La revolución se gestionará

El 17 de septiembre de 2011, Ocupar Wall Street se apoderó del parque Zuccotti, en el corazón del distrito financiero del Bajo Manhattan. Al declarar: «Somos el 99%» y difamando a los líderes empresariales, llamaron la atención del país. Sin embargo, en unos meses, el parque estaba despejado y los manifestantes se fueron a sus casas, con poco o nada.

En 1998, un movimiento similar, Otpor, comenzó en Serbia. En dos años derrocaron al gobierno autoritario y corrupto de Milosević. Tras la llegada del cambio a Serbia, El movimiento de Otpor se extendió aún más. Organizaciones como Kmara en Georgia, Porá en Ucrania y el Movimiento del 6 de abril en Egipto, recibió consejos y formación del grupo y tuvo un éxito similar. Sigue viviendo en lugares tan lejanos y diversos como Irán, Birmania y Zimbabue, solo por nombrar algunos.

Si bien es cierto que a Occupy no le faltó pasión ni atractivo (de hecho, su mensaje central sobre la desigualdad sigue resonando), no pudo traducir ese fervor en acciones efectivas. Otpor, por otro lado, creó un movimiento que se extendió en cascada por todo el mundo.

El contraste es nítido y no es casualidad. Los movimientos exitosos hacen cosas que los que fracasan no hacen. Es decir, crean claridad de propósito, forjan valores compartidos, planifican de manera eficaz y se conectan con la corriente principal.

Para Otpor, nunca hubo duda de lo que se proponían lograr: el derrocamiento no violento de Slobodan Milosevic—y todo lo que hacían se centraba en esa misión. El grupo también se centró en los pilares específicos en los que se basaba el poder del régimen —como los medios de comunicación, la burocracia, la policía y el ejército— para centrar sus esfuerzos.

Esta claridad de propósito llevó directamente a la acción. Por ejemplo, en lugar de centrarse en organizar manifestaciones a gran escala, al principio Otpor se centró en el teatro callejero y en las bromas para avergonzar al régimen. Cuando los detuvieron, se esforzaron por respetar a la policía, pero también se aseguraron de que sus abogados y la prensa sabían de su detención. Esto llevó a nuevas manifestaciones de apoyo frente a la comisaría.

Empezando despacio y aumentando su escala, Otpor podía demostrar, a sus propios miembros y al país en general, que no solo tenía objetivos claros, sino que estaba progresando en su contra. Eso llevó a otros a querer unirse a ellos, lo que a su vez llevó a un éxito y un apoyo aún mayores, lo que se tradujo en un ciclo de comentarios positivos.

Compare eso con Occupy, que como Joe Nocera anotado en una columna del New York Times, «tenía muchas quejas, dirigidas principalmente al poder ‘opresivo’ de las empresas», pero «nunca fue más allá de sus propias consignas». Si bien el grupo llamó la atención, nadie, ni siquiera los propios manifestantes, tenía claro lo que había que hacer. En poco tiempo, todo el mundo perdió el interés.

Otpor también desarrolló una doctrina de valores clara. Sus principios incluían centrarse en los estudiantes, la unidad, la tolerancia y la disciplina no violenta. Al igual que un genoma biológico, estos principios proporcionaban reglas de adaptación que otros —en Serbia y en todo el mundo— podían seguir y aplicar fácilmente, incluso a medida que los hechos sobre el terreno evolucionaran y cambiaran.

En lugar de limitarse a lanzar una vaga serie de lemas, el grupo desarrolló una guía de acción explícita. Como describe Tina Rosenberg enÚnase al club, Otpor publicó un manual, desarrolló un curso de formación y contrató a activistas de toda Serbia para que los incorporaran. Otpor podría haber sido un grupo de protesta, pero funcionaba como si se tratara de una empresa emergente que comercializaba un producto.

