La paradoja de los premios rápidos

¿Cuáles son las claves del éxito de un líder en la transición a un nuevo puesto? Hace unos años, la mesa redonda sobre aprendizaje y desarrollo del Consejo Ejecutivo Corporativo (un grupo de ejecutivos en su mayoría de grandes firmas que se encargan de cultivar el talento de liderazgo) patrocinó un proyecto de investigación para averiguarlo. Al trabajar con 22 de las organizaciones miembros de la Mesa Redonda como socios de investigación, nuestro equipo de nueve miembros encuestó a 5 400 líderes nuevos en sus funciones y en sus directivos para descubrir en qué se centraban estas personas, qué comportamientos mostraban y cómo les fue en sus primeros meses de trabajo. También pedimos a los líderes que calificaran el rendimiento general de sus equipos y pedimos a los directores de los líderes que calificaran su desempeño en una escala de 10 puntos. Luego buscamos los patrones que distinguían a los líderes que estaban prosperando en sus nuevos puestos de los que tenían dificultades.

Entre los nuevos líderes con mejor desempeño, destacaba un atributo: centrarse firmemente en los resultados. De hecho, la mayoría de ellos habían conseguido conseguir una «victoria rápida», una contribución nueva y visible al éxito de la empresa a principios de su mandato. Los que habían conseguido una victoria rápida obtuvieron una puntuación media de casi un 20% más que los que no. Fue un hallazgo contundente, pero no sorprendente; los expertos en gestión suelen recomendar a los ejecutivos recién ascendidos que acumulen puntos en la junta directiva rápidamente. Una victoria rápida es una forma crucial de tranquilizar a los jefes de los líderes, que esperan haber tomado la decisión de ascenso correcta; para los miembros del equipo que deciden si depositan su confianza en su nuevo entrenador; y para los compañeros que intentan determinar si un igual se ha unido a sus filas.

Nuestros hallazgos se hicieron más interesantes cuando examinamos a los líderes en apuros. En ese grupo, observamos una alta incidencia de cinco comportamientos problemáticos: centrarse demasiado en los detalles, reaccionar negativamente a las críticas, intimidar a los demás, sacar conclusiones precipitadas y microgestionar a las personas que les denuncian. Al revisar esta lista, nos dimos cuenta de que son trampas en las que los líderes podrían caer si se empeñaran en conseguir victorias rápidas.

Lo que nos enfrentamos, por lo tanto, es una paradoja. La búsqueda incesante de una victoria rápida es lo que, en última instancia, impide que los nuevos líderes se beneficien de ella. Sabiendo que deben conseguir victorias rápidas para demostrar su valía, los nuevos líderes suelen tropezar durante la búsqueda de resultados tempranos. En algunos casos, se las arreglan para obtener el resultado que buscaban en un sentido estricto, pero el proceso no es bonito, las consecuencias son tóxicas y su capacidad de liderazgo se ve comprometida.

Tras identificar esta paradoja, nos impresionó aún más la hazaña que habían logrado los líderes con alto desempeño. Al analizar detenidamente los patrones de ese grupo, descubrimos que hay un camino correcto para lograr victorias rápidas y que aprovecha otro de los puntos fuertes que comparten estos líderes: sus excelentes habilidades de gestión del cambio. Como nuevos líderes, puede que hubieran querido cambiar las cosas, pero también entendieron que, como consecuencia de su ascenso, sus nuevos equipos tenían que hacer frente a sus propias transiciones. La solución que proponemos en este artículo ofrece algo más que buenos consejos a los líderes individuales en movimiento; también tiene implicaciones en la forma en que las organizaciones deben invertir en el desarrollo del liderazgo. Es importante explorar primero lo que muchos líderes están haciendo mal.

Cinco trampas en el camino hacia una victoria rápida

Las empresas suelen tener mucho cuidado a la hora de seleccionar nuevos líderes y tienen grandes expectativas puestas en ellos, pero dentro de dos años, según nuestras investigaciones, dos de cada cinco líderes en transición no alcanzan. Este bajo rendimiento afecta más que a los nuevos líderes; reduce el desempeño de todos los que los rodean, incluidos los subordinados directos, que tienen un rendimiento inferior al de sus compañeros que no trabajan bajo un nuevo liderazgo hasta en un 15%. Más del 60% de los líderes con bajo rendimiento han caído en al menos una de las cinco trampas que hemos identificado. Todos hemos visto esas tendencias en los colegas y quizás hayamos sucumbido a algunas nosotros mismos. Descubrimos que las trampas eran casi igual de comunes entre los directivos de primera línea, media y superior. (Consulte la exposición «Quick Win Traps».) Está claro que la sabiduría para evitar la paradoja de las victorias rápidas no viene automáticamente con la experiencia.

