El ascenso del rudo director de contratación

Cuando su entrevista de tres horas con la junta terminó con una oferta para tomar una cerveza con los ejecutivos, Martin*, de 35 años, pensó que había dado en el clavo. Había pasado los dos últimos meses haciendo entrevistas para un puesto de director de operaciones en una empresa de artículos deportivos. Su currículum era perfecto: había pasado cinco años como representante de ventas de artículos deportivos y varios años como director de operaciones haciendo «de todo, desde hacer pedidos para tiendas hasta hablar con concesionarios y vender». La alta dirección de la nueva empresa lo conocía, su exitosa trayectoria y las empresas en las que había trabajado. Un mate, ¿verdad? Incorrecto.

Martin había participado en cinco entrevistas, entre las que gestionó innumerables correos electrónicos y entregas de ida y vuelta. A petición de la empresa, creó y presentó un plan de negocio quinquenal y una lista maestra de vendedores y compradores. Se le pidió que explicara sus estrategias para ampliar la distribución e introducir nuevos productos en el mercado. En ese momento, Martin se sentía incómodo por ofrecer tanta información confidencial a una empresa para la que aún no trabajaba, pero sus compañeros que habían estado más recientemente en el mercado laboral le dijeron: «Así es como funciona el proceso de entrevistas hoy en día: se pasa por el aro». Martin decidió que quería el trabajo y, si tenía que entregar las llaves del coche para conseguirlo, esperaba lo mejor.

Pero después de meses de entrevistas y tareas, Martin dijo: «En lugar de hacerme una oferta, me dijeron que tenían que tomar una ‘decisión muy difícil’ y que ‘decidieron ir en una dirección diferente’». Esa dirección fue cederle el puesto al miembro más joven de la junta, que carecía de experiencia práctica. «Esperamos que esto no afecte a nuestra relación», le dijeron. Y con meses de «la vida tirados por el caño», pero al saber que trabajaba en una comunidad pequeña, Martin se vio obligado a no parecer un mal perdedor. «Pero el hecho es que me llevaron». ¿Su objetivo hoy? «Arruinar esta empresa».

Tal vez esté pensando que Martin simplemente no sabía jugar sus cartas, ¿verdad? O que tal vez, al final, simplemente no era el mejor candidato para el puesto. Pero Martin no está solo. Su total frustración por el proceso de contratación es prácticamente normal en estos días. Este tipo de comportamiento ocurre cada vez con más frecuencia. Pregúntele a cinco conocidos sobre sus experiencias de contratación recientes y apuesto a que se encontrará con un amigo que personalmente ha sufrido algo similar. Datos recopilados para El New York Times de Glassdoor descubrió que un proceso de entrevista promedio en 2013 duró 23 días, frente a la media de 12 días en 2009. Y tareas y audiciones para los candidatos que consumen mucho tiempo, como se relata en las historias aquí, y aquí, y aquí, son la nueva normalidad.

Este problema l em es el resultado de varios factores:

Miedo a la toma de decisiones. Cuando contrataba personas como ejecutivo en una gran empresa, solicitaba candidatos, miraba un lote de currículums, decidía quién tenía las habilidades necesarias en el papel y, luego, entrevistaba a los tres o cuatro mejores. Cada entrevista duró unos 30 minutos. Tenía mi serie de preguntas estándar que ponían a prueba que sus personalidades, actitudes, ambiciones, habilidades y perspectivas encajaban con el espíritu de la empresa. Si dos posibles contrataciones parecieran cercanas, desayunaría con cada una y luego tomaría una decisión. Y yo personalmente escribí a todos los que no consiguieron el trabajo. Esto no era ciencia espacial.

No puedo precisar exactamente cuándo el proceso de contratación se descarriló, pero creo que comenzó a finales de los 90, cuando la reducción de costes se convirtió en una manía y la plantilla se redujo drásticamente, lo que obligó a cada empleado a hacer el trabajo de muchos. Con tan poco margen de error, cada contratación se convertía en una decisión difícil y el miedo a cometer un error crecía cada vez más. Para protegerse y validar sus elecciones, los directivos empezaron a buscar cada vez más «pruebas» de su minuciosidad al investigar a sus empleados. Se añadieron nuevos obstáculos hasta que una persona interesada en un puesto de director, como Martin, ahora tiene que presentar de forma rutinaria el tipo de análisis y propuestas que antes eran competencia de ejecutivos internos o consultores remunerados.

Una cultura de grosería . Rachel, una exproductora de noticias de 60 años que se convirtió en comercializadora independiente, conoció por un amigo al CEO de «una empresa de «contenido profundo» en rápido crecimiento con clientes como GE y Xerox». La empresa parecía una buena opción para la cartera de habilidades de Rachel y empleaba a una amplia plantilla de periodistas, artistas y diseñadores web con experiencia. Tras una breve conversación telefónica, el CEO quiso reunirse con Rachel «lo antes posible». Durante su primera conversación en persona, Rachel y él descubrieron puntos de vista compartidos y, tras hablar durante una hora, el CEO le pidió a Rachel que se reuniera con su vicepresidente editorial. Pero primero, el CEO le dio a Rachel su tarjeta. «Esta es mi línea directa», dijo, «y devuelvo todas las llamadas de esta línea_._ Llámeme antes de que acabe la semana». Rachel hizo lo que se le pidió. Seis semanas después, tras varias interacciones incómodas con el asistente del director ejecutivo, finalmente atendió la llamada de Rachel.

CEO: «Hola Rachel, estoy demasiado ocupado para hablar hoy».

Rachel: «Entiendo, ¿quizás el lunes?»

