La montaña rusa de la reinvención: arriesgar el presente por un futuro poderoso

Kodak, IBM, American Express y General Motors han despedido recientemente a sus directores ejecutivos. Todos eran ejecutivos capaces con una trayectoria impresionante. Todos habían prometido cambios y todos habían encabezado programas de reducción de personal, retraso y reingeniería en un esfuerzo enérgico por cumplir esas promesas. De hecho, la mayoría de estos esfuerzos redujeron los costes, aumentaron la productividad y mejoraron la rentabilidad, al menos durante un tiempo. Sin embargo, a pesar de este frenesí de actividad, la vitalidad competitiva de estas empresas siguió disminuyendo hasta que, finalmente, sus consejos de administración se vieron obligados a actuar.

¿Qué salió mal? La respuesta simplista es «liderazgo». Todas estas juntas acabaron culpando a sus directores ejecutivos por un liderazgo deficiente y una visión estratégica inadecuada. Pero presione a los miembros de esos consejos de administración —o a los ejecutivos conmocionados— para obtener una respuesta mejor y descubrirá la incertidumbre, el desconcierto e incluso una visión confusa y ocasional de que la respuesta está en algún lugar más profundo de lo que cualquier junta o ejecutivo está preparado para mirar.

Estos empresarios con experiencia ven el problema como «liderazgo» porque ven la solución como «cambio». Y seguro que, se dicen a sí mismos, cualquier líder que se merezca ese nombre puede implementar cambios con éxito. Tienen razón. Con toda la práctica de la década de 1980, todos los directores ejecutivos saben cómo crear equipos multifuncionales, reducir los defectos y rediseñar los procesos empresariales de manera que reduzcan los costes y mejoren el rendimiento. Un CEO que no puede fijar nuevos objetivos ambiciosos y no sabe cómo esforzarse más para alcanzarlos se merece la patada.

Pero lo que les falta a estos directores ejecutivos es que ese cambio gradual no es suficiente para muchas empresas hoy en día. Los gerentes que buscan a tientas un cambio más fundamental en las capacidades de sus organizaciones deben darse cuenta de que los programas de cambios tratan los síntomas, no las afecciones subyacentes. Estas empresas no necesitan mejorarse a sí mismas, tienen que reinventarse.

Los cambios graduales no son suficientes para muchas empresas hoy en día. No necesitan cambiar lo que es; tienen que crear lo que no.

La reinvención no es cambiar lo que es, sino crear lo que no. Una mariposa no es más oruga ni una oruga mejor o mejorada; una mariposa es una criatura diferente. Los líderes de tres empresas multinacionales con las que hemos trabajado han hecho frente a esta distinción. Cuando British Airways se declaró la aerolínea favorita del mundo en la década de 1980, se enfrentó al desafío de convertirse en una compañía diferente, no solo en una mejor compañía. Lo mismo ocurrió cuando Europcar decidió convertirse en la empresa de alquiler de coches más fácil de usar y eficiente de Europa y no solo en una empresa omnipresente. Y cuando Häagen-Dazs decidió hacer de la visita a sus heladerías europeas un evento emocionante, la empresa no necesitó simplemente cambiar lo que hacía o la forma de hacer el trabajo.

Cuando una empresa se reinventa, debe modificar las suposiciones subyacentes y las premisas invisibles en las que se basan sus decisiones y acciones. Esto contexto es la suma de todas las conclusiones a las que han llegado los miembros de la organización. Es el producto de su experiencia y sus interpretaciones del pasado y determina el comportamiento social o la cultura de la organización. Las conclusiones tácitas e incluso no reconocidas sobre el pasado dictan lo que es posible para el futuro.

Para reinventarse, una organización debe primero descubrir su contexto oculto. Solo cuando una organización se vea amenazada, pierda impulso o esté deseosa de abrir nuevos caminos, se enfrentará a su pasado y empezará a entender por qué debe romper con su anticuado presente. Y solo entonces los empleados de la empresa llegarán a creer en un futuro nuevo y poderoso, un futuro que puede parecer fuera del alcance de la organización.

Admito que la idea de que las empresas deben «esforzarse» para lograr objetivos sin precedentes no es nueva. Sin embargo, los ejecutivos han subestimado con frecuencia el cambio desgarrador (el conflicto interno y la introspección) que va de la mano con una ruptura con la forma actual de pensar y operar. Y como los ejecutivos no lo han entendido al anunciar sus grandiosas «intenciones estratégicas», los empleados suelen hacer caso omiso del llamado a las armas.

A menos que los directivos organicen la creación de un nuevo contexto, todo lo que son las organizaciones haciendo para mejorar su competitividad —ya sea mejorando el servicio, acelerando el desarrollo de productos o aumentando la flexibilidad de la fabricación—, en el peor de los casos, generará pérdidas improductivas y, en el mejor de los casos, generará cambios significativos pero episódicos.

Pero si una empresa se reinventa de verdad, si altera su contexto, no solo tiene los medios para cambiar su cultura y lograr resultados sin precedentes en cuanto a calidad, índices de servicio, duración del ciclo, cuota de mercado y, por último, rendimiento financiero, sino que también tendrá la capacidad de mantener estas mejoras independientemente de cualquier cambio en el entorno empresarial.

Una empresa que estuvo a punto de reinventarse es la Ford Motor Company. De 1980 a 1982, Ford perdió$ 3 mil millones. En 1986, sus beneficios superaron a los de General Motors, mucho más grande, por primera vez desde la década de 1920. En 1988, los beneficios de Ford alcanzaron$ 5.300 millones y la rentabilidad de las acciones de los accionistas alcanzó el 26,3%. Su cuota de mercado en los Estados Unidos había aumentado cinco puntos hasta los 22%. La duración del ciclo de desarrollo de un automóvil se redujo de ocho a cinco años. La calidad, según las encuestas de J.D. Power, saltó desde los 25 últimos% al top 10% de todos los automóviles que se vendieron en los Estados Unidos. Y las encuestas y los grupos focales de empleados sindicalizados y asalariados registraron cambios drásticos en su percepción de la dirección, la moral y la lealtad a la empresa.

¿La clave de estas notables mejoras? Los empleados informaban constantemente de que Ford se había convertido, de alguna manera, en una empresa completamente diferente a la que había sido cinco años antes. Ford había dejado atrás su pasado como una empresa rígidamente jerárquica impulsada por consideraciones financieras para perseguir un futuro en el que la preocupación por la calidad y los nuevos productos pasaran a ser la prioridad absoluta.