Trampas para ganar rápido

Asumir un nuevo papel de liderazgo no es difícil solo para los que están en el último peldaño. Los directivos de todos los niveles que hacen la transición a nuevas funciones

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Trampa 1: Centrarse demasiado en los detalles.

El comportamiento más común que encontramos asociado con el fracaso en un nuevo puesto de liderazgo fue la tendencia a quedar atrapado en minucias. En busca de una victoria rápida, el líder en transición trata de triunfar en un componente del nuevo puesto. Al centrarse intensamente en este objetivo, no presta suficiente atención a sus responsabilidades más amplias.

Pensemos en Loretta, directora de un restaurante de una cadena de comida rápida que, después de tres años y medio, fue nombrada directora de un distrito recién formado. Preocupada de que algunos colegas pudieran cuestionar su disposición a supervisar 20 restaurantes, estaba deseosa de demostrar su valía. (Loretta y nuestros perfiles posteriores son una combinación de directivos que estudiamos).

Como gerente de tienda, Loretta había aumentado las ventas con sus ideas de expositores y publicidad en las tiendas, por lo que decidió intentar replicar ese éxito a nivel de distrito. Cuando descubrió que no había dos tiendas bajo su dirección que estuvieran distribuidas de la misma manera, se dedicó a entender la combinación de colores de cada tienda, la cantidad de espacio libre en las encimeras y los pies cuadrados disponibles para los anuncios de escaparates. Es fácil entender cómo se vio envuelta en puntos tan delicados, pero las consecuencias fueron extremadamente dañinas. Como ella se ocupó personalmente de los detalles, el resto de su equipo no vio ningún papel en este esfuerzo. No creó el entendimiento compartido que permitiera a los equipos de las tiendas aplicar cualquiera de sus ideas de display y publicidad a sus ubicaciones. Lo más confuso para ellos es que ignoró muchos de los problemas de rendimiento que consideraban de mayor prioridad. En nueve meses, su apuesta por una victoria rápida se tradujo en algunas pérdidas rápidas. Aunque el tráfico aumentó en algunos restaurantes, las ventas interanuales cayeron en la mayoría de ellos. Finalmente, la trasladaron a un puesto no directivo en marketing.

Trampa 2: Reaccionar negativamente a las críticas.

El segundo comportamiento más común entre los líderes con bajo rendimiento que estudiamos fue la tendencia a responder negativamente a las críticas. Según el éxito en un puesto anterior, un gerente puede creer que tiene un mandato. También puede sospechar que no todo el mundo acoge con satisfacción los cambios que planea introducir. Como resultado, puede que tienda a ver cualquier crítica como un acto de agresión e incluso que encuentre formas de tomar represalias. Como mínimo, la incapacidad de hacer frente a las críticas significa que la líder tarda mucho más en mejorar en las áreas de relativa debilidad, si es que mejora alguna vez.

Si un nuevo líder tiene esta tendencia, una campaña por una victoria rápida la pondrá en primer plano. La iniciativa probablemente se dirija a un área que el líder crea que entiende y, como es su primer gran ataque contra las cosas como de costumbre, estará atenta a los detractores. Ese fue el caso de Denise, que comenzó su carrera en una empresa emergente de Silicon Valley como miembro, y más tarde como líder, del equipo de ventas original. En los siete años transcurridos desde su fundación, la empresa creció hasta tener más de 5000 empleados y Denise pasó de líder de ventas a directora de la división de ventas directas del mercado intermedio. Como consiguió hacer crecer su división mucho más rápido que las demás divisiones de la empresa, la ascendieron de nuevo, esta vez a directora global de ventas y marketing. Su misión: lograr que todas las divisiones aumenten sus tasas de crecimiento un 30% en seis meses. El comité ejecutivo aprobó su agresivo plan y comenzó a implementarlo de inmediato.