CEO: «Bueno, tampoco puedo comprometerme con eso ahora mismo. Y tengo que decirle que no inspirar a mí al que tanto me ha estado llamando».

Rachel: «El día que nos conocimos me pidió que lo llamara dos días después. Eso fue hace seis semanas. He llamado menos de una vez a la semana».

CEO: «Bueno, cada vez que dice su nombre no va al principio de la lista, ¡sino al final! Esto no significa que haya perdido el interés por usted y su trabajo, pero es no mola para hacer lo que está haciendo».

Rachel: «Lo entiendo. No voy a volver a llamar. Gracias».

El colega que estableció el contacto inicial le dijo a Rachel: «No hay mala intención en esto. Como yo, recibe 300 correos electrónicos al día y trabaja 18 horas al día en los cinco continentes. No es personal».

Escribí un libro sobre las emociones en el lugar de trabajo llamado Siempre es personal. Y no importa lo que digan los demás, casi siempre lo es. Las personas que contratan hoy en día tienen muy poco tiempo para leer, procesar la información y responder incluso a cuestiones urgentes, como la dotación de personal. Pero esto supone un gran peligro para sus organizaciones y para el grosero empleador. En lugar de fomentar la buena voluntad entre las posibles contrataciones a las que entrevistan, se hacen enemigos como Martin, que vive para ver esta empresa destruida.

Mi tiempo es más importante que su tiempo. Un editor contactó a un autor que conozco para que escribiera un libro para el que la editorial había decidido que había un mercado. Se le pidió al escritor que redactara una propuesta, pero no le dijeron que era solo una de las muchas personas a las que habían solicitado propuestas hasta la mitad del proceso. Ese proceso llevó «meses y meses y meses», dice, y «siempre era una situación de prisa y espera, en la que me hacían saltar aro tras aro, cada uno de ellos era algo de última hora, lo necesitaba de inmediato. Y luego no oiría nada durante semanas». Cuando finalmente aceptaron su propuesta, querían tener el libro terminado en seis semanas. «Tardaron unos ocho meses en tomar la decisión de aceptar la propuesta, que, dicho sea de paso, era sus idea en primer lugar, y cuál ellos se había acercado yo acerca de — ¿y luego esperaban que sacara todo el libro de la nada en seis semanas? Qué es incorrecto ¿con estas personas?»

Esto le está pasando a casi todos los que conozco que buscan cualquier tipo de trabajo, incluso aquellos a los que se les ha invitado al proceso: autónomo, por contrato, a tiempo completo. El posible empleador/cliente lo necesita todo ahora y luego es silencio en la radio durante días, semanas o meses, lo que deja al posible proveedor/empleado en la poco envidiable posición de tener la sensación de que debe pedir comentarios. Durante la última década, pasó a ser un comportamiento aceptable simplemente no responder a los correos electrónicos. Pero ese es el peor tipo de juego de poder desmoralizante y chupador de ego imaginable. Estamos todos ocupados. Eso no es excusa para faltarle el respeto. ¿Y la terrible verdad? No creo que los empleadores tengan ni idea. Temerosos de perder sus propios trabajos por tomar una mala decisión, han perdido la perspectiva de lo que importa.

Entonces, ¿qué se pierde entre todos estos cambios?

En un momento en que las palabras de moda en las empresas estadounidenses son innovación, interrupción, y que cambian las reglas del juego — todos acciones que requieren contratar a los mejores talentos del mercado; las organizaciones, en cambio, están creando artificialmente ineficiencias burocráticas que son imperdonablemente engorrosas y que dan como resultado la creación de legiones de antagonistas. Es una pérdida de capital humano, una enorme pérdida de tiempo productivo para todos y daña la reputación de la organización y de la persona que contrata. Los puestos de trabajo son lo suficientemente escasos y el ambiente económico general es lo suficientemente inseguro como para que las empresas y los directivos crean que pueden ser arrogantes en cuanto a la forma en que tratan a las personas ajenas a la organización, pero en esta forma de pensar está la locura. Ahora esos 20 th-La lealtad y los beneficios de los empleadores al estilo del siglo son cosa del pasado, los empleados devuelven el favor y arrasan en las organizaciones a un ritmo rápido. Si un nuevo empleado típico solo va a permanecer en una empresa de dos a cuatro años, ¿por qué preocuparse tanto por la decisión? Sea receptivo. Actúe rápido. Confíe en sus instintos.

Los empleadores tienen que agilizar el proceso de contratación, recurriendo tanto al sentido común como a los buenos modales básicos. Estas son seis acciones sencillas:

• Haga que el proceso sea transparente desde el principio para las posibles contrataciones
• Indique el calendario para tomar una decisión
• Ofrezca actualizaciones si el proceso se prolonga más allá de ese plazo
• Limite los requisitos de «prueba» (propuestas, planes, trabajos originales) y deje claros los resultados al principio del proceso
• Establezca un plazo razonable para enviar cualquier material: de 3 a 5 días hábiles, nunca mañana
• Asegúrese de que todos quien esté siendo considerado para un puesto recibe una respuesta definitiva en el plazo indicado. Así como el correo electrónico ha agravado nuestra carga diaria, también nos libera de tomar esas decisiones difíciles de persona a persona. Utilice la herramienta a su favor.

La exitosa actriz, productora y directora Lena Dunham, quizás lo dijo mejor en una entrevista reciente: «Nunca voy a ser la persona que deje reposar el correo electrónico y el correo de voz durante semanas. Voy a ser la persona que responda, aunque la respuesta sea no». Qué refrescante.

* Se han cambiado los nombres