La reinvención organizativa de Ford demostró ser un éxito. Pero, lamentablemente, los líderes de la empresa en esa época no se reinventaron de la misma manera, como lo reveló su falta de inversión suficiente en la actividad principal. Mantener el impulso de la empresa, por lo tanto, en la década de 1990 se ha convertido en una tarea difícil.

Crear un nuevo contexto

La mayoría de los ejecutivos que tienen alguna idea de lo que implica la reinvención se estremecen ante la perspectiva de enfrentarse a este gorila de 500 libras. «El viaje para reinventarse a sí mismo y a su empresa no da tanto miedo como dicen; es peor», afirma Mort Meyerson, presidente de Perot Systems, una empresa de sistemas de información que ayuda en muchas reinvenciones corporativas. «Cae al abismo por la convicción de que la única manera de competir a largo plazo es ser una empresa totalmente diferente. Es una propuesta para hundirse o nadar».

El viaje para reinventarse a sí mismo y a su empresa es una propuesta de hundirse o nadar.

No debería sorprender, entonces, que muchos directores ejecutivos acaben hundiéndose. Después de crear un contexto o ser el producto de uno, o no tienen el coraje —o ven la necesidad— de tirarlo a la basura. Pero en defensa de estos directores ejecutivos, es fácil buscar la causa fundamental de la caída de la competitividad y no verla.

Muchos directores ejecutivos no tienen el coraje ni ven la necesidad de desperdiciar el contexto que han creado.

Considere esta analogía. Hereda la casa de su abuela. Usted desconoce una peculiaridad: todas las lámparas tienen bombillas que emiten luz azul en lugar de amarilla. Se da cuenta de que no le gusta el ambiente de las habitaciones y dedica mucho tiempo y dinero a volver a pintar las paredes, retapizar los muebles y reemplazar las alfombras. Parece que nunca lo hace del todo bien, pero aun así, racionaliza que al menos mejora con cada cosa que hace. Entonces, un día ve las bombillas azules y las cambia. De repente, todo lo que ha arreglado está estropeado.

El contexto es como el color de la luz, no de los objetos de la habitación. El contexto colorea todo en la empresa. Más exactamente, el contexto altera lo que vemos, normalmente sin que nos demos cuenta.

IBM, muy maltratado, es un ejemplo de una empresa que ha estado haciendo cosas con los objetos de la habitación sin cambiar el color de la luz. IBM estuvo a la vanguardia en el empleo de la mayoría de las técnicas empresariales contemporáneas, como perseguir la calidad Six Sigma (3,4 defectos por millón de unidades), la potenciación, el retraso y la reducción de personal. Pero como IBM no modificó su contexto (la «manera de IBM» de controlar y predecir todos los aspectos del negocio), estos programas de cambio no sirvieron como pasos hacia un futuro poderoso.

Los líderes de la empresa trataron de inculcar un espíritu empresarial que llevara a los empleados a tomar iniciativas audaces con nuevas ideas de productos y con los clientes. Pero el contexto en el que se las arreglaron convirtió el emprendimiento en IBM en un oxímoron. Ese contexto, cada vez más positivo y optimista, exigía que los directivos demostraran cómo se desarrollaría un curso de acción cinco pasos hacia el futuro antes de que pudieran dar el primer paso. Esto hizo que los directivos no estuvieran dispuestos a arriesgar, y mucho menos a abandonar, en lo que la empresa se había convertido por lo que podría ser.

En el otro extremo del espectro está Motorola, un conocido ejemplo de reinvención exitosa. A lo largo de sus 65 años de historia, Motorola ha decidido en varias ocasiones que se avecina un nuevo futuro, primero en las radios de los coches, luego en la televisión, la electrónica de consumo y los semiconductores y, recientemente, en los microordenadores, los teléfonos móviles y los buscapersonas. Cada cambio se ha caracterizado por una modificación fundamental del tipo de empresa que era Motorola para poder competir en sectores completamente diferentes. Esto implicó una agitación autoimpuesta: vender empresas exitosas pero antiguas y hacer grandes apuestas por las nuevas.

Al enfrentarse a estos desafíos, los líderes de Motorola se dieron cuenta de la importancia del contexto. Motorola fue una vez un conjunto de feudos dominados por ingenieros machistas que, erróneamente, pensaban que no tenían rivales serios. Pero a finales de la década de 1970, el CEO Robert Galvin reconoció que la empresa, que miraba hacia sí misma, no estaba preparada para enfrentarse a la intensificación de la competencia japonesa.

Obligó a todo el mundo a enfrentarse a los problemas de calidad, las limitaciones de las divisiones y la amenaza japonesa. Para ello, la empresa tuvo que cuestionarse a sí misma, mirar hacia el exterior y ser mucho más humilde. Un grado saludable de autocrítica sustituyó a la anterior sensación de superioridad. En 1989, un año antes de dejar el cargo de CEO, Galvin retó a Motorola a convertirse en «la principal empresa del mundo», una visión rectora que trascendió la antigua definición de la empresa de sí misma como la mejor fabricante de sus productos.

«La principal empresa del mundo» parece demasiado vago como para inspirar un nuevo y poderoso futuro, pero cuando los empleados de Motorola empezaron a aceptar la idea, se sintieron impulsados por el desafío de ser los mejores en todos los aspectos de su negocio. La visión sirvió como recordatorio de que la empresa debe desafiar constantemente su sentido de lo que es posible para resistirse a la caída del hábito y la rutina.

La trampa del hacer

La autora Rita Mae Brown define la locura como hacer lo mismo una y otra vez, pero esperar resultados diferentes. Sin darnos cuenta del poder del contexto, seguimos golpeándonos la cabeza contra la misma pared.

Sin darnos cuenta del poder del contexto, seguimos golpeándonos la cabeza contra la misma pared.

¿Qué nos falta? Este paralelismo puede ayudar. Los científicos del cambio de siglo trataban el tiempo como una constante, un hecho. Pero los físicos que estudiaban la luz (fotones) encontraron cada vez más pruebas experimentales de que algo andaba mal. Sin embargo, se aferraron a la teoría de las ondas etéreas de la luz y a su premisa central de que la velocidad de la luz era una variable. Cuando Einstein especuló con que la velocidad de la luz podría ser una constante, se sintió atraído por buscar en otra parte una variable que pudiera explicar la elasticidad del cosmos. El tiempo era el único candidato. Einstein creó un acertijo intelectual que lo obligó a mirar «fuera de la caja». Su consideración de una nueva posibilidad lo lanzó a la odisea intelectual que llevó a las teorías especial y general de la relatividad y revolucionó el mundo de la física. Creó un nuevo contexto para observar el universo.

