El auge y la caída de la empresa J. Peterman

Usted crea una empresa de la nada. Inversión de quinientos dólares. Crece. Chispea. Zumbra. Es potente, embriagador. Quiere reflejar ese poder, pero también quiere que sus empleados entiendan que usted no ha cambiado. Es auténtico y sin pretensiones. Usa botas, vaqueros y una camisa vaquera para ir a la oficina, y lleva botas, vaqueros y una camisa vaquera para las reuniones bancarias, las reuniones con los inversores y la televisión. Usted es quien quiere ser. Vaqueros J.P.,$ 38. J.P. Boots,$300.

Llega un momento en la vida de una empresa en crecimiento en el que, como fundador y máximo directivo, se da cuenta de que la empresa ha cobrado un impulso propio. Usted influye en ello, sin duda, pero cada vez se deja llevar más por ello. Llegué a ese punto en 1996. Creé la empresa J. Peterman en un$ 500 dólares de inversión y$ 20 000 en préstamo, sin garantía. Hice que la empresa creciera. Le di impulso. Y entonces empecé a darme cuenta de que había cobrado impulso propio. La vi dar un paso adelante y, luego, la vi tropezar y caer. J. Peterman pasó al Capítulo 11 el 25 de enero de 1999 y Paul Harris Stores lo compró para resurgir como qué, no estoy seguro. Ya no estoy asociado a él.

Ahora estoy en un período de transición. Me entristece la pérdida de J. Peterman. (Lo digo literalmente. Irónicamente, John Peterman es J. Peterman y J. Peterman es John Peterman, pero ya no soy el nombre de J. Peterman.) Y he estado operando —viviendo— bajo una presión significativa. Pasar por una quiebra es tremendamente estresante. Es muy difícil, incluso después, centrarse en el futuro. Voy a volver a subirme al caballo; está en mis genes. Sin embargo, a decir verdad, decidir sobre qué caballo saltar no ha sido fácil. Definir una estrategia (decidir en qué dirección quiero ir como persona y como emprendedor) ha sido difícil. Sobre todo porque tengo que pensarlo esta vez. La creación del negocio de los catálogos de J. Peterman no implicó una enorme cantidad de estrategias. Era intuitivo, se ajustaba, se sentía bien. Cualquier proyecto nuevo que emprenda también debe parecer correcto, pero también debe tener una estrategia bien pensada. Lamentablemente, eso puede significar que nunca me permitiré la libertad y la espontaneidad de las que disfruté durante un tiempo en la Compañía de J. Peterman. Pero creo que esa es la manera correcta de seguir adelante.

Me estoy adelantando. Volveré al principio. No me senté y dije: «Voy a crear una organización con esto tipo de cultura destinada a atraer eso tipo de cliente». Sabía en qué tipo de cultura me gustaba trabajar; tenía la firme sospecha de que había personas que responderían a una empresa de marketing, romance e individualidad. Pero la empresa nació, por así decirlo, con la compra de un plumero para vaqueros.

Compré el abrigo durante un viaje a Jackson Hole, Wyoming, porque me gustó; decía algo sobre mí que quería decir. Dijo que no necesito ponerme algo con un logotipo para mostrarle a la gente quién soy. Era romántico, diferente. Descubrí que cuando me lo puse, los desconocidos parecían echarme miradas de aprobación. En los aeropuertos, la gente trataba de mirarme a los ojos cuando pasaba junto a ellos. Y pensé: «Me gusta cómo se siente; me pregunto si habrá otras personas que también aprecien esa sensación».

Con esa investigación tan poco científica, mi amigo Don Staley y yo decidimos publicar un anuncio en el periódico local de Lexington, Kentucky, y ver qué podíamos vender. Pensamos en intentar escribir sobre lo que sentía al llevar el plumero, en tratar de crear el contexto y comprobar si eso atraía a alguien. Bueno, vendimos uno. Para la secretaria de mi contador, así que en realidad no contó. Pero pensamos que lo intentaremos una vez más. Así que publicamos algunos anuncios más, buscando a las personas que creíamos que podrían estar ahí fuera. Golpeamos la paga sucia con el anuncio que publicamos en el Neoyorquino. Vendimos 60 o 70 abrigos y la empresa J. Peterman estaba en marcha.

