Las preguntas de los buenos entrenadores

En la Guía HBR para el coaching de empleados, el coach ejecutivo Ed Batista define el coaching como un estilo de dirección caracterizado por la formulación de preguntas. Con esas preguntas puede pasar del liderazgo de ordeno y mando a una dinámica en la que su subordinado directo crezca a través de la autorreflexión.

Formular las preguntas de coaching adecuadas marca la diferencia entre un interrogatorio unidireccional y una sesión de aprendizaje dinámico. Las buenas preguntas de coaching dan a alguien ocupado y competente el espacio necesario para dar un paso atrás y examinarse a sí mismo. La pregunta adecuada puede pararla en seco cuando por fin ve sus propias acciones desde una perspectiva diferente o imagina una nueva solución a un viejo problema. De hecho, puede aprender a cuestionarse a sí misma para que la próxima vez pueda sorprenderse en el acto y cambiar sus acciones en el momento.

Empiece por planificar lo que va a preguntar y póngase en la mentalidad adecuada antes de que comience la sesión de coaching.

Aunque hay muchas preguntas de coaching para las que no puede prepararse directamente con antelación, muchas de las que formulará en la primera sesión son bastante estándar, así que tómese su tiempo para considerarlas de antemano.

Piense primero en lo que necesita saber para ayudar a su subordinado directo. Sus preguntas en esta sesión no sólo le ayudarán a comprender su situación, sino que también pueden ayudarle a identificarla:

• Nivel de desarrollo actual y objetivos (para qué está preparada, qué puede manejar, cuál es el siguiente paso en su camino)
• Nivel de destreza frente a las competencias y comportamientos de liderazgo
• Preferencias (por ejemplo, cómo procesa la información o toma decisiones - categorización tipo Meyers-Briggs)
• Motivaciones y valores
• Hábitos y estructuras que podrían estar frenándola

A continuación, piense en cómo formulará sus preguntas. Para dar a su subordinado directo el espacio necesario para reflexionar y responder con eficacia, deben formularse como preguntas abiertas. Puede ser útil pensar en la primera palabra: las preguntas abiertas suelen empezar por “qué”, “cómo”, “quién”, “dónde” y “cuándo”. (Véase la barra lateral “Preguntas abiertas de coaching”.) Manténgase alejado del “por qué”: puede parecer confrontativo y sentencioso. Para llegar a lo mismo, pregunte en su lugar: “¿Cuál era su intención con eso?”.

Preguntas de coaching abiertas

Para dar a su subordinado directo el espacio necesario para reflexionar y responder con eficacia, sus preguntas deben formularse como preguntas abiertas. Puede ser útil pensar en la primera palabra: las preguntas abiertas suelen comenzar con “qué”, “cómo”, “quién”, “dónde” y “cuándo”.

Qué

• ¿Qué está ocurriendo?
• ¿Qué supone un reto?
• ¿Qué ha hecho, intentado o considerado?
• ¿Cuál es el impacto sobre usted, su equipo o la empresa?
• ¿Cuáles son sus resultados ideales?
• ¿Qué querría que ocurriera el CEO, el consejo de administración o los accionistas?
• ¿Qué tendría que cambiar para que eso ocurriera?
• ¿Qué condiciones tendrían que darse?

¿Cómo

• ¿Cómo se preparará para ello?
• ¿Cómo sabremos que hemos movido la aguja en esto?
• ¿Cómo mediremos el éxito?
• ¿Cómo comunicará sus objetivos a los principales stakeholder?
• ¿Cómo se mantendrá consciente de sí mismo y atento cuando las cosas se compliquen?

Quién

• ¿Quién se verá afectado -positiva o negativamente- por estos cambios potenciales?
• ¿Quiénes son ejemplares o líderes que usted respeta porque demuestran esos comportamientos de liderazgo?
• ¿Quién más podría ofrecerle su opinión?
• ¿Quién necesita estar incluido o alineado con estos objetivos?
• ¿Quiénes son las personas clave en su red de apoyo?

Dónde/cuándo

• ¿Dónde/cuándo siente que está en su mejor momento personal?
• ¿Dónde/cuándo se siente más provocado, reactivo, no en su mejor momento personal?
• ¿Dónde puede experimentar resistencia?
• Cuando experimenta [una emoción-frustración, impaciencia, etc.], ¿dónde la experimenta en su cuerpo (por ejemplo, tensión en la mandíbula)?
• ¿Dónde le gustaría estar en su carrera dentro de 3-5 años?