Como la hora de los físicos de principios de siglo, haciendo es la constante de gestión supuesta. Gestionar es hacer algo; los directivos son seleccionados y ascendidos en función de su capacidad para hacer las cosas. Pero, ¿y si otra cosa es la constante y la acción es la variable?

Como el experimento mental de Einstein de viajar sobre un fotón de luz para ver el aspecto del mundo desde esa perspectiva, el ejecutivo que domine la reinvención debe viajar a un territorio prácticamente desconocido e incómodo, el territorio de siendo.1 El ser altera la acción; el contexto moldea el pensamiento y la percepción. Cuando se altera fundamentalmente el contexto, la base sobre la que las personas construyen su comprensión del mundo, las acciones se modifican en consecuencia.

El contexto prepara el escenario; el ser depende de si el actor vive el papel o simplemente sigue los movimientos. Las organizaciones y las personas que forman parte de ellas son algo todo el tiempo. En ocasiones, los describimos como «conservadores», «de carga dura» o «resistentes a los cambios». El problema es que, aparte de esas generalizaciones casuales, nos concentramos sobre todo en lo que estamos haciendo y dejamos que el mundo se las arregle solo.

Puede que se deba a que los occidentales tenemos pocos ganchos mentales o incluso palabras para las excursiones a la vida. Los japoneses trazan el viaje a través de la vida en términos de perfeccionar la naturaleza o el ser interior. Lo llaman kokoro.2 Por el contrario, los occidentales suelen evaluar su progreso en la edad adulta en términos de patrimonio personal o niveles de logros. Para los japoneses, simplemente haciendo estas cosas no tienen sentido a menos que uno sea capaz de hacerse más profundo y sabio a lo largo del camino.

Muchos directores ejecutivos occidentales dirán sin duda que todo esto huele a algo filosófico o, mucho peor, a teológico y, por lo tanto, presumiblemente tiene poca relevancia para los directivos. Pero el ser de una organización determina su contexto, sus posibilidades. Los cambios notables en el contexto solo pueden ocurrir cuando hay un cambio en el ser. Dado que los aspirantes a emprendedores de IBM siguieron actuando «de manera adecuada» y «conservadora», no es de extrañar que el contexto de asunción de riesgos que el expresidente y CEO John Akers intentó crear nunca se afianzara.

Nuestra dificultad para discernir qué es un negocio es explica por qué tantos esfuerzos de revitalización empresarial han fracasado. Pensemos en todas las cadenas minoristas del país, incluidas Saks y Macy’s, que han intentado contrarrestar o captar la magia de Nordstrom, pero con poco éxito. La forma de ser de Nordstrom le ha permitido ganar en circunstancias aparentemente imposibles. Por ejemplo, pudo lanzar un exitoso programa de expansión en el noreste de los Estados Unidos cuando esa región se vio sumida en una profunda recesión. Esa expansión ayudó a Nordstrom a convertirse en la principal cadena de grandes almacenes del país en términos de ventas por pie cuadrado. Nordstrom tiene ahora 64 tiendas, con ventas anuales de$ 2.89 mil millones y una tasa de crecimiento anual del 20%%.

Si bien las otras cadenas pueden copiar algo de lo que está haciendo Nordstrom, no parece que se den cuenta de que Nordstrom sigue su lema: «Responda a las solicitudes irrazonables de los clientes». Esta forma de ser lleva a los empleados a disfrutar de los desafíos que los clientes les presentan. Por lo general, cumplir con estas demandas implica poco más que ofrecer un poco más de servicio. Pero de vez en cuando significa entregar en mano los artículos comprados por teléfono al aeropuerto para un cliente con un viaje de negocios de última hora, cambiar la llanta pinchada de un cliente o pagar una multa de estacionamiento de un cliente cuando el envoltorio de regalos en la tienda lleva más tiempo del esperado.

Nordstrom fomenta estos actos promocionando a sus mejores empleados, guardando álbumes de recortes con actos «heroicos» y pagando a sus vendedores en su totalidad por comisiones, con las que normalmente ganan aproximadamente el doble de lo que ganarían en la tienda de la competencia. Para los emprendedores a los que les encanta vender, Nordstrom es el nirvana. Pero el sistema elimina a los que no pueden cumplir con estándares tan exigentes y selecciona a los que están preparados para ser lo que Nordstrom representa.

Nordstrom anima a los vendedores a responder a los clientes exigentes guardando álbumes de recortes con actos «heroicos» y pagando comisiones.

Los rivales que se esfuerzan por mantenerse al día han creado escuelas de encantos internas y han emitido declaraciones de visión en las que pregonan la importancia de los clientes y el valor del servicio. Han copiado a Nordstrom al introducir comisiones e incentivos. Han flexibilizado sus políticas de devoluciones. Sin excepción, estas acciones no han logrado cerrar la brecha. El problema parece ser entender lo que significa responder a las demandas irrazonables de los clientes. Para muchos vendedores de tiendas de la competencia, significa que el cliente es lo primero, dentro de lo razonable. Hay que cumplir las demandas de los clientes, a menos que sean ridículas. Pero en Nordstrom, cada ridícula solicitud de un cliente es una oportunidad para que un empleado cometa un acto «heroico», una oportunidad para ampliar la reputación de la tienda. Para competir con Nordstrom, otras tiendas deben cambiar «quiénes son» en relación con el cliente, no solo lo que hacen por el cliente.

Los cambios en el ser no son simplemente «ah-ja» intelectuales optimistas. Es más probable que se pronuncie «Oh, Dios mío» que «Eureka». La prueba ácida de ese cambio es si es o no estremecedor intelectual y emocionalmente. Los ejecutivos de Europcar, la segunda mayor empresa de alquiler de coches de Europa, entienden este fenómeno.