Fue una época estresante. Yo compraría plumeros en 30 días, aseguraría el espacio publicitario y, después, utilizaría el dinero de las ventas para pagar el anuncio. Pero luego tuve que publicar otro anuncio para conseguir el dinero para pagar los plumeros. Funcionó en un ciclo y, unos cuantos ciclos después, me di cuenta de que no podía darme el lujo de dejar el negocio; debía mucho dinero. La supervivencia es una gran motivación y sabíamos que estábamos tocando una fibra importante entre el público, así que creamos el catálogo y seguimos esforzándonos. Nuestra primera Manual del propietario catálogo, con dibujos en blanco y negro y ese mismo ejemplar romántico, que se convertiría en nuestra marca registrada, salió en otoño de 1988. Tenía siete objetos, incluido el plumero. Enviamos por correo nuestro primer libro de colores la primavera siguiente.

Al final del primer año, teníamos unas tres personas a tiempo completo y tres o cuatro personas a tiempo parcial trabajando con nosotros; ninguna de ellas ganaba mucho dinero. A mi esposa, Audrey, que estaba a cargo de toda la parte administrativa, le pagaban (no mucho). No. Pero incluso con una plantilla, no dedicaba tiempo a pensar en la organización que estaba creando. Estaba demasiado ocupado. Al principio, me mantenía dirigiendo una consultora de alimentos especializados, junto con una empresa regional que fabricaba y distribuía Hall’s BeerCheese, que tenía un potencial de crecimiento limitado. Los tres negocios estaban ubicados en un edificio muy antiguo; hacíamos el queso en la planta baja y dirigimos a J. Peterman arriba en dos habitaciones. Una habitación estaba llena de plumeros y tal, y la otra tenía tres escritorios y, lo crea o no, una estufa barriga que utilizábamos para calentar. Nos manteníamos un poco a la vanguardia desde el punto de vista financiero: vender cosas, pagar la impresora, enviar el catálogo, vender cosas.

Hicimos el queso en la planta baja y pusimos a J. Peterman arriba en dos habitaciones.

También estaba buscando capital. Al principio contacté con 100 capitalistas de riesgo y todos me rechazaron. Analizaban mi burdo y rudimentario plan de negocios y decían: «Háblenos de su experiencia en el negocio de los catálogos».

Y yo diría: «No tengo ninguno».

Y decían: «Bueno, háblenos de su experiencia en el negocio de la confección».

Y yo diría: «No tengo ninguno».

Y ellos decían: «Bueno, tendrá que ir a buscar su dinero a otro sitio».

Tuve algunos cuasiaccidentes con varios capitalistas de riesgo, uno con el que estuvimos muy cerca de cerrar un trato antes de que fracasara. (Tuve que convencer amablemente a la impresora para que publicara nuestro catálogo en ese ciclo.) Y luego, en 1989, Hambro America se acercó a nosotros. Un hombre llamado Edwin Goodman me llamó y me dijo algo así como: «Hemos visto su anuncio en el Neoyorquino, y estamos un poco intrigados, pensé que tal vez estaría buscando capital». Y dije, con una emoción apenas contenida: «Posiblemente». El trato se cerró en tres semanas.