Cuando recibió sus primeros comentarios sobre su desempeño, después de tres meses en este nuevo puesto, las noticias no fueron del todo buenas. Los miembros de su nuevo equipo la criticaron por promocionar productos que no se ajustaban a las preferencias de sus clientes empresariales y por no escuchar sus objeciones fundamentadas. En lugar de considerar la idea de que podría tener algo que aprender, Denise vio las críticas como una prueba de que un grupo reacio al cambio estaba pisando sus talones. Los reprendió por no estandarizar sus estrategias de venta y siguió adelante con su plan. Cuando llevaba seis meses en el cargo, dos de sus cinco directores habían dejado la empresa y las ventas se habían desplomado en todas las divisiones excepto en una. Al ver que no alcanzaría sus objetivos, decidió dejar la organización.

Trampa 3: Intimidar a los demás.

Cuando los líderes asumen nuevas funciones convencidos de su brillantez y de la inevitabilidad de su ascenso en la organización, pueden resultar intimidantes para quienes los rodean. Confiados en el éxito de sus planes, pueden confundir el cumplimiento por parte de sus empleados con un acuerdo y un aval.

Yun Lin, por ejemplo, era una estrella supremamente segura de sí misma y en rápido ascenso. Ya de adolescente, se imaginaba a sí mismo como un CEO muy bien pagado al frente de una gran empresa multinacional. Con un gran potencial para toda la vida, Yun Lin siempre tuvo una misión. Llevaba ocho años como vicepresidente de la unidad de negocio de crédito comercial de Asia-Pacífico de su empresa de servicios financieros, donde los beneficios se duplicaron. Ascendido a director general, se le encargó mejorar la rentabilidad, especialmente en las operaciones de la empresa en Europa. Yun Lin sentía que ya había demostrado su valía y le entusiasmaba que los altos directivos de la firma volvieran a verlo hacerlo. Ahora estaba a solo un paso de convertirse en director de la empresa. Tras una ronda de reuniones con los ejecutivos que ahora dependen de él, Yun Lin confiaba en que sabía lo suficiente como para abordar todos los obstáculos posibles. Dos meses después de asumir su nuevo cargo, había diseñado un plan de transformación que permitiría a los directores regionales alcanzar sus objetivos de fin de año, una victoria rápida.

Por desgracia, su certeza y ambición intimidaron a su equipo. Adoptó un tono arrogante e imponente con sus subordinados directos. Como consecuencia, Yun Lin tuvo poco apoyo al que recurrir cuando el mercado inmobiliario comercial europeo sufrió una caída y su grupo no cumplió sus objetivos de fin de año un 20%. Yun Lin elaboró una estrategia para cambiar las cosas, pero su equipo no estaba entusiasmado. Su carrera se estancó. Tras nueve meses sin ningún progreso y sin más ascensos en el horizonte, dejó la empresa.

Trampa 4: Sacar conclusiones precipitadas.

Algunos líderes que esperan conseguir una victoria rápida se lanzan a su implementación demasiado rápido. Para las personas que los rodean, parece que estos líderes han llegado con la solución ya formulada en lugar de implicar a otros en su diseño.

Era la acusación contra Dan, el jefe de equipo de un contratista de defensa. Antes de su ascenso, había sido ingeniero en un destacado equipo de proyectos para clientes. Después de que ese equipo ganara varios premios, pasó a ocupar un puesto de supervisor en otro equipo, con la tarea de desarrollar versiones personalizadas del proyecto para otros tres clientes.

La fecha límite para las nuevas versiones era ambiciosa y a Dan le preocupaba que su nuevo equipo tardara demasiado en ponerse al día. Realizó un análisis rápido de las necesidades de los clientes por su cuenta, extrapolando datos del proyecto anterior en lugar de recopilar nuevos datos. Ese análisis lo convenció, cómodamente, de que el diseño original del producto solo necesitaría pequeñas modificaciones y que las tres nuevas versiones podrían desarrollarse en la mitad del tiempo previsto originalmente. Empezó a elaborar los nuevos diseños él mismo y pidió al resto del equipo que se centrara en la documentación técnica, la contratación de los proveedores y la gestión de los clientes.

Lo que Dan entregó fue rápido, pero no fue una victoria. Como se había fijado en una solución antes de entender a fondo las necesidades de los clientes, dos de los tres acabaron rechazando el trabajo de su equipo. A Dan lo reasignaron lateralmente.

Trampa 5: Microgestión.

