La manera correcta de hacer que las personas rindan cuentas

John* hacía todo lo que podía por mantener la calma, pero su frustración era palpable. Jeanine estaba explicando que había pocas posibilidades de que su grupo alcanzara los números de este trimestre. «¿Sinceramente?» dijo ella. «Los números no eran realistas desde el principio. Era muy poco probable que los fuéramos a hacer».

Fue entonces cuando John lo perdió. «¡Estuvo de acuerdo con las cifras en nuestra reunión de presupuesto! ¡Se le ocurrieron!»

Jeanine guardó silencio un rato. Luego tartamudeó una débil defensa que John rápidamente rompió. Más tarde, cuando John y yo estábamos informando de la conversación, me hizo una pregunta que he escuchado innumerables veces de innumerables líderes.

«¿Cómo consigo que mi gente rinda más cuentas por los resultados?»

La responsabilidad no es simplemente asumir la culpa cuando algo sale mal. No es una confesión. La responsabilidad consiste en cumplir un compromiso. Es la responsabilidad con el resultado, no solo con un conjunto de tareas. Es tomar la iniciativa con un seguimiento estratégico y reflexivo.

Y es necesario en todos los niveles de la jerarquía. Los ejecutivos que ocupan un lugar destacado en el organigrama no pueden rendir cuentas a menos que las personas que les rinden cuentas también cumplan con sus compromisos. Esto es una lucha, por supuesto. He visto a líderes dirigir, cuestionar y alegar. Los he visto gritar, actuar de forma pasivo-agresiva y levantar la mano con frustración, todo ello al servicio de «hacer que las personas rindan cuentas».

Nada de eso funciona. Enfadarse con la gente cuando no es suficiente no es un proceso productivo para hacer que las personas rindan cuentas. Casi siempre reduce la motivación y el rendimiento.

Entonces, ¿qué podemos hacer para fomentar la responsabilidad de las personas que nos rodean? Tenemos que aspirar a la claridad en cinco áreas:

1. Expectativas claras. El primer paso es tener muy claro lo que espera. Esto significa tener claro el resultado que busca, cómo medirá el éxito y cómo las personas deben lograr el objetivo. No todo tiene que venir de usted. De hecho, cuanto más hábiles sean sus empleados, más ideas y estrategias deberían provenir de ellos. Mantenga una conversación genuinamente bidireccional y, antes de que termine, pida a la otra persona que resuma las piezas importantes (el resultado que busca, cómo lo va a lograr y cómo sabrá si tiene éxito) para asegurarse de que acaba en la misma página. Redactar un resumen es una buena idea, pero no sustituye a decirlo en voz alta.
2. Capacidad clara. ¿Qué habilidades necesita la persona para cumplir con las expectativas? ¿Qué recursos van a necesitar? Si la persona no tiene lo que necesita, ¿puede adquirir lo que le falta? Si es así, ¿cuál es el plan? Si no, tendrá que delegar en otra persona. De lo contrario, los está preparando para el fracaso.
3. Medición clara. Nada frustra más a los líderes que sorprenderse por el fracaso. A veces esta sorpresa se debe a que la persona que debería dar a luz tiene miedo de pedir ayuda. A veces se debe a un optimismo prematuro de ambas partes. De cualquier manera, es completamente evitable. Durante la conversación sobre las expectativas, debe ponerse de acuerdo sobre los hitos semanales con objetivos claros, mensurables y objetivos. Si alguno de estos objetivos se desliza, salte sobre él inmediatamente. Haga una lluvia de ideas sobre una solución, identifique una solución, rediseñe la agenda o responda de alguna otra forma que haga que la persona vuelva a la normalidad.
4. Comentarios claros. Los comentarios honestos, abiertos y continuos son fundamentales. La gente debe saber cuál es su posición. Si tiene expectativas, capacidad y medidas claras, los comentarios pueden basarse en hechos y ser fáciles de entregar. ¿La persona cumple con sus compromisos? ¿Trabaja bien con las demás partes interesadas? Si necesita aumentar su capacidad, ¿va por buen camino? Los comentarios también pueden ir en ambos sentidos. ¿Hay algo que pueda hacer para ser más útil? Dé su opinión semanalmente y recuerde que es más importante ayudar que ser amable.
5. Consecuencias claras. Si ha sido claro en todos los aspectos anteriores, puede estar razonablemente seguro de que ha hecho lo necesario para apoyar su desempeño. En este momento, tiene tres opciones: repetir, recompensar o liberar. Repita los pasos anteriores si cree que aún hay falta de claridad en el sistema. Si la persona lo consigue, debe recompensarla adecuadamente (reconocimiento, ascenso, etc.). Si no han demostrado su responsabilidad y está razonablemente seguro de que ha seguido los pasos anteriores, entonces no son adecuados para el puesto y debería liberarlos de él (cambiar de puesto, despedirlos, etc.).

Estos son los pilares de una cultura de responsabilidad. La magia está en la forma en que trabajan juntos como un sistema. Si pierde a alguien, la responsabilidad superará ese vacío.

He descubierto que es útil hacer pública esta lista y discutirla con las personas a las que pide que rindan cuentas antes de que haya un proyecto específico en juego.

Cuando le expliqué todo esto a John, le resultó fácil identificar las brechas en su comunicación con Jeanine. Sus expectativas estaban claras, pero ella carecía de capacidad, algo que nunca habían abordado. Una vez que hubieran hablado de la brecha, él podría apoyarla en su desarrollo con el entrenamiento y, al mismo tiempo, revisar sus hitos con más frecuencia. Eso le dio los datos que necesitaba para darle una opinión clara y puntual.

Recuerde la pregunta con la que empezamos, la que afecta a tantos líderes: «¿Cómo puedo hacer que mi pueblo rinda más cuentas por los resultados?»

Ahora hay una respuesta: depende. ¿Cuál de las cinco áreas ha descuidado?

*Se han cambiado los nombres.