Se nos ocurrió un concepto muy atractivo para un negocio. Recibíamos una tasa de respuesta tremendamente alta por parte de los clientes potenciales. Prácticamente todos los libros que enviamos por correo tuvieron una tasa de respuesta muy alta. En 1989, lo hicimos$ 4,8 millones en ventas y, en 1990, hicimos$ 19,8 millones. Nuestro personal creció aún más rápido. Pasamos de 15 personas en 1989 a probablemente 75 u 80 en 1990, y trabajábamos todos bien juntos para lograr un objetivo común, aunque tácito. El camino que tenía por delante parecía emocionante.• • •

También, sin darnos cuenta, plantamos las semillas para problemas graves más adelante. Toda la idea de la marca, el nicho, el mercado objetivo fue intuitiva durante mucho tiempo. Ojalá ahora hubiéramos escrito nuestras ideas, nuestro concepto —en detalle— desde el principio. Pasó mucho tiempo antes de que pusiéramos algo en palabras de esa manera, y para entonces creo que ya era demasiado tarde. La teoría de nuestro negocio estaba en mi cabeza y en la de Don (como director creativo, se concentraba en escribir y producir los catálogos) y, hasta 1996, nos dedicamos a asegurarnos de que también estaba en la cabeza de todos los miembros de la plantilla. Pero en 1997, cuando trazamos nuestros planes de expansión minorista y tuvimos que contratar a muchas más personas rápidamente, se perdió. Ante el éxito y el rápido crecimiento, es fácil suponer que las personas que se unen al equipo saben lo que es el juego. No asegurarse de que todo el mundo sepa lo que defiende y por qué, puede volver enseguida y tenderle una emboscada mucho antes de lo que se imagina.

Ante el éxito, es fácil suponer que las personas que se unen al equipo saben lo que es el juego.

Siempre teníamos una cosa por escrito, una filosofía general, en nuestro catálogo. Era: «La gente quiere vivir la vida como desearía que fuera». El problema era que esa filosofía, expresada de manera tan amplia, no proporcionaba a nuestros empleados la orientación suficiente. Deberíamos haber elaborado una declaración de misión precisa o algo parecido.

Ahora es más fácil para mí hacerlo. De hecho, puedo resumir el concepto de negocio en seis palabras: «único», «auténtico», «romántico», «viaje», «maravilloso» y «excelente». Los artículos que vendimos, los que tuvieron más éxito, eran todas esas cosas. El plumero, por ejemplo. No cabe duda de que habría sido inusual en el Upper East Side. Sin embargo, al mismo tiempo, no era artificial; desde luego, no habría sido inusual en un rancho. Evocó una sensación de romance; los vaqueros son figuras románticas. Llevado fuera del contexto de un rancho, implicaba que quien lo llevaba puesto estaba de viaje, intelectual y emocionalmente. Con esa implicación llegó cierta sensación de asombro. Y su calidad era excelente. De hecho, en un momento dado, perdimos al proveedor del plumero, así que corté uno de los abrigos, saqué todas las costuras, busqué 22 componentes diferentes y encontré un fabricante que lo produjera. Ese plumero encarnaba las seis palabras; era la empresa. Nunca se habló de sustituirlo ni siquiera por un producto similar, aunque estuvimos, durante un tiempo, contra la pared.

En cualquier caso, cuando combinamos nuestros productos con esas seis palabras, lo hicimos bien. El plumero, la camisa de J. Peterman (estilo colonial), 99% Thomas Jefferson, 1 año% Peterman), incluso los objetos que asociamos a las películas clásicas cumplían los criterios. Cuando nos desviamos de las seis palabras, flaqueamos. Hacia el final de la empresa, desarrollábamos 2000 productos nuevos al año. Simplemente no hay forma de generar 2000 productos que sean realmente románticos, únicos y auténticos.

Algunas personas se han preguntado si fuimos fieles a nuestro concepto al perseguir y vender los accesorios de la película Titanic, muy tarde en la vida de la empresa. Estábamos. El hundimiento del barco en sí Titanic durante la era eduardiana fue una tragedia terrible, pero también una historia romántica. (Las tragedias suelen serlo). Los productos eran auténticos accesorios cinematográficos; nunca hicimos creer a la gente que los materiales habían salido del barco ni queríamos que lo pensaran. La conexión que pretendíamos crear para los clientes era con la película y con el hecho en sí. Lo que ayudábamos a los clientes a captar para sí mismos era la magia de Hollywood, junto con el romance de la época y de la historia.