En enero de 1992, el CEO Fredy Dellis analizó la situación de la competencia y no le gustó lo que vio. Mientras los ingresos aumentaban lentamente, los beneficios caían en picado. Estimó que le costó a Europcar$ 13 para procesar cada contrato de alquiler (la mayoría a mano), en comparación con$ 1 en Hertz y Avis. Los intentos anteriores de mejora gradual no habían logrado cerrar esta brecha. Gran parte del problema parecía deberse a la estructura de la empresa. Europcar se creó mediante adquisiciones y era una federación flexible de compañías de alquiler de coches en toda Europa, cada una de las cuales estaba convencida de que conocía mejor su país. Peor aún, el feudo de cada país creó y mantuvo su propio sistema operativo, y estos sistemas incompatibles no podían hacer frente al creciente número de viajeros transfronterizos. Europcar era una organización parroquial y balcanizada cuyos directores nacionales se preocupaban por proteger su idiosincrasia nacional y su territorio.

Los feudos nacionales de Europcar mantenían sistemas operativos separados que no podían hacer frente al creciente número de viajeros transfronterizos.

La respuesta de Dellis fue iniciar el Proyecto Greenway, un plan para renovar todo el sistema operativo de Europcar: la forma en que se hacían las reservas, la forma en que las operaciones de alquiler fluían desde la salida hasta la facturación, las actividades críticas desde el punto de vista financiero de la compra y la utilización de la flota. Pero un sistema operativo para toda la empresa cambiaría drásticamente la forma en que las unidades nacionales hacían negocios y, por lo tanto, amenazaría sus distintas identidades nacionales. Las disputas entre los directores nacionales y el equipo de diseño, cuyos miembros procedían de las distintas operaciones nacionales, pusieron en peligro todo el proyecto.

Pero a principios de 1993, ocurrió un pequeño milagro cuando los 35 altos directivos y el equipo de diseño se reunieron en Niza (Francia). Se había invitado al equipo de diseño a hacer una demostración del nuevo sistema, en el que habían hecho enormes avances con muy pocas aportaciones o estímulos de sus patrocinadores principales. Pero estos altos directivos, al reconocer por fin la importancia de Greenway para reducir la estructura de costes de Europcar a los niveles de la competencia, se dieron a la tarea de cerrar este abismo de desconfianza y malentendidos.

A medida que estos directores repasaban las presentaciones del equipo de diseño sobre los componentes del sistema operativo y lo que podía lograr en términos de reducción de costes y mejora del servicio y la utilización de la flota, el debate se hizo más animado con muchas interacciones. Los participantes afirman que la incredulidad y la alienación que sentían tanto los diseñadores como los altos directivos se transformaron en un creciente entusiasmo por las nuevas posibilidades del flujo de información en toda la empresa. Además, al unir todas las operaciones, el conjunto pasaría a ser mucho más formidable que la anterior colección de piezas individuales. El antagonismo que había marcado las relaciones entre las partes de la empresa comenzó a desaparecer; todos los presentes en la reunión empezaron a comportarse como parte de un equipo. El cambio de Europcar para convertirse en una empresa que pudiera unirse más allá de las fronteras geográficas y los niveles jerárquicos para convertirse en una empresa innovadora en su campo estaba muy avanzada.

Inventar un futuro poderoso

Las declaraciones de visión de los directores ejecutivos han desconcertado e incluso divertido a los empleados, que simplemente no entienden por qué un CEO describiría un futuro que, según su experiencia, nunca se materializará. Los planes de acción subsiguientes se basan inevitablemente en las nociones de la empresa sobre cómo las cosas en serio trabajar por aquí y la experiencia de los empleados del último esfuerzo de cambio. Todo se suma a tirar del pasado plomizo hacia un futuro al que parece que nunca llegaremos.3

Como hemos dicho, la reinvención implica crear una nueva posibilidad para el futuro, una posibilidad que las experiencias pasadas y las predicciones actuales indiquen que es imposible. Sir Colin Marshall lo hizo declarando que British Airways sería la «aerolínea favorita del mundo» cuando estaba entre las peores. Antes de su cambio en la década de 1980, los frecuentes retrasos de la aerolínea relacionados con el mantenimiento, la mala comida y los estándares de servicio similares a los de Aeroflot habían inspirado a los sufridos clientes a decir que sus iniciales en realidad significaban «jodidamente horrible».

Una declaración de un líder genera un elemento esencial de reinvención. Crea la posibilidad de un nuevo futuro que suscita un interés y un compromiso generalizados. Cuando una declaración está bien hecha, siempre es imaginable visualmente (poner a un hombre en la luna) o excepcionalmente simple (convertirse en la aerolínea favorita del mundo). La declaración pasa a ser el Norte magnético, el punto focal. Por el contrario, una visión proporciona una descripción más elaborada del estado deseado y de los criterios con los que se medirá el éxito.

Una declaración lo obliga a situarse en el nuevo futuro, a tomar una serie de medidas, no para ser la aerolínea favorita del mundo algún día, pero ser esa aerolínea ahora. Sir Colin comenzó a guiar a British Airways por ese camino acudiendo a quienes trataban de cerca con los clientes y preguntándoles qué tenía que pasar. Las respuestas incluían de todo, desde asegurarnos de que las luces de la explanada estuvieran siempre encendidas hasta comprobar que las comidas en los vuelos cortos eran fáciles de entregar y abrir. Ser el mejor a los ojos de los clientes también significaba poner las operaciones de la aerolínea en manos del departamento de marketing, de modo que, en lugar de trasladar a las personas como si fueran paquetes, todas las decisiones operativas partieran de una preocupación por el pasajero. En la actualidad, el servicio de British Airways es uno de los mejores y es una de las compañías aéreas más rentables del mundo.

Pero, ¿qué pasa cuando una empresa alcanza su futuro? ¿A dónde va desde ahí? Esta era la situación a la que se enfrentaba Häagen-Dazs tras su impresionante éxito al exportar su identidad de marca «Dedicada al placer» al mercado europeo en 1989. Un equipo de jóvenes y empedernidos reclutas de las principales compañías de productos alimenticios del mundo pensó que tardaría entre tres y cinco años en hacerse presente en un mercado en el que los competidores iban desde gigantes como Mars y Nestlé hasta miles de tiendas de recetas caseras. Contra todo pronóstico, este equipo lanzó la marca en junio de 1989, con una atrevida campaña publicitaria en la que aparecían parejas con poca ropa que se dejaban llevar por los placeres del helado. En 18 meses, Häagen-Dazs fue el principal helado lácteo de Europa occidental. El equipo había llevado a cabo uno de los lanzamientos de nuevos productos más exitosos que la industria de alimentos envasados hubiera visto en la historia.