Los líderes nuevos en sus funciones suelen cometer el error de entrometerse en el trabajo que deberían confiar en los demás. Reacios a tomarse el tiempo para hacer que los subordinados directos participen en una visión u objetivo general, pero temen que sus decisiones y acciones no se alineen con ellos, cuestionan y microgestionan.

Jane es un buen ejemplo. Tras trabajar 18 meses como representante del servicio de atención al cliente, la ascendieron al puesto de supervisora de un centro de llamadas. Decidió que, si cumplía un objetivo agresivo, podía demostrar su valía en este papel tan difícil, por lo que decidió intentar mejorar la tasa mensual de resolución de problemas en la primera llamada de su grupo en al menos un 10%. Decidida a cumplir ese objetivo, comenzó a analizar la productividad diaria de cada uno de sus subordinados directos y les pidió que se ocuparan de todas las situaciones que implicaran un problema o irregularidad en el servicio por su parte.

Sus subordinados directos pronto empezaron a quejarse de que no tenían libertad para tomar decisiones sobre cuestiones de servicio. Se sentían infravalorados y, lo que es peor, poco inspirados por el objetivo que Jane se había fijado. En cinco meses, la tasa de resolución en la primera llamada cayó un 15%. Cada problema tardó más en resolverse y los representantes del centro de llamadas estaban cada vez menos motivados para atender las llamadas más difíciles. Al final, en lugar de que la vieran como una líder en ascenso, pusieron a Jane en un plan de corrección del rendimiento.

En cada uno de estos perfiles, hemos centrado la atención en cierto tipo de fracaso, pero no sorprenderá a los lectores saber que muchos de los líderes en apuros que estudiamos cayeron en más de una trampa a la vez. Observamos, por ejemplo, que los líderes que se centraban demasiado en los detalles también tenían más probabilidades de sacar conclusiones prematuras y de microgestionar. Es fácil suponer que muchos de ellos no estaban seguros de si estaban preparados para el cargo; los consideramos líderes «mucho que demostrar». También observamos que los líderes que reaccionaban negativamente a las críticas también tendían a intimidar a los demás. Los consideramos del tipo «nada que aprender».

Romper la paradoja

¿Cómo pueden los líderes en transición evitar la paradoja de las ganancias rápidas? No abandonando la búsqueda de resultados anticipados. Nuestro análisis demuestra que los líderes que hacen las transiciones más exitosas, de hecho, se centran sin descanso en las victorias rápidas. Pero se centran en un tipo diferente de logro. En lugar de pasar por alto a los demás para demostrar ellos mismos, persiguen lo que hemos denominado «victorias rápidas colectivas», logros que hacen que todos sus equipos se vean bien. (Consulte la barra lateral «El poder de las victorias rápidas colectivas»).

El poder de las victorias rápidas colectivas

Si es un entrenador que está haciendo la transición a un puesto de liderazgo, las victorias rápidas no deberían centrarse en su marcador personal o sus proyectos favoritos, sino

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Se logran victorias rápidas colectivas con equipos, no a pesar de ellos, pero no son solo ejercicios de formación de equipos. Al igual que otras ganancias rápidas, contribuyen al éxito del negocio de manera mensurable y significativa. Si la victoria no se traduce en una reducción de costes, un aumento de los ingresos o algún otro resultado empresarial tangible, no reúne los requisitos. Tampoco lo es un colectivo que gane rápido, a menos que cuente con contribuciones sustanciales de los miembros del equipo del líder en transición. Los actos simbólicos en nombre del equipo no cuentan, por muy destacados que sean. El equipo debe hacer contribuciones reales y directas. En este caso, dos sencillas pruebas de fuego resultan útiles: ¿Pueden los jugadores clave del equipo ver sus huellas dactilares en el resultado? ¿Citarían sus contribuciones con orgullo? Si la respuesta a alguna de las dos preguntas es no, la victoria no es colectiva.

Para ayudar a los líderes en transición a identificar oportunidades de triunfos colectivos rápidos, desarrollamos una herramienta de diagnóstico. (Consulte la exposición «Apuntar a la victoria rápida y correcta»). Un líder no debería utilizar esta herramienta solo, sino que debería contratar a un miembro respetado del equipo para que lo ayude (en parte porque puede que tenga más credibilidad en el equipo que él, por lo que su apoyo anticipado aliviará rápidamente el escepticismo de los demás miembros del equipo). Todas las oportunidades que se identifiquen deberían analizarse exhaustivamente en términos de su valor, coste, riesgo y viabilidad. Se debería aplicar el mismo rigor a una propuesta colectiva que gane rápidamente que se aplicaría a cualquier idea de negocio.