Lo que nos alejamos de nuestro concepto fue en la venta de reproducciones del collar «El corazón del océano» que llevaba la heroína en la película. El producto funcionó bien, pero venderlo fue una decisión comercial clara. No deberíamos haberlo hecho. No era auténtico, estaba demasiado relacionado con la película y atraía a un público más joven que nuestro objetivo, de 35 a 55 años. Fue un éxito costoso en términos de integridad de nuestra marca. Por otro lado, vender el «vestido de Kate Winslet», una reproducción de uno de los disfraces de la película, estuvo bien. El vestido era de la época eduardiana; era algo que podríamos haber llevado incluso sin la película.

También fuimos fieles a nuestro concepto cuando recreamos el ambiente del catálogo en nuestras tiendas minoristas. El problema con las tiendas minoristas era el ritmo de nuestra expansión, no la decisión de ampliarla. Pero ya hablaré de eso más tarde.

Dediqué mucho tiempo a pensar en cómo las tiendas minoristas podrían reflejar el sentimiento y el tono de la escritura en el catálogo, y creo que ese tiempo dio sus frutos. El truco consistía en llevar el catálogo un paso más allá. De hecho, invitar a los clientes al granero de mi abuela.

Cuando tenía diez años, iba al granero de mi abuela, abría la puerta y me quedaba paralizado. Podría pasar horas, días y veranos allí, explorando todos los maravillosos tesoros. Era esa sensación de descubrimiento la que pretendíamos recrear en el entorno minorista. Y funcionó. Las tiendas minoristas a precio completo promediaron más de$ 500 por pie cuadrado en ventas. La tienda de la estación Grand Central sí$ 800 por pie cuadrado. Un analista sénior de Goldman Sachs recorrió la tienda en otoño de 1998 y nos dijo que era el concepto de venta minorista más novedoso que había visto en diez años.

Las compras en línea de Peterman eran otra historia. No había dedicado mucho tiempo a pensar en el potencial de la Web y la verdad es que no veía la necesidad de hacerlo. Sabía que nuestro sitio web no era muy interesante, pero me centraba en otra parte. No cabe duda de que Internet me llamó la atención cuando vendimos collares con el nombre de «El corazón del océano» por valor de medio millón de dólares en unas seis semanas. Pero antes y después, el sitio simplemente apareció. Desde que dejé la empresa J. Peterman, he dedicado mucho más tiempo a pensar en cómo puede y debería funcionar la venta minorista en Internet. Mi próximo negocio, de hecho, será orientado a la Web. No sé si perdimos una oportunidad, grande o pequeña, al no dedicar más atención al comercio electrónico en J. Peterman. Pero especular sobre eso ahora no le servirá de nada a nadie.

Este parece un lugar tan bueno como cualquier otro para mencionarlo Seinfeld. Mucha gente me ha preguntado por el personaje de J. Peterman en lo que entonces era el programa de televisión número uno de Estados Unidos. De hecho, mucha gente ha dicho que tenía un punto ciego en lo que respecta al personaje de Peterman. Que perdí una enorme oportunidad de aprovechar el personaje y toda la publicidad. Que debería haber contratado al actor que me interpretó, John O’Hurley, para que representara a la empresa. No lo creo. Sin duda, perdimos la oportunidad de aprovechar el reconocimiento del nombre; la mayoría de la gente que vio Seinfeld No sabía que éramos una empresa de verdad o que J. Peterman era una persona real. En retrospectiva, puede que hayamos hecho más con eso. Pero cambiar nuestro negocio para que coincidiera con el ficticio de la televisión habría sido un movimiento demasiado comercial, y nuestro negocio se había creado en torno a la idea de mantenernos alejados del comercialismo.

