La manera correcta de reunir a sus tropas

Los líderes se enfrentan a un enorme escrutinio público y de los empleados cuando sus empresas fracasan. Muchos tienen que medir su éxito en términos de cotización y cuota de mercado, y cuando caen, todo el mundo ve lo que sucede, lee sobre ello en las páginas de negocios, lo ve en la CNBC. ¿Cómo afrontan ese desafío los mejores directores ejecutivos? Cuando hay calor y la presión es intensa, ¿cómo reúnen a sus tropas?

Durante 10 años, trabajé como consultor para John Emery, CEO de Emery Worldwide, que ahora forma parte de UPS. Cada seis meses, publicábamos un vídeo para informar a los empleados de todo el mundo sobre el desempeño de la empresa. En un momento dado, las acciones se hundieron y cuando John y yo grabamos su grabación habitual poco después, se quedó mirando a la cámara, explicó con franqueza lo que había sucedido y pidió ayuda a todos para invertir la tendencia. Quería editar lo que había dicho y hacer otra toma, pero su respuesta fue: «Soy John de una sola toma y sé que decir la verdad es vital para nuestro éxito. Estamos todos juntos en esto y necesito que todos estén de acuerdo ahora más que en ningún otro momento». Cuando publicamos el vídeo, me impresionó la respuesta. Había un revuelo en toda la organización, y todos hablaban de lo que podían hacer para solucionar el problema. Nunca había visto a un líder decir la verdad con tanta audacia, ni había visto un impacto tan positivo. Superamos esa tormenta y los líderes de John me pusieron el listón en cuanto a cómo involucrar a los empleados de manera eficaz para superar una crisis.

Hace poco, vi a dos directores ejecutivos gestionar situaciones similares. Uno siguió el ejemplo de John y el otro no. Y creo que hay lecciones en ambas historias para todos nosotros.

Esta primavera, tras los decepcionantes beneficios del primer trimestre, las acciones de IBM cayeron un 8,3% en un día, su mayor caída en ocho años. Desde luego, esto no era lo que la directora ejecutiva Ginni Rometty quería o esperaba enfrentarse solo a un año de trabajo al frente de una de las empresas de tecnología más grandes y conocidas del mundo. Así que dio una dirección de vídeo de toda la empresa a 434 000 empleados en 170 países en la que les decía: «Despiértense, trabajen más rápido, trabajen de forma más inteligente y trabajen juntos». El la prensa describió la charla como una «amonestación», pero yo lo veo de otra manera. Creo que el lenguaje claro, directo y provocativo de Rometty tenía la intención de activar a sus empleados, hacerlos plenamente conscientes de los problemas en juego y centrar toda su atención en trabajar juntos, rápidamente.

«Cuando no nos hemos transformado con la suficiente rapidez, nos ha costado», dijo. «Tenemos que dar un paso adelante… y hacer frente a eso, y eso es en todos los niveles. Tardamos demasiado en entender el valor y, luego, en iniciar el proceso de aprobación y firma. ¿El resultado? No se hizo».

Esas palabras y otras se diseñaron para crear claridad en medio de la confusión y la incertidumbre, para impulsar a los empleados a entablar una conversación sincera y honesta y para animarlos a empezar a buscar (y a ejecutar) nuevas y mejores formas de hacer negocios. Estaba reformulando, entrenando y redirigiendo.

La segunda historia es del CEO de AOL, Tim Armstrong, quien el mes pasado organizó una reunión y una llamada para dirigirse a los 1.100 empleados de Patch, una unidad que había estado perdiendo dinero y que estaba a punto de enfrentarse a algunos despidos. El principio del discurso fue diseñado sin duda para sonar como «amor duro», pero resultó decididamente más amenazante que energizante. En repetidas ocasiones Armstrong dijo a sus empleados que cualquiera que no hubiera invertido plenamente en Patch debía marcharse. Luego, abruptamente, despidió a alguien que estaba en la habitación con él: el director creativo Abel Lenz.

«Deje de disparar», dijo, seguido rápidamente de: «Abel, está despedido. Fuera de aquí».

La historia de fondo, según informes de prensa, es que Armstrong se sintió decepcionado por la actuación de Lenz. Cuando vio a Lenz filmando, en lugar de escuchar de verdad, esta reunión crítica, fue la gota que colmó el vaso. Pero ningún líder debería dar nunca comentarios individuales ni despedir a un empleado en público. En una situación ya de por sí tensa y llena de ansiedad, Armstrong creó más miedo y desconfianza al actuar impulsivamente según sus emociones. Me imagino a los otros 1099 empleados de esa llamada pensando: «¡Esto es lo que me puede pasar a mí!» Ese tipo de respuesta empuja al cerebro a luchar o huir, lo que reduce su capacidad de razonar, resolver problemas y pensar de forma creativa. No es una invitación a trabajar juntos en pro de un cambio positivo.

Como líder, lo que diga y cómo lo diga importa, especialmente cuando su empresa se enfrenta a un desafío o una crisis. Su trabajo consiste en modelar lo que es correcto y bueno y dinamizar el talento que lo rodea. Si no lo hace, cerrará a sus empleados.

Les digo a mis clientes que tengan en cuenta las siguientes estrategias:

• Anclar la organización. Concentre a las personas en lo que tienen que hacer de manera diferente y en por qué esto es fundamental. Explique los cambios que quiere ver y haga que las personas piensen en cómo pueden desempeñar un papel.
• Modele el tipo correcto de narración de la verdad. Anime a los empleados a hablar con franqueza sin señalar con el dedo. Utilice un lenguaje claro y directo y controle sus emociones. No deje que el miedo o la frustración se apoderen.
• Concéntrese en el futuro. Explique que quiere escuchar ideas de todos los miembros de la organización sobre cómo colaborar e innovar mejor. Deje claro que está abierto a conversaciones bidireccionales.

Los grandes líderes entienden que reunir a las tropas no se trata de asustar a los empleados para que se esfuercen más con las amenazas y la culpa, sino de inspirarlos a querer «luchar» juntos, unidos en sus propósitos y decididos a triunfar.