Entonces empezó a suceder algo interesante. Una vez lograda la victoria, la burocracia se hizo cargo. La sede de París empezó a tener problemas con los equipos de gestión nacional. El marketing comenzó a hacer gala de sus fuerzas a expensas de las ventas y las operaciones de las tiendas. La sede en los Estados Unidos estaba demasiado preocupada por las invasiones de Ben y Jerry como para darse cuenta. Los jóvenes más populares de Europa empezaron a preguntarse cómo proteger su posición y, lo que es más importante, qué podrían hacer para un bis.

John Riccitiello, director general de Häagen-Dazs International, llegó a la conclusión de que su organización ya había agotado su futuro; se dio cuenta de que las mejoras graduales no podían recuperar el impulso. Jugó con cumplir el ambicioso objetivo de convertir a Häagen-Dazs en la principal marca de alimentos de primera calidad de Europa. Pero este objetivo solo parecía atractivo para los altos directivos, no para todos los miembros de la empresa.

Riccitiello decidió cambiar el contexto de «superar a la competencia, ser el mejor» y una estrategia de venta del placer a un nuevo contexto de «celebrar la experiencia de estar vivo». Creía que habría más longevidad en un futuro de entusiasmo por vender y dinamismo. Decidió que una visita a una tienda de Häagen-Dazs sería un acontecimiento memorable para los clientes.

Häagen-Dazs se construyó un futuro al decidir que una visita a sus tiendas sería un acontecimiento memorable para los clientes y el personal.

Este nuevo futuro generó un cambio importante en la política de contratación de la empresa. Las entrevistas con los candidatos a un puesto de trabajo ahora se tratan de forma muy similar a las audiciones teatrales. «No solo buscamos gente que limpie las mesas y sirva helados», afirma Riccitiello. «Así que cuando llega un grupo de clientes potenciales, les planteamos situaciones improvisadas y vemos lo que hacen. ¿Lo hacen de forma improvisada? ¿Se quedan quietos y buscan en los demás la respuesta correcta? Les pedimos que hagan malabares con cuatro conos de helado. Queremos que nuestras tiendas sean un evento, un lugar en el que los clientes y el personal celebren la experiencia de algo que sabe muy bien y que le dé, aunque sea por un momento, la sensación de que vale la pena estar vivo. Nuestra misión se convirtió en ofrecer esa sensación».

Con ese fin, la empresa creó un puesto de responsabilidad. Esta «Directora de Magia», como se llama a la mujer a la que se le da el trabajo, trabaja con los gerentes de las tiendas y las primicias para ayudarlos a generar ideas que les hagan esperar con ansias su trabajo. Cuando venir a una tienda de Häagen-Dazs se convierte en un acontecimiento emocionante para el personal y los clientes, la competencia tiene dificultades para estar a la altura.

Reinvención ejecutiva

Durante nuestros 35 años de investigación, redacción, enseñanza y consultoría para empresas estadounidenses, europeas y japonesas, hemos descubierto, especialmente en los altos ejecutivos, una falta de voluntad para pensar con rigor y paciencia sobre sí mismos o sus ideas. A menudo encontramos altos ejecutivos encaramados como una aristocracia amenazada, con derecho, distantes y sintiendo la perdición. Las oleadas de reestructuraciones o reducciones de personal son como los intentos desesperados de herederos incomprensivos que tratan de frenar el declive del patrimonio familiar. Cada reacción sucesiva se malinterpreta como una acción audaz para «arreglar las cosas».

Al dirigir una organización hacia el futuro, los ejecutivos llegan a una encrucijada. A medida que se enfrentan cara a cara con las necesidades de sus organizaciones de reinventarse, muchos ejecutivos esperan lo mejor y optan por el camino prudente del cambio. Incluso cuando eligen la reinvención, se les enfrían los pies. Arrojado al desconocido territorio de la reinvención, donde los pasos del camino y los resultados en sí mismos suelen ser impredecibles, lo responsable, piensan muchos ejecutivos, es volver a encarrilar las cosas. No es sorprendente que tantos altos ejecutivos rechacen las invitaciones para reinventarse a sí mismos y a sus empresas. Es como envejecer: los expertos nos dicen que es difícil, pero la mayoría de nosotros esperamos pasarlo sin dolor.

Hay otra opción, pero requiere una reinvención ejecutiva, una investigación seria sobre uno mismo como líder. No se trata de un proceso psicológico para arreglar algo que está mal, sino de una investigación que revela el contexto a partir del cual un ejecutivo toma decisiones. Las personas tienen contextos igual que las organizaciones. Nuestro contexto individual es nuestra estrategia oculta para afrontar la vida; determina todas las decisiones que tomamos. A primera vista, nuestro contexto es nuestra fórmula para ganar, la fuente de nuestro éxito. Pero si lo analizamos más detenidamente, este contexto es el marco dentro del cual una persona opera y determina lo que es posible e imposible para ella como líder y, por extensión, para la organización.

Un buen ejemplo es un CEO que quería aumentar los ingresos anuales de su empresa de fabricación familiar desde$ 80 millones para$ 200 millones en cinco años. Llevaba varios años trabajando arduamente para lograr este objetivo y no estaba satisfecho con la lentitud del progreso.

Pero cuando la gente le proponía planes de expansión, como añadir una nueva línea de productos o entrar en un nuevo mercado, lo único que podía ver eran los increíbles problemas: los ejecutivos externos que habría que incorporar, la nueva experiencia que los directivos actuales, incluidos los familiares complacientes, tendrían que adquirir, etc. Se negó a respaldar esos planes o, si dejaba que un plan siguiera adelante, lo detenía cada vez que surgía una controversia.

Un CEO se esforzó por hacer crecer su empresa, pero se opuso a todas las expansiones.

Si le hubiera preguntado cómo había dedicado su día, diría: «Lo dediqué a trabajar en el crecimiento de la empresa». Pero cuando por fin se detuvo a analizar lo que iba mal, se dio cuenta de que operaba desde un contexto en el que se evitaban los conflictos, lo que era incompatible con el compromiso de un crecimiento ambicioso. Comprendió que esa era la razón por la que todas las cosas que hacía para expandir el negocio no funcionaban.