He revisado los guiones. Después de la primera vez que O’Hurley apareció como yo en la serie, Seinfeld los abogados se pusieron en contacto conmigo y acordamos que firmaría los guiones en los que participaba mi personaje. Y pusimos un traje de Elaine Bennes en nuestro catálogo, sobre todo como una forma de hacer un guiño a nuestros clientes. Pero me arrepiento de haberlo hecho. Fue una de esas pequeñas decisiones que estuvo un poco fuera de lugar para nuestra marca. De hecho, el traje se vendió bastante bien. Pero era un buen traje. Creo que se habría vendido bien aunque lo hubiéramos llamado «el traje de Bárbara». El problema era que era un tic en la dirección equivocada. Puede que haya sido un traje excelente, pero no incorporaba ninguno de los demás elementos. No era romántico ni maravilloso. No representaba ningún tipo de viaje. Y no era auténtico; estaba vinculado a un programa de televisión totalmente ficticio.

Seinfeld fue un poco inútil para mí en general. La primera aparición del personaje de J. Peterman en la serie en mayo de 1995 coincidió con un aumento sustancial de los precios del franqueo y el papel. Ese año registramos pérdidas importantes y fue difícil de soportar. Así que mi mente no estaba en la televisión, estaba en la reducción de personal.

La primera aparición de Peterman en Seinfeld coincidió con los aumentos de los precios del papel y el franqueo; mi mente no estaba en la televisión.

Empezaba a darme cuenta de que habíamos alcanzado el límite del potencial del Manual del propietario catálogo. Nuestros esfuerzos por desarrollar un negocio de venta por correo de artículos duraderos para el hogar no estaban progresando como esperaba. Intuitivamente creí que nuestro nicho podría ser más grande que un$ 65 millones de dólares al año, así que empecé a pensar en otras formas de crecer. Al final, alcanzamos el punto de equilibrio en 1996. Pero incluso un año fijo pone nerviosos a los patrocinadores, y estaba empezando a sentir cierta presión por parte de nuestros inversores (ya teníamos más para entonces) y del banco (por supuesto, habíamos ido más allá del$ 20.000 para entonces, también) para «reiniciar» el negocio. También sabía que necesitábamos más capital y ninguno de nuestros inversores actuales estaba interesado. Fue entonces cuando, a finales de 1996, empecé a plantearme una expansión rápida del comercio minorista y, junto con ella, la contratación de gerentes de marcas reconocidas. Los inversores quieren ver las credenciales de la plantilla.• • •

Sobre el papel, los planes de expansión y su ritmo de implementación tenían sentido. Después de todo, solo una de cada cuatro personas compra algo de los catálogos, pero casi todo el mundo compra en tiendas minoristas. Nuestras tiendas minoristas actuales (una tienda a precio completo en Lexington (Kentucky) y dos tiendas, una en Chattanooga (Tennessee) y otra en Manchester (Vermont), estaban funcionando bien.

La expansión minorista también parecía ser una forma de arreglar nuestras finanzas. Nuestros gastos de G&A estaban aumentando demasiado. Alcanzamos el punto de equilibrio en 1996 porque redujimos la publicidad, enviamos menos libros por correo y a clientes con más capacidad de respuesta. Lo que deberíamos haber hecho además era reducir la cantidad de productos que ofrecíamos.

Añadimos artículos porque pensamos que cuantos más artículos ofreciéramos, más oportunidades tendría la gente de comprar. Hay amplias pruebas en las investigaciones generales sobre el comercio minorista que lo respaldan. Así que mantuvimos la tendencia con nuestras tiendas minoristas. Pero la teoría de «más es mejor» no nos funcionó en la práctica. Cuantos más artículos ofreciéramos, ya fuera en el catálogo o en las tiendas, menos especial (menos «Peterman») se hacía cada artículo nuevo. Y necesitábamos más personal para apoyar la proliferación de productos. Era el principio del fin, pero no lo reconocí en ese momento.

Todo lo cual me lleva a 1998, cuando lanzamos la muy agresiva expansión minorista. Permítame ser claro: si lo hubiera hecho por mi cuenta, no me habría movido tan rápido. Pero tuvimos que expandirnos agresivamente para conseguir la inyección de capital que queríamos. En retrospectiva, tal vez si no hubiera recibido el capital, habría reducido drásticamente la línea de productos, como debería haber hecho. En ese momento, no tenía la perspectiva necesaria para pensar en ese sentido. La expansión me pareció supervivencia.