Después Milosevic fue derrocado, los fundadores de Otpor crearon CANVAS (Centro de Acción y Estrategias No Violentas) y el movimiento se extendió aún más, primero a la República de Georgia ( Revolución de las rosas), luego a Ucrania ( Revolución naranja), luego a Egipto ( Primavera árabe) y más allá. Al igual que Otpor, estos grupos lograron llevar el cambio a sus respectivos países.

Occupy, por otro lado, tenía poco en forma de organización, estructura o doctrina. Como señaló Nocera, «Los manifestantes de Occupy se quedaron sin timón a propósito, incluso con orgullo, y evitaron el liderazgo en favor de un consenso amplio y, por lo tanto, vago». Tal vez no sea sorprendente que nunca hayan logrado nada significativo.

Para el mundo exterior, las revoluciones que provocaron estos movimientos parecían espontáneas y caóticas, pero fueron cualquier cosa menos. De hecho, la planificación es algo en lo que Otpor pone un énfasis increíble tanto en su formación como en sus publicaciones. Este enfoque en la planificación ofrece lo que quizás sea el contraste más marcado entre los movimientos exitosos y los que fracasan.

Los manuales de formación de CANVAS están repletos de consejos como «Dividir una campaña en tareas pequeñas y concretas» y «la planificación retrospectiva lo obliga a dividir una campaña en tareas pequeñas y realistas». Además, aconseja que «trabajar para lograr tareas alcanzables motiva a las personas a completarlas».

Como he dicho anteriormente, las primeras acciones de Otpor fueron pequeñas, pero distaron de ser fortuitas. Incluso que lo arrestaran tenía un propósito. Su actitud educada y respetuosa hacia la policía, aun cuando desafiaron y avergonzaron al régimen, ayudó a convencer a los oficiales para su causa. Las campañas publicitarias coordinadas ayudaron a convertir incluso las provocaciones más leves en grandes golpes de estado para la oposición.

El propósito de todo esto no era «derribar» los pilares del régimen, sino atraerlos. Las bromas avergonzaron al régimen, pero eran graciosas y obtuvieron el apoyo, incluso de líderes empresariales, burócratas del gobierno, la policía y las fuerzas de seguridad. Mientras que Occupy veía objetos para denigrar, Otpor veía posibles aliados para la conversión.

Al final, fueron los pilares del régimen los que realmente derrocaron a Milosevic. Otpor no era más que un catalizador.

Los movimientos exitosos se esfuerzan por conectar, no solo por generar disrupción. Para que cualquier cambio se convierta en algo verdaderamente revolucionario, al final tiene que ser adoptado por la corriente principal. Esa era la diferencia crucial entre Occupy y Otpor. Cuando Occupy buscaba generar disrupción en la sociedad, Otpor estaba decidido a incorporar el cambio en ella. Si bien la retórica de «Somos el 99%» de Occupy era inclusiva, sus acciones no lo eran.

Se trata, por supuesto, de movimientos políticos que tienen como objetivo generar cambios en las sociedades en su conjunto, pero los mismos principios se aplican igualmente a marcas, organizaciones, e incluso personas que intentan cambiar sus sistemas. Para lograr el cambio, reunir a una banda de entusiastas apasionados nunca es suficiente. Tiene que dejar claro su propósito, establecer valores y crear un plan para el éxito.

Sobre todo, tiene que entender que el cambio que busca no se producirá dentro del movimiento, sino fuera de él. Como uno de los fundadores de Otpor ponerlo, «Nuestro principal objetivo era demostrar al público en general que se podía cambiar el régimen». Cuando el pueblo de Serbia —incluidos algunos de los miembros del régimen— creyó en esa posibilidad, ayudó a hacerla realidad.

Y eso apunta a nuevo papel para los líderes en la era de las redes. Hoy en día, podemos influir y persuadir de la manera más eficaz no mediante la coerción, sino inspirando y fortaleciendo la fe entre los que se verán afectados.