Entonces podría presentar una opción clara a la junta de familia: o persiguen convertirse en$ 200 millones de empresas con los ojos abiertos ante el hecho de que habría caos, conflicto y agitación, o se conforman con un crecimiento gradual. La junta decidió lo último (venta de$ 100 millones). Dejaron la consecución de un futuro más amplio en manos de la siguiente generación.

Gestionar el presente desde el futuro

Una organización que tiene una idea clara de sus propias suposiciones sobre el pasado suele estar motivada a cambiar el contexto en el que está integrada la empresa. Esto, a su vez, requiere un cambio en el ser de la organización y una visión poderosa del futuro. Las actividades que implica la reinvención de una organización requieren persistencia y flexibilidad. Algunas se extienden a todo el esfuerzo y otras son pasos en el camino.

1. Reunir una masa crítica de partes interesadas clave.

Guiar a los peregrinos en el viaje de la reinvención de una organización nunca debe dejarse en manos de los ocho o diez altos ejecutivos. Es engañosamente fácil generar consenso entre este grupo; por lo general, son una fraternidad unida y es difícil provocar un autoexamen profundo entre ellos. Si hay revelaciones, puede que nunca se extiendan más allá de este círculo.

Como lo demuestran las experiencias de compañías como Ford, British Petroleum, Chase Bank, AT&T, Europcar, Thomas Cook y Häagen-Dazs, este grupo debe incluir una masa crítica de partes interesadas: los empleados «que realmente hacen que las cosas sucedan por aquí». Algunos dominan los recursos clave. Otros son fundamentales para las redes de opinión informales. El grupo suele incluir personas fundamentales, pero poco vistas, como los principales tecnólogos y los principales ingenieros de procesos. El objetivo es un efecto volante, en el que participen e inscriban suficientes actores clave como para crear un impulso que lleve adelante el proceso.

El grupo que lidera la reinvención debería incluir a personas críticas, pero poco vistas, como tecnólogos o ingenieros clave.

Estas partes interesadas clave primero deben determinar si su empresa tiene lo necesario para seguir siendo competitiva y, de no ser así, qué hacer al respecto. En el proceso, un grupo así normalmente pone sobre la mesa quejas y sospechas tácitas. Sus miembros aprenderán a trabajar juntos y a respetar las opiniones disconformes. Todo esto constituye un cambio en la forma de ser de los participantes, de una relación de desconfianza y resignación a una asociación auténtica y poderosa. Esto no es fácil ni suficiente. Pero es un principio.

Una vez que se produce ese cambio, las acciones y reacciones que antes no podrían haberse producido se producen de forma natural y con resultados sorprendentes.

Un acontecimiento tan decisivo ocurrió durante la transformación de Ford en la década de 1980. Los directores de nivel superior a cargo de la División de Ingeniería y la División de Tren Motriz, que diseñaban los motores y las transmisiones, estaban reunidos en una sola sala. Lou Ross, entonces vicepresidente sénior a cargo de las fábricas, fue directo al grano. «Este es el problema», dijo. «Durante 25 años, Power Train e Engineering han estado luchando entre sí, lo que ha perjudicado a la productividad y la calidad. Ya basta. No nos importa cuánto tiempo tarde, pero queremos que responda a una pregunta: ¿La ingeniería rendirá cuentas a la fabricación o la fabricación a la ingeniería?»

Ahora imagine una sala de reuniones ocho meses después, tras innumerables debates hostiles. Muchas de las mismas personas de las divisiones de Ingeniería y Tren Motriz estuvieron de rodillas discutiendo las ventajas de los distintos organigramas que cubrían la sala. Había un montón de dar y recibir. Alguien preguntó con un toque de frustración: «¿Cuál de estos organigramas es el mejor?» Otra persona respondió: «Tal vez esto ¡es!» Un silencio se apoderó de la habitación. Llamaba la atención sobre la forma en que se comportaban como colegas. Lo importante era cómo trabajaban juntos, no encontrar la estructura organizativa «perfecta». Se necesitó otro mes para crear una «organización» que no se reorganizara en absoluto, sino que se limitara a realinear los flujos de comunicación a través de las chimeneas tradicionales de ingeniería y tren motriz. La nueva relación y todo lo que se derivó de ella fue uno de los pilares del cambio de Ford. Este cambio generalizado es fundamental para entender cómo Ford redujo el tiempo necesario para desarrollar un nuevo modelo de ocho a cinco años y catapultó la calidad de sus productos de peor a mejor.

2. Hacer una auditoría organizativa.

La primera tarea de las principales partes interesadas es revelar y abordar la verdadera situación competitiva de la empresa. Este proceso también revelará las barreras a un cambio organizacional significativo: el contexto de la organización. Una empresa no puede ir de «aquí» a «allí» sin saber primero dónde está «aquí», como tampoco puede elegir reinventarse sin saber dónde está «allí».

El mejor enfoque es mediante un diagnóstico que genere una imagen completa de cómo funciona realmente la organización: ¿Qué suposiciones estamos haciendo sobre nuestra posición estratégica y las necesidades de los clientes que pueden que ya no sean válidas? ¿Qué unidades funcionales son las más influyentes y serán tan importantes en el futuro como lo fueron en el pasado? ¿Cuáles son los sistemas clave que impulsan el negocio? ¿Cuáles son las principales competencias o habilidades de la empresa? ¿Cuáles son los valores e idiosincrasias compartidos que componen el ser de la organización? Si se exploran en profundidad, este tipo de preguntas generan respuestas que, en conjunto, ofrecen una imagen de cómo funcionan realmente las cosas.

Europcar creó grupos pequeños para llevar a cabo una auditoría de este tipo. Cada uno abordó un tema crucial, como la posición competitiva de la empresa, el sistema actual de alquiler de automóviles y el seguimiento de la información, y las consecuencias de la estructura del país. Lo que surgió fue la imagen de una organización muy fragmentada que no tenía ni idea de lo que significaba trabajar en conjunto. Como resultado de la auditoría, estas partes interesadas fundamentales reconocieron que sin el proyecto Greenway, Europcar no podría competir en el mercado paneuropeo.

3. Crear urgencia, hablar de lo indiscutible.

Hay un código de silencio tácito en la mayoría de las empresas que oculta todo el alcance de las debilidades competitivas de una empresa. Pero una amenaza que todo el mundo percibe y de la que nadie habla debilita mucho más a la empresa que una amenaza que se ha revelado con claridad. Las empresas, como las personas, tienden a estar al menos tan enfermas como sus secretos.