Nuestros numerosos productos nuevos, a su vez, crearon la necesidad de muchos sistemas empresariales nuevos y una plantilla en constante expansión. Fue un cambio demasiado a la vez y fue una receta para el desastre. He abordado el problema de la proliferación de productos. Ahora abordaré los problemas del personal y los sistemas. Están todos emparentados.

Al principio, no tenía el dinero para contratar a mucha gente con «credenciales». La mayoría de nuestros comerciantes ascendieron en las filas internas y trabajaron directamente conmigo todo el tiempo, y ahora creo que fue igual de bien. Nos dio el lujo de desarrollar talento. Claro, sus «expertos» tienen que tener algo de talento para empezar, pero descubrí que no era bueno tomar una decisión al respecto demasiado pronto. Los mejores que teníamos tardaron un año en aprender qué era el negocio. Por poner un ejemplo, cuando contraté a Paula Collins como asistente general en 1990, su salto a la fama fue porque había sido secretaria de un tío afincado en White Plains, Nueva York, que exportaba detalles prácticos. Paula no mostró mucho talento al principio, pero sí demostró una gran ética de trabajo, una voluntad de aprender y una enorme resiliencia.

Muy pronto, Paula se convirtió en comerciante de mujeres. Ella venía con un producto y yo le decía: «No está bien; ese no es el negocio en el que estamos», y ella preguntaba por qué, y nosotros íbamos y veníamos. Siguió aprendiendo, intentando averiguar de qué se trataba el negocio y, finalmente, se convirtió en una de las mejores comerciantes de la industria.

El problema en 1997 y 1998 era que nos faltaban algunas áreas de especialización muy específicas que pensaba que necesitábamos para gestionar nuestra expansión minorista. Así que salimos a buscar empleados de alto nivel para cubrir esos vacíos. Contratar a altos niveles en otras empresas no es intrínsecamente una mala idea. No puedo negar la necesidad de sangre nueva; los forasteros aportan nueva energía y perspectiva, y contratamos a personas con mucho talento. Sin embargo, la idea de reclutar personas de alto poder con credenciales es que puedan salir a la carretera corriendo. Nunca tuvieron la oportunidad.

Si está cambiando los sistemas (compras, informática, comercialización), necesita personas de alto nivel que lleven un tiempo en la empresa y que conozcan el negocio para poder mantenerlo estable durante la transición. Si sus sistemas están configurados, puede añadir personas externas de alto nivel para que puedan empezar a trabajar según las normas establecidas. Cambiábamos los sistemas y las personas al mismo tiempo. El suelo se movía; los recién llegados nunca ganaron terreno. Lo que se necesitaba era un período de transición cuidadosamente orquestado. Nunca disminuimos la velocidad lo suficiente como para permitir un período de transición, y mucho menos lo gestionamos.

Hacer lo que hacíamos, de la manera en que lo hacíamos, causaba problemas en varios niveles. Por un lado, nuestro personal actual se sentía menospreciado. Las personas que contratamos ganaban en muchos casos salarios más altos sin una buena razón, excepto que para contratarlas teníamos que cubrir lo que ya ganaban. Y la atención se centró en la gente nueva. Cuando había que tomar decisiones, prestábamos más atención al personal nuevo que a los antiguos.

Por otro lado, la cultura empezó a debilitarse. No nos costó reclutar. Era bien sabido que nuestra cultura era una cultura de creatividad y respeto por las personas; no faltaban personas que querían unirse a esa cultura. Pero cuando contrata a personas de una cultura que no es respetuosa o de una cultura que es muy controladora, es como llevar a un perro maltratado a un hogar amigo. Se necesita tiempo, mucha paciencia y refuerzos positivos para que el perro confíe en usted, saber que cada vez que pase por allí no lo va a golpear.