Apuntando a la victoria rápida correcta

Trabajar con al menos un miembro respetado de su nuevo equipo, haga una lluvia de ideas sobre las posibilidades de lograr una victoria rápida y colectiva, es decir, una

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Los mejores líderes en transición abordan la gestión de las ganancias rápidas colectivas a través de la lente del liderazgo, no simplemente de la gestión de proyectos. No cabe duda de que saben cómo mantener un proyecto en marcha, pero también reconocen que el valor duradero de sus logros será la forma en que gestionen sus equipos. Los líderes expertos reconocen que su entusiasmo por una victoria rápida puede ir acompañado de la cautela de su nuevo equipo y que lograr la victoria dependerá de la participación activa de los miembros del equipo, más que de esperar su aquiescencia.

Si esto suena como un consejo de un manual de gestión del cambio, no es casualidad. Los proyectos exitosos que ganan rápidamente y, de manera más general, el período de adaptación de los nuevos líderes se parecen en muchos sentidos a las iniciativas de gestión del cambio. Ambos requieren que el líder forme equipos y desarrolle a las personas. Ambos requieren objetivos claros que unan a todos en torno a una causa común y garanticen que las personas sepan lo que les depara. De hecho, los líderes que estudiamos y que se beneficiaron de las victorias rápidas estudiaron los conceptos básicos de la gestión del cambio: comunicaron una visión clara, desarrollaron relaciones constructivas, demostraron empatía, desempeñaron un papel práctico en el desarrollo de las capacidades del equipo y unieron a todos. Como resultado, sus proyectos de éxito rápido tuvieron éxito.

Puede que nuestro énfasis en liderar el cambio durante una transición de liderazgo no sorprenda. Sin embargo, sorprende y desalienta a la vez darse cuenta del poco énfasis que los programas de desarrollo del liderazgo ponen en las capacidades de gestión del cambio. La mayoría de las empresas que ascienden a alguien a un puesto de liderazgo se apresuran a apuntalar los conocimientos y las habilidades técnicas de esa persona en el dominio. Pero los mejores desarrolladores de talentos reconocen que es esencial equipar a los líderes no solo con las habilidades que necesitan en sus nuevas funciones (capacidades de «posición»), sino también con las habilidades necesarias para gestionar la transición a esas funciones (capacidades de «transición»).

Preparar a sus líderes para el éxito

Muchas organizaciones ofrecen programas de formación para ayudar a los líderes durante las transiciones, pero pocos programas hacen hincapié en las habilidades de gestión del

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La importancia del logro colectivo

La paradoja de las victorias rápidas es real y sus consecuencias son de gran alcance. Los líderes que estudiamos y que evitaron las trampas obtuvieron un desempeño entre un 20 y un 30% más alto que sus compañeros que tropezaron; los que tenían las mejores habilidades de formación de equipos y desarrollo de personas fueron mucho más lejos, con un desempeño casi un 60% mejor que los demás. Para las empresas, la ventaja de ayudar a los líderes en transición a evitar la paradoja de las ganancias rápidas está clara.

La presión sobre los nuevos líderes para que demuestren victorias rápidas no va a desaparecer, ni debería desaparecer. El logro temprano correcto (una victoria colectiva rápida) mejora la credibilidad del nuevo líder. Pero, en última instancia, la medida del éxito de una victoria rápida no es el tamaño o la velocidad de su impacto en los resultados. Es la sabiduría adquirida en el proceso. ¿La nueva líder comprendió mejor las fortalezas, debilidades, motivaciones y aspiraciones de sus subordinados directos? ¿Dominaba la dinámica de las relaciones laborales del equipo? ¿Comprende mejor los desafíos de liderazgo a los que probablemente se enfrente? Si se puede responder afirmativamente a estas preguntas, la líder puede llevar a su equipo a un territorio en el que las victorias sean más difíciles y tarden más.

Las organizaciones que aprenden a apreciar el poder de las victorias colectivas (y los peligros que conllevan las victorias rápidas que se persiguen de forma unilateral) pueden convertirlas en la piedra angular de su formación de liderazgo. En lugar de ver desaparecer un gran porcentaje del talento al que han ascendido, pueden empezar a obtener el máximo rendimiento de su inversión en liderazgo.