirmada en una de las aproximadamente 1000 tiendas minoristas y el porcentaje de esas personas a las que posteriormente transferían por teléfono a la tienda local adecuada (lo que aumenta la probabilidad de que un cliente se presente a su cita). Diferentes equipos se enfrentaban cara a cara cada semana; los cuatro mejores se enfrentaban en el campeonato.

Básicamente, Clayton añadió lo que los profesores de la Universidad de Pensilvania Ethan Mollick y Nancy Rothbard llamaría una «capa de juego» al trabajo, ya que alteraría la forma en que los empleados experimentan el trabajo y la forma en que los gerentes lo evalúan, a pesar de que las tareas siguen siendo las mismas. (Observe en qué se diferencia del diseño del puesto, que cambia la naturaleza de la obra: el flujo de trabajo, los procesos, etc.) Por supuesto, la «gamificación» ha entrado y pasado de moda muchas veces en la última década, ya que dar al trabajo un toque de diversión no siempre conduce a mejores resultados. E incluso cuando el rendimiento mejora, la superficialidad de la capa de juego a menudo hace que esas mejoras sean insostenibles.

Pero contrariamente a lo esperado, la organización de Schwall experimentó impresionantes mejoras de productividad durante períodos prolongados. La liga está entre temporadas, pero en la última, el equipo de ventas internas (que ahora gestiona 30 000 clientes potenciales al mes) vio un aumento del 18% en las llamadas salientes, duplicó el porcentaje de llamadas que desembocaban en una cita y aumentó ocho veces el número de llamadas transferidas. En general, las visitas a las tiendas minoristas rastreadas hasta referencias por parte del equipo de ventas internas han subido ahora más de un 200%.

¿Qué llevó a esos resultados tan llamativos? Claro, el trabajo en cuestión parecía más social e interactivo, lo que puede tener un efecto positivo en la colaboración, la productividad, la creatividad y otros aspectos del rendimiento. Pero esos aumentos de productividad sugieren que está sucediendo algo más. Hablamos con varios empleados que han participado en la Fantasy League. Como era de esperar, les gustó que el sistema pareciera justo y los mantuviera comprometidos: las puntuaciones se registraban en tiempo real y se calculaban en función de factores significativos, y todos (empleados y directivos) podían ver los mismos datos. Pero también hubo un par de descubrimientos más sorprendentes.

El contexto de los deportes de fantasía ayudó a reducir los costes de la transparencia. Si bien la transparencia radical sobre el desempeño en el trabajo puede resultar invasivo o deshumanizante, cambiar el contexto a los deportes de fantasía hizo que la gente se sintiera más cómoda al basar las percepciones de competencia y estatus en números fríos y duros. Como nos explicó un empleado: «Estoy acostumbrado a ver los resultados en los deportes, así que supongo que no me importó que me marcaran públicamente en Ambition».

La gente se metió mucho en el juego, pero como se creó como una liga deportiva, también mantuvieron un nivel de deportividad. (Compare eso con la famosa Cueva de ladrones experimentos, en los que los equipos competían por recursos más limitados y los efectos dentro y fuera del grupo se descontrolaban.) Los compañeros se aseguraron de que no hubiera trampas por parte de otros. Solo en un caso, una empleada intentó falsificar sus números, pero la descubrieron rápidamente en un sistema transparente y de patrullaje entre pares, que puso fin de inmediato a la conducta. Mientras muchos hacían bromas en el feed «Trash Talk», que recibía cientos de publicaciones, se autocontrolaban para mantenerlo centrado y apropiado.

Algunos empleados comprobaron las puntuaciones y las clasificaciones cada 5 a 10 minutos. Eso podría haber sido improductivo si el esfuerzo concentrado no hubiera aumentado también drásticamente. Durante el campeonato, muchos empleados se quedaban hasta tarde o venían el fin de semana para dedicar un poco más de tiempo a «jugar». Uno comentó: «Cuando vi a uno de mis compañeros irse, pensé: ‘¡Sí, ahora puedo alcanzarlo y superarlo en las filas!’» A pesar de toda la competencia, los empleados decían constantemente que la mayoría de las veces competían consigo mismos, que trataban de batir sus propios récords personales (que también registraba el sistema).

Las ventas se convirtieron más en un esfuerzo de equipo. Antes del experimento del fútbol fantástico, los representantes de ventas se centraban casi exclusivamente en sus propias tareas y resultados. Pero cuando crearon los equipos imaginarios, empezaron a cosechar muchos de los beneficios asociados a los equipos sin dedicarse realmente a un trabajo interdependiente. Los representantes se entrenaron unos a otros sobre cómo hacer mejor sus tareas, celebraron las clasificaciones de los demás y se hicieron responsables unos a otros. El compromiso con el marcador del equipo impidió el efecto de corredor libre: los individuos no dejaban de intentarlo cuando alcanzaban sus objetivos personales. Se sentían mal si estaban arrastrando al equipo y buscaban el consejo de sus compañeros de equipo que sobresalían cuando necesitaban ayuda.

Los directivos también empezaron a verse a sí mismos como entrenadores, ofreciendo a las personas orientación sobre lo que cada uno podía hacer para ayudar al rendimiento del equipo. Como las puntuaciones se calculaban en función de un conjunto de métricas, no solo de una, los directivos podían detectar los puntos fuertes o débiles de las personas y ofrecer mentoría o adoptar un enfoque de divide y vencerás en el trabajo.

La liga también logró un equilibrio entre avergonzar a los peores jugadores y celebrar a los mejores. Los televisores mostraban públicamente las mejores partituras y ponían temas individuales cuando la gente alcanzaba hitos. Pero no había ninguna visión pública de las puntuaciones de los peores artistas. Solo eran visibles en los equipos, por lo que los miembros podían apoyar a los que tenían dificultades.

Así que no fue solo la «gamificación» lo que cambió la forma en que la gente vivía la obra, sino también la «formación de equipos». Los empleados que entrevistamos no dejaban de hacer hincapié en el aspecto social. Dijeron que era clave para crear la responsabilidad entre pares que, en su opinión, impulsó el aumento de la productividad. Como dijo una persona: «No se trataba solo de la motivación con el palo y la zanahoria (como las tablas de clasificación tradicionales), sino más bien de una disciplina prolongada». En otras palabras, los empleados veían esto como una herramienta de comentarios para sí mismos, no como una» herramienta «hermano mayor» para sus directivos.

Por supuesto, a algunas personas no les gustaba tanto este enfoque de la gestión del rendimiento. Sobre todo al principio, los que habían prosperado en el sistema anterior (por ejemplo, los que simplemente hacían muchas llamadas) no estaban entusiasmados con la puntuación multimétrica, que permitía a otros desafiar sus altas clasificaciones. Los representantes con menos experiencia ahora pueden encontrar al menos una métrica en la que competir con éxito, y eso igualó bastante las condiciones.

En general, los datos parecían eminentemente justos en este sistema, por lo que la gente era receptiva a lo que les decían sobre su desempeño. Al final de las entrevistas, la mayoría de ellos dijeron que estaban ansiosos por que empezara otra temporada; se perdieron los comentarios, el reconocimiento y la energía inmediatos. Parece una buena señal para la mejora sostenible, pero el tiempo lo dirá.