Cuando no tiene tiempo para ofrecer un refuerzo positivo continuo, la tendencia natural es que la gente nueva vuelva a caer en sus viejos hábitos culturales. Después de todo, eso es lo que mejor saben. A falta de recordatorios constantes de que ahora tienen la autoridad de hacer esto, y que la organización esté estructurada de manera que no duden en hacerlo eso, recrearán su antigua cultura y establecerán límites entre las personas, los niveles y los departamentos donde antes no existían. No tuvimos tiempo de seguir reforzando lo que supusimos que era una cultura sólida como una roca. Así que el nuevo equipo no tuvo tiempo de ponerse manos a la obra. Había fricción, confusión.

Teníamos una cultura en la que todos los empleados entendían y reconocían que cada trabajo era importante, que todos contribuían con valor. La cultura no se puede dictar; hay que absorberla con el tiempo. Hasta 1997 más o menos, dábamos a los recién llegados el tiempo que necesitaban para absorberlo.

Voy a citar un ejemplo breve. Desde principios hasta 1996, desayunaba todos los viernes con un grupo diferente de ocho empleados, seleccionados al azar de todos los niveles y áreas de la empresa. La única regla en el desayuno era: «No hay reglas». Se animó a la gente a hacerme cualquier pregunta, personal o empresarial. Aprovechamos el tiempo simplemente para conocernos. Era algo pequeño (solo tardaba una hora a la semana), pero era tremendamente importante porque demostraba a mis empleados que me preocupaba por ellos. Bueno, las cosas se pusieron demasiado ocupadas en 1997; pasaba mucho tiempo fuera de la oficina intentando reunir capital; trabajaba 12 o 14 horas al día, los siete días de la semana. Los desayunos se perdieron en la confusión. Eso fue revelador.

Algunos críticos post mortem han dicho que nuestra cultura abierta permitía demasiada libertad y que esa libertad fue un factor fundamental en la caída de la empresa. No es cierto. Defenderé la cultura que teníamos en los primeros días —y que intentamos mantener durante toda la vida de la empresa— hasta la muerte. No quebramos por la cultura.

En última instancia, la muerte de la empresa J. Peterman se debió a una combinación de cosas. Cometimos errores, pero podríamos haber sobrevivido a ellos. Nos bombardearon cosas externas y fuera de nuestro control, pero podríamos haber sobrevivido a ellas. A lo que no podíamos sobrevivir eran a nuestros propios errores, junto con cosas externas y fuera de nuestro control. Nos enfrentamos a demasiados obstáculos a la vez y todo se nos ocurrió.

Por un lado, el plan de negocios para 1998 estaba repleto de tareas finales. Eso significa que contábamos con que llegarían demasiadas rebajas durante los últimos tres meses del año. Más en serio, esa carga de back-end se basó en una falacia de marketing directo. La teoría era que si ofrecíamos a los clientes más productos, si enviábamos un Peterman por correo Manual del propietario a los clientes una semana y seguido con un libro de artículos perdurables la siguiente; venderíamos más cosas. No. Los catálogos competían entre sí por los «dólares Peterman» de nuestros clientes. Acabamos duplicando nuestros costes de marketing y dejando nuestras ventas donde estaban. Así que, si bien creamos nuestra organización fija en previsión de un rápido crecimiento el año que viene, esas ventas no se materializaron.

Hay dos teorías del crecimiento. Una es que deja que el desarrollo organizacional vaya a la zaga del crecimiento empresarial. El peligro de ese enfoque es que tiene demasiados negocios y, entonces, su empresa se derrumba desde dentro porque no tiene el personal para gestionarlo. La otra teoría es que se crea una gran organización para gestionar el negocio que anticipa. Eso es lo que hicimos, a instancias de los capitalistas de riesgo, y acabamos sumidos en una crisis de liquidez. No voy a disfrazar mis sentimientos; estoy amargado.

