El tipo correcto de estrés puede unir a su equipo

El otoño pasado, hice un documental con HBO, dirigido por Peter Berg y producida por Michael Strahan, llamado Estado de la cuestión: Felicidad. En la película, exploramos cómo crear una cultura positiva en las organizaciones en las que la cultura o las condiciones dificultan hablar de «felicidad». Durante la primera mitad del documental, examinamos la NFL para ver cómo las personas crean felicidad en una organización en la que la carrera promedio es de 3,3 años, donde hay un alto potencial de lesión, donde la competencia es alta y donde se percibe una cultura de ser demasiado duro para hablar de emociones. En la segunda parte, contrapusimos la NFL con el ejército, específicamente con los Navy SEAL. Las conclusiones que sacamos de estos estudios de casos pueden sorprenderle. Una de esas conclusiones fue que el estrés en realidad hacía que las personas sintieran más vínculos con sus organizaciones.

Lo ha leído bien: el estrés hace que la gente quiera permanecer en sus organizaciones. Parece contradictorio, ¿no?

Como investigador de la felicidad, me preguntan continuamente cuál creo que es el ingrediente principal para aumentar las puntuaciones de compromiso de los empleados. Creo firmemente que una de las principales claves para que los empleados se enamoren de sus empresas es el estrés. Parte de esta creencia proviene de mi propia experiencia personal. Para ir a Harvard, tuve que ir con una beca del ROTC de la Marina. Durante el campo de entrenamiento, si uno de nosotros no podía cruzar una pared, los instructores nos hacían correr a todos. Si uno de nosotros se caía del barco, teníamos que caer todos por la borda. ¿Por qué? ¿No es mejor eliminar a los débiles?

Tras siglos de práctica, los militares han aprendido que si uno pasa por el estrés 1) con la lente adecuada y 2) con otras personas, puede crear narrativas y vínculos sociales significativos de los que la gente hable por el resto de sus vidas. Y esos bonos podrían mantener a las personas en una organización, incluso cuando probablemente les paguen menos que en el sector privado e incluso estén menos seguros. Esto se debe a que, en lugar de ver el estrés como una amenaza para la felicidad, las organizaciones como el ejército derivan su cultura del orgullo de poder superar los desafíos juntas.

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Los militares no tienen el monopolio del significado; cada empresa y equipo podría cambiar su enfoque del estrés para lograr que la gente cree vínculos con la organización. Para crear la lente adecuada para el estrés, tenemos que darnos cuenta de que en cada factor estresante está el significado. Si le digo que su bandeja de entrada está repleta de spam, probablemente no sienta ningún tipo de estrés. Si le digo que su bandeja de entrada está repleta de clientes potenciales o compañeros de trabajo a los que tiene que responder, probablemente se sienta estresado. El problema con el estrés viene cuando siente la respuesta emocional al estrés, pero olvida el significado que hay detrás de él. Detrás de cada factor estresante, incluso de un trabajo interminable con la bandeja de entrada, hay una oportunidad para que desarrolle aspectos de su potencial, como la paciencia, la resistencia y la eficiencia.

Además, en un HBR anterior artículo, descubrimos que tratar de evitar el estrés crea una respuesta de lucha o huida que agrava los efectos negativos. Por lo tanto, es importante que las empresas destaquen el significado que implica el estrés que sienten de forma continua. Tenemos que ayudar a nuestros equipos a darse cuenta de que el estrés es un desafío grupal, no una carga individual. Y tenemos que unir los puntos entre el significado y el estrés para ayudar a las personas y a los equipos a sobresalir.

En el documental de HBO, Strahan, un antiguo ala defensiva de la NFL, me contó que su mejor año estadístico llegó cuando decidió centrarse en ayudar a sus compañeros de equipo a sobresalir, en lugar de preocuparse por si se lesionaría y tendría que retirarse. Un año después de ese documental, tuve la oportunidad de entrevistar al CEO de Hábitat para la Humanidad, Jonathan Reckford, para aprender cómo crear y mantener una cultura en la que la gente quisiera trabajar con y para usted. Me contó que miles de personas vienen a Hábitat para la Humanidad apasionadas por cambiar el mundo, al igual que en el ejército. Sin embargo, cuando los voluntarios descubren que hay un montón de burocracia, o que hay que tener 16 años para blandir un martillo, o que hay escasez de recursos o que no tienen licencia para hacer ciertos cambios, muchos se frustran y dejan de fumar. Su lente hizo que percibieran todo ese estrés como una amenaza para su pasión.

Pero algunas personas de Habitat for Humanity ven la escasez de recursos desde una perspectiva diferente. El desafío de crear hogares con pocos recursos y mucha burocracia alimenta su pasión. Sienten un vínculo con las personas de ideas afines que se esfuerzan por crear un mundo mejor. Como resultado, estas personas permanecerán en la organización durante décadas.

Reckford me contó que su trabajo como director ejecutivo consiste en inspirar y formar a los líderes de equipo para que ayuden a sus equipos a ver los factores estresantes como un desafío grupal significativo. Es la misma tarea que tienen los entrenadores de la NFL cuando inculcan la idea de que son los equipos, no los individuos, los que ganan los campeonatos. Es por eso que los sargentos de instrucción del campo de entrenamiento derriban la idea de que el individuo supere el estrés por sí solo y, en cambio, desarrollan la idea de que si nos enfrentamos a situaciones estresantes juntos, podemos superarlas y utilizarlas para alcanzar nuestro máximo potencial.

Cambiar nuestra forma de pensar sobre el estrés, la felicidad y el significado requiere «esfuerzos diarios», según un profesor de psicología de Harvard William James. Los directivos tienen que hablar de los desafíos a los que se enfrentan los equipos a diario y destacar intencionadamente que los obstáculos en nuestro camino son un desafío y no una amenaza para la felicidad; que el equipo solo puede triunfar juntos y que hay un significado más amplio detrás del estrés. Los miembros individuales del equipo, por su parte, pueden aprender a ver el estrés no como una carga personal, sino como una experiencia compartida para desarrollar el potencial del equipo.

Una salvedad importante: este enfoque no incluye las novatadas. No hay necesidad de crear estrés artificial para los miembros del equipo; ya existe suficiente estrés inevitable. Y las culturas funcionan mejor sin acosadores. El ejército, los equipos deportivos y Hábitat para la Humanidad dan excelentes ejemplos de cómo podemos replantear el estrés diario para crear una cultura no solo de significado, sino de alta conexión. Todo se reduce a percibir el estrés como un desafío y a entender que estamos todos juntos en esto.