Una amenaza que todo el mundo percibe y nadie discute perjudica mucho más a la empresa que una amenaza que se revela con claridad.

Una empresa debe enfrentarse a los problemas que más ponen en peligro su vida para reunir el coraje necesario para romper con el pasado y abrazar un nuevo futuro. El libro de los cinco anillos, una guía para samuráis japoneses escrita hace cuatro siglos, prescribe la práctica de visualizar la muerte en el combate de la manera más vívida posible antes de la batalla en sí. Tras haber experimentado la «muerte» de antemano, no queda mucho que temer y el guerrero lucha con total abandono. Es interesante, ¿no?, que al enfrentarse a lo posible, se haga menos probable.

En cierto sentido, los directores de las empresas cuya propia existencia está en juego tienen suerte; aunque ser honestos acerca de las terribles situaciones a las que han contribuido es difícil, es relativamente fácil para estos directivos convencer a los empleados de que no hay alternativa a un cambio desgarrador en cuanto a quiénes y qué son.

4. Aprovechar la contención.

Hay una oscura ley de la cibernética —la ley de la variedad requerida— que postula que cualquier sistema debe fomentar e incorporar la variedad internamente si quiere hacer frente a la variedad externa. Esto parece inocuo hasta que tenga en cuenta la forma en que la variedad aparece en las organizaciones. Por lo general, adopta la forma de comportamientos como desviar los escasos recursos de las actividades principales para realizar experimentos clandestinos, estar en desacuerdo en las reuniones, etc. Casi todas las opiniones o comportamientos importantes que infringen las normas en los sistemas sociales son sinónimos de conflicto.

Paradójicamente, la mayoría de las organizaciones suprimen la contención; muchos directivos, entre otros, no pueden soportar que se les enfrente porque asumen que ellos deben estar «al mando». Pero el control mata la invención, el aprendizaje y el compromiso.

El conflicto pone en marcha el proceso creativo.4 Por eso el proceso grupal descrito anteriormente incluía a un gran número de partes interesadas. Cuando amplía la participación a quienes realmente rinden cuentas por los recursos críticos, o que ocupan posiciones arraigadas o que se han visto perjudicados por los intentos de cambio del pasado, garantiza los conflictos. Pero a medida que el grupo se enfrenta y aborda temas difíciles, se produce un cambio en la forma en que se relacionan con la discordia. Los participantes aprenden a estar en desacuerdo sin ser desagradables.

Las emociones suelen acompañar a la tensión creativa y estas emociones no son del todo agradables. En Intel, el conflicto es contundente, a veces brutal. Un observador dice: «Si está acostumbrado al tenis, Intel juega al rugby y se va con muchos moretones. Han creado una empresa que toma el desacuerdo directo y contundente como una señal de aptitud física. Lo deja todo atrás en el vestuario y el partido lo olvida al día siguiente».

Durante una excursión a Tokio para evaluar la competitividad de Intel con respecto a los estándares de calidad y servicio japoneses, el equipo directivo superior, compuesto por 20 personas, se vio envuelto en una feroz discusión sobre el enfoque de la empresa en el mercado japonés. Detrás de las acusaciones con el dedo había un resentimiento latente desde hacía mucho tiempo por parte de quienes representaban a los clientes internos de Intel que no podían obtener la calidad y el servicio que deseaban en la fabricación. El COO de Intel, Craig Barrett, que entonces dirigía la fabricación, fue un combativo partisano en el combate cuerpo a cuerpo. Como lo describió una persona que estuvo en la reunión: «Las palabras de cuatro letras volaban de un lado a otro como pelotas de ping-pong en un torneo de maestros de Beijing».

Pero dos días después, los miembros del equipo se sentaron, resolvieron sus diferencias y pusieron en marcha las acciones para ayudar a Intel a igualar o superar a sus rivales japoneses. Barrett dice: «Tengo la piel muy gruesa; se necesita mucho para penetrar en mis firmes convicciones. Este tipo de sesión contundente es precisamente lo que todos necesitábamos para deshacernos de nuestras ilusiones. Nos hizo darnos cuenta todos de los juegos a los que jugábamos y de cómo nos impedían enfrentarnos a la realidad competitiva japonesa».

Al contrario de lo que muchos occidentales puedan pensar sobre la importancia del consenso en la cultura japonesa, el conflicto institucionalizado es una parte integral de la gestión japonesa. En Honda, cualquier empleado, por muy joven que sea, puede solicitar un waigaya sesión. Las reglas dicen que la gente pone sus cartas sobre la mesa y habla directamente de los problemas. Nada está fuera de los límites, desde las deficiencias de supervisión en la fábrica hasta la percepción de falta de apoyo para el equipo de diseño. Waigaya legitima la tensión para que el aprendizaje pueda tener lugar.

En Honda, cualquiera puede solicitar un waigaya sesión, en la que la gente pone sus cartas sobre la mesa y ningún tema queda fuera de los límites.

Los japoneses han aprendido a estar en desacuerdo sin ser desagradables y a aprovechar los conflictos de una amplia variedad de formas ingeniosas. Uno de sus principios principales del diseño organizacional es la redundancia: la superposición de estatutos, actividades empresariales y tareas gerenciales, bases de datos duplicadas y líneas de consulta paralelas.

Con nuestro concepto occidental profundamente arraigado de las organizaciones como máquinas, nos apresuramos a juzgar esas superposiciones como ineficientes, principales candidatos a ser eliminadas en el fervor actual por la reingeniería de los procesos empresariales. Pero para los japoneses, la redundancia y la ambigüedad estimulan la tensión y fomentan el diálogo y la comunicación frecuentes. También generan competencia interna, especialmente cuando se siguen caminos paralelos en el desarrollo de nuevos productos. Honda y Sony utilizan a menudo estas técnicas y asignan tareas idénticas a los equipos de la competencia. Las revisiones periódicas de los proyectos determinan qué equipo recibirá la financiación para construir el prototipo final. El reproductor de discos compactos de Sony se desarrolló de esta manera. El director entregó a dos equipos un bloque de madera del tamaño de un pequeño libro de bolsillo y dijo: «Constrúyalo para que quepa en este espacio». Reclutó talentos de Seiko y Citizen Watch que estaban familiarizados con la miniaturización e ignoraban los límites tradicionales del diseño de audio. Luego se dio un paso atrás y dejó que se pelearan.