Nada parecía funcionar. En medio de todo lo demás, sustituimos nuestro libro de artículos duros, El ojo de Peterman, con un nuevo libro de artículos duros, Cuaderno de Peterman. El Ojo no fue un perdedor, pero tampoco fue muy rentable y pensamos que lo podíamos hacer mejor. El problema era que el cambio costaba demasiado, tanto en tiempo como en dinero. Era otro bache en la carretera cuando no podíamos soportar más baches.

Ofrecer más productos significaba no solo confundir a los clientes y añadir más personal para obtener los artículos, sino también añadir más fabricantes, etc., en todo el canal. Para estar al tanto de las cosas, sustituimos nuestro antiguo sistema de gestión de inventario, pero nunca lo controlamos. Al final no gestionamos muy bien el inventario, y es un comentario amable.

Y luego nuestro banco cometió un error importante, lo que hizo que nuestro panorama financiero se viera mucho peor de lo que realmente era. Incluso después de reconocer el error, las personas que gestionaban nuestra cuenta no abandonaron el modo de pánico. Empezaron a presionarnos, de manera legal, aunque no en mi opinión de una manera ética. Retuvieron un anticipo con el que habíamos contado; se negaron a financiar el inventario de nuestras tiendas minoristas; sacaron millones de dólares de nuestra línea de caída.

Así que ahí estábamos, ante ventas débiles, costes fijos demasiado altos, demasiado inventario y una reducción de los préstamos. Si a eso le sumamos una avería en la impresora, que retrasó tres semanas uno de nuestros catálogos, lo que, a su vez, agravó un acuerdo que estaba tramitando con otro banco, y tenemos una crisis de liquidez en toda regla.

Al final, los capitalistas de riesgo se retiraron, no pudimos reestructurarnos y ya sabe el resto. Hubo varios intentos de rescate de 11 horas, pero ninguno tuvo éxito. Me sentía como si fuéramos un avión que se estaba estrellando. Estábamos en espiral a 30 000 pies, bajamos de nivel a 20 000, volvimos a entrar en espiral a 10 000 y, entonces, no nos quedaba altitud. Nuestros vendedores fueron engañados y nuestros empleados también, y lo siento.

Paul Harris compró la empresa (inventario, activos, la marca J. Peterman) el 5 de marzo de 1999. Fin de la historia.• • •

Sabe, la prensa popular ha tenido un día de campo con Arnie Cohen, expresidente y director de operaciones de J. Crew, que se incorporó a nosotros como presidente y director de operaciones en julio de 1997. Hasta cierto punto, estaban justificados. Arnie es un gran vendedor, es muy inteligente y tiene muchas cualidades buenas. Llevaba casi un año en la empresa como asesor y consultor antes de llegar a la presidencia, y durante ese tiempo se ganó toda mi confianza. Sin embargo, en retrospectiva, no era tan buen operador como pensaba que era. Contribuyó a muchos de los problemas de transición que tuvimos, en gran parte porque presionó a la empresa para que emprendiera demasiadas iniciativas a la vez. Debería haberlo sabido mejor. Por mi parte, debería haber escuchado más mi propia intuición. Debería haber confiado en mí mismo, más que en cualquier otra persona, y debería haber sabido cuándo decir que no.

Es difícil equilibrar sus propios instintos como fundador y alto directivo con el deseo de dejar que las personas que ha contratado hagan lo suyo. Los gerentes gerentes no eran algo que me propusiera hacer; era un requisito laboral que se incorporó por defecto a mi puesto porque mi idea original de negocio era buena. Pero creo que he sacado de esta experiencia las habilidades para hacerlo bien; creo que la próxima vez sabré cómo dar un paso atrás en la lucha, evaluar las cosas objetivamente y tomar la decisión correcta. La próxima vez, lo haré bien. Eso no quiere decir que esté en el mercado para dirigir una empresa cualquiera. Soy, ante todo, un emprendedor. Lo que me impulsa es el acto de crear, la persecución, por así decirlo. Pero ahora sé más sobre lo que ocurre cuando un emprendedor tiene éxito, más sobre las vicisitudes del camino. Y estoy listo para volver a intentarlo.