El auge de la nacionalidad corporativa

Hace más de una década, el politólogo Robert Reich sostuvo enérgicamente que las grandes firmas multinacionales se estaban convirtiendo en redes globales sin estado y que la nacionalidad corporativa era cada vez más irrelevante. En los últimos años, la idea de que las empresas globales se están divorciando del estado-nación ha ganado popularidad, fortalecida por la aceleración de la subcontratación y la tercerización en el extranjero y por el creciente número de empresas que emplean a más personas y venden más productos y servicios fuera de sus economías de origen que dentro. Pero, ¿qué tan bien se ajusta esta percepción a los hechos? Si nos fijamos en las pruebas históricas sobre la nacionalidad de las empresas, la conclusión opuesta parece más plausible: es posible que la nacionalidad de las empresas globales se haya hecho más clara e importante en las últimas décadas.

Tenga en cuenta que no existe una prueba única de nacionalidad corporativa. A nivel de los productos individuales, la nacionalidad suele ser opaca. Las etiquetas como «Fabricado en Estados Unidos» suelen ser engañosas, ya que los productos pueden estar compuestos por piezas procedentes de una docena o más de países. Las definiciones organizativas de la nacionalidad pueden ser más sólidas. En muchos sistemas legales, el estado de constitución es la principal prueba. Sin embargo, en la mayoría de los sistemas de derecho civil de Europa continental y otros países influenciados por esos sistemas, la nacionalidad viene determinada por la sede de la empresa, es decir, la ubicación de su administración central. Ocasionalmente, es la nacionalidad de los altos directivos o de los accionistas que controlan la operación, o el país en el que se realizan la mayoría de los negocios, lo que determina la nacionalidad corporativa.

En la primera oleada de globalización, antes de la Primera Guerra Mundial, la nacionalidad solía ser muy ambigua. Aunque las nacionalidades de los gigantes pioneros del negocio multinacional, como las máquinas de coser Singer, eran evidentes, gran parte de los negocios internacionales no tenían ese aspecto. Innumerables empresas comerciales y financieras —propiedad de redes lejanas de personas de etnia griega, escocesa, china, judía y otras— cruzaban las fronteras nacionales. Los emprendedores se mudaron de un país a otro con una facilidad extraordinaria en un mundo sin visados ni pasaportes. El vasto mercado de capitales londinense lo aprovecharon todos y cada uno, algunos de los cuales registraron sus firmas como «británicas», aunque poco tenían de británico.

Las guerras mundiales concentraron la mente de la gente en la nacionalidad. Se hizo imprudente y, a veces, fatal, ser ambiguo. Las grandes corporaciones multinacionales, como Ford y General Motors, eran la forma organizativa dominante y las innovadoras tecnológicas en los negocios internacionales. Sin embargo, si bien Ford y GM podían haber parecido claramente estadounidenses desde la perspectiva estadounidense, sus filiales en el extranjero solían tener pocos vínculos con ellas. Las filiales extranjeras de las principales empresas se diferenciaron en gran medida de sus matrices u otras filiales. Los aranceles, los controles cambiarios y las dificultades logísticas de desagregar las cadenas de valor hicieron que el nivel de importaciones y exportaciones intraempresariales fuera bajo. Las filiales locales suelen fabricar productos distintivos para cada mercado. Las empresas europeas, como Unilever, solían conceder a las filiales aún más autonomía que sus equivalentes estadounidenses, ya que creían que la capacidad de respuesta a los mercados locales era una fuente importante de ventaja competitiva. Además, al menos hasta la década de 1980, los gobiernos y el público de muchos países desconfiaban de las empresas extranjeras, por lo que las filiales solían presentarse a sí mismas como firmas locales.

A medida que la globalización, la liberalización y la desregulación se afianzaron en la década de 1980, la sensibilidad por ser percibido como extranjero disminuyó, aunque desde luego no desapareció. La autonomía de las filiales nacionales se redujo a medida que las empresas estadounidenses, seguidas, a menudo a regañadientes, por sus homólogas europeas, empezaron a buscar eficiencias mediante la integración de empresas dispersas geográficamente. Estas estrategias redujeron la ambigüedad en torno a la nacionalidad de las multinacionales. Las nuevas corporaciones integradas a nivel mundial buscaban ubicar las funciones donde mejor pudieran cumplir con la estrategia general de la empresa. Esas decisiones las seguía tomando la alta dirección, que, con relativamente pocas excepciones, seguía siendo dominio exclusivo de los nacionales del país de origen.

La influencia de la nacionalidad en las empresas multinacionales sigue siendo fuerte en la actualidad. La composición de los consejos de administración sigue estando muy sesgada hacia los nacionales del país de origen, a pesar de que la propiedad accionaria de las grandes empresas está ahora muy dispersa entre los países. En algunos casos, la presión por la transparencia en el gobierno corporativo ha llevado a una reducción de las ambigüedades en torno a la nacionalidad. Por ejemplo, el Grupo Shell, que había sido propiedad de dos sociedades de cartera británicas y holandesas desde su creación en 1907, abolió esta estructura en 2005 y pasó a ser una sola compañía madre británica (aunque con sede en los Países Bajos). Y a pesar de la preocupación por la subcontratación del trabajo relacionado con el conocimiento, la globalización de funciones clave, como la I+D, sigue siendo limitada. Las empresas estadounidenses y japonesas, en particular, prefieren realizar una I+D sofisticada en sus mercados nacionales.

Los acontecimientos recientes en los Estados Unidos —incluida la expulsión perentoria de firmas extranjeras del S&P 500 en 2002 y la reciente y extraordinaria protesta pública cuando Dubai Ports World adquirió una empresa británica que operaba puertos en los Estados Unidos— subrayan la creciente relevancia de la nacionalidad corporativa. Hoy en día, los avances tecnológicos pueden permitir que diferentes partes de la cadena de valor operen en diferentes lugares, las empresas pueden tener carteras de marcas con diferentes patrimonios nacionales y los líderes, accionistas y clientes pueden estar dispersos. Aun así, la nacionalidad de una empresa rara vez es ambigua. Por lo general, tiene una gran influencia en la estrategia corporativa y parece que su importancia política va en aumento.