El conflicto tiene sus costes humanos y organizativos, pero también es un combustible esencial para el autocuestionamiento y la revitalización. Algunas empresas occidentales han incorporado el conflicto a sus diseños con esta compensación en mente. Una es Nordstrom, donde hay una tensión inherente entre ofrecer un servicio de atención al cliente excelente y llevar la idea a tales extremos que amenace la viabilidad económica. Y dado que lo que ocurre entre el personal y los clientes es la parte más importante de la estrategia de Nordstrom, hay tensiones entre los jefes de departamento y los compradores, las estrellas tradicionales de la venta minorista. No es sorprendente que los empleados de Nordstrom informen de niveles de tensión altos en el trabajo. Un ejecutivo dice: «No es correcto pensar en Nordstrom como un lugar feliz. Pero las tensiones se traducen en un mayor rendimiento».

5. Desgloses organizativos de ingeniería.

Está claro que la reinvención es un camino difícil y que habrá muchas averías en el camino: sistemas que amenazan con derrumbarse, plazos que no se pueden cumplir, cismas que parecen imposibles de reparar. Pero así como la contención en una organización puede ser muy productiva, estos desgloses permiten que las organizaciones y las personas se analicen detenidamente y se enfrenten a la labor de reinvención. Cuando una organización se propone reinventarse, las averías deberían producirse por diseño y no por accidente.

Puede que estemos proponiendo sembrar conflictos y caos a voluntad o no. Nada podría estar más lejos de la verdad. Inventar un futuro aparentemente imposible y, luego, gestionarlo a partir de ese futuro implica crear tareas concretas que inevitablemente provocarán averías. Estas tareas deben seleccionarse cuidadosamente para tener en cuenta el tipo de trastornos que una organización quiere generar. El equipo ejecutivo debe identificar las competencias principales que desea desarrollar, los puntos débiles de las capacidades existentes y los proyectos que, si se llevan a cabo, desarrollarán nuevos músculos.

La práctica de Nordstrom de ofrecer un servicio de atención al cliente extraordinario necesariamente ejerce una gran presión sobre el sistema. Pero revelar los puntos débiles de la capacidad de una tienda para responder a las solicitudes de los clientes es el primer paso para reforzar esas áreas.

Otros miembros del sector de Europcar insistieron en que la empresa no podría alcanzar su objetivo en menos de dos años; lo más probable es que tarde en tres. Pero Europcar, junto con su socio en el proyecto, Perot Systems, decidieron fijar un plazo «imposible» de 18 meses. Los directivos sabían que el estrés resultante revelaría que la red de feudos ferozmente independientes de Europcar impedía a la empresa competir con éxito en el mercado paneuropeo. Muchos directores nacionales afirmaron que no tenían suficiente información sobre lo que se estaba diseñando y que nunca podrían implementar el nuevo enfoque a tiempo. Muchos también insistieron en un alto grado de adaptación a los mercados de sus países individuales, lo que, en última instancia, habría comprometido la eficiencia del nuevo sistema. Estos comportamientos territoriales profundamente arraigados tenían que exponerse y superarse si se quería llevar a cabo una verdadera reinvención.

El propósito de generar desgloses es ofrecer oportunidades que permitan a la organización y a sus ejecutivos operar desde el nuevo contexto. Paradójicamente, puede fallar en el proyecto (como ha ocurrido a menudo en el camino hacia los descubrimientos científicos y en las carreras de los emprendedores) y aun así lograr un cambio en la forma de ser. Winston Churchill afirmó que sus repetidos fracasos, desde la desastrosa invasión de Galípoli hasta la derrota en su campaña por un escaño en el Parlamento en los años transcurridos entre la Primera y la Segunda Guerra Mundial, provocaron un cambio suficiente en su persona como para prepararlo para las responsabilidades de primer ministro en tiempos de guerra.

A los que se suban a la montaña rusa de la reinvención les espera una conducción desafiante. La organización se enfrenta a picos y mínimos en la moral, ya que la euforia inicial se ve atenuada por el conflicto y el tenaz trabajo del grupo de trabajo. La moral vuelve a subir a medida que se produce la alineación entre las partes interesadas y, luego, disminuye en la larga y exigente tarea de inscribir a los cínicos rangos de abajo. La reinvención es un exigente viaje de subidas y bajadas, una aventura, sin duda. Y está destinado a ser así.

Referencias

1. Estamos en deuda con numerosos filósofos, académicos y pensadores que han investigado la naturaleza del ser, especialmente con Werner Erhard, «La transformación y sus implicaciones para la investigación orientada a los sistemas», conferencia inédita, Instituto de Tecnología de Massachusetts, Cambridge, Massachusetts, abril de 1977, y «La naturaleza de la transformación», conferencia inédita, Sociedad de la Unión de la Universidad de Oxford, Oxford, Inglaterra, septiembre de 1981; Martin Heidegger,¿Qué se llama pensar? (Nueva York: Harper & Row, 1968), En el camino hacia el idioma (Nueva York: Harper & Row, 1971), Sobre el tiempo y el ser (Nueva York: Harper & Row, 1972); y Ludwig Wittgenstein, Cultura y valores (Oxford: Basil Blackwell, 1980).

2. Véase Thomas P. Rohlen, «La promesa de la edad adulta en el espiritismo japonés», Dédalo, Revista de la Academia Estadounidense de Artes y Ciencias, primavera de 1976, pág. 125.

3. Numerosos escritores han abordado la relación entre el pasado, el presente y el futuro en el lugar de trabajo, especialmente Werner Erhard, «Visión organizacional y vitalidad: Forward from the Future», conferencia inédita en la Academia de Administración de San Francisco, California, agosto de 1990; Edward Lindaman y Ronald Lippitt, Elegir el futuro que prefiera (Washington, D.C.: Development Publications, 1979); Fritz Roethlisberger, Formación en relaciones humanas (Boston: Universidad de Harvard, Escuela de Posgrado en Administración de Empresas, División de Investigación, 1954); Marvin R. Weisbord, Lugares de trabajo productivos: organizar y gestionar en aras de la dignidad, el significado y la comunidad (San Francisco: Jossey-Bass, 1991), págs. 282 a 85.

4. Véase Ikujiro Nonaka, «The Knowledge-Creating Company», HBR de noviembre a diciembre de 1991, págs. 96 a 97.