Preguntas descriptoras

Por último, hay algunas preguntas descriptoras que pueden ayudarle a llegar a lo que está ocurriendo en una situación determinada:

• Ayúdeme a entender…
• Cuénteme más sobre eso…
• Déjeme asegurarme de que entiendo lo que dice…
• Tengo curiosidad sobre…
• ¿Podría describirme mejor…

Lo más importante que debe tener en cuenta al redactar (y formular) las preguntas de coaching es que debe sentir auténtica curiosidad por las respuestas. La gente se da cuenta si sólo está haciendo una pregunta porque es lo que “se supone” que debe hacer. Y no podrá llegar a esa pregunta y a ese momento de autodescubrimiento si se limita a seguir el procedimiento en lugar de interesarse auténticamente por su colaborador directo, su situación y su crecimiento.

Ser auténticamente curioso puede requerir práctica y recableado: tiene que aceptar la idea de que los demás pueden ser tan inteligentes como usted y suspender hábitos (¡buenos!) como afirmar un punto de vista firme. Pero le ayudará tanto mientras se prepara para la sesión como en el momento.

Una vez en la sesión de coaching, tendrá que responder a los comentarios de su subordinado directo con más preguntas. Piense en estas preguntas como en la creación de un puente entre lo que ella ha dicho y lo que usted desea aprender. Este proceso intuitivo en el corazón de la relación de coaching no puede ser guionizado. Su propia y auténtica curiosidad por ella y su desarrollo tiene un valor incalculable para desencadenar su siguiente pregunta: es algo que surge de las tripas.

Sin embargo, puede ayudar a su instinto a estar preparado poniéndose intencionadamente en el estado de ánimo adecuado al comenzar la sesión. Por ejemplo, siempre me resulta increíblemente difícil entrar en una sesión de coaching inmediatamente después de haber facilitado una formación o pronunciado un discurso clave: hay un gran cambio que tengo que hacer para pasar de tener una presencia fuerte frente a una gran audiencia a tener una presencia más íntima de estar en silencio y escuchar y reaccionar a la persona que tengo delante.

Programe deliberadamente sus sesiones de coaching para poder entrar en ese lugar de escucha, y si prevé estar frenético en la hora previa a su sesión tómese unos minutos para hacer una pausa, respirar hondo y centrarse físicamente. Recurra a sus notas de la última reunión de coaching con este informe directo para volver a conectar con la conversación tal y como es ahora.

Una vez que comprenda el punto de vista de su subordinado directo en una situación determinada, tenga cuidado de no dejar que la sesión se convierta en un desahogo o en culpar a otros. En lugar de hacer preguntas que puedan reforzar la carga emocional que ella ya siente, haga preguntas que abran posibilidades que ella quizá aún no haya considerado.

Por ejemplo, si su subordinada directa ha descrito una discusión que tuvo con otra compañera, en lugar de decir cosas como “no puedo creer que esa persona te hiciera eso” o insistir en “¿cómo te hizo sentir eso?”, haga preguntas que planteen una perspectiva diferente: “He oído lo frustrada que estás. ¿Qué cree que está pasando en su mundo que puede haberle llevado a ese comportamiento?” o “¿Qué necesita la empresa que hagan ustedes dos? ¿Qué necesitaría ver de esta persona para tener una mejor relación?”.

O si se siente frustrada por su propia falta de desarrollo personal percibida: “Ha tenido que pasar por muchas curvas de aprendizaje en su carrera. ¿Cuál ha sido su ciclo de éxito en el pasado?”. Reconocer la historia de su coachee pero pedirle que cambie su forma de pensar más allá de ella es una de las formas más importantes en que una pregunta puede abrir nuevas posibilidades.

Una vez que haya formulado una serie de preguntas que abran el diálogo y le ayuden a ver las cosas a través de los ojos de ella, es su turno de compartir su perspectiva. E incluso eso empieza con una pregunta: “¿Está abierta a que comparta con usted cómo estoy viendo esto? ¿Podría ofrecerle una lente diferente? ¿Un nuevo enfoque?”

Los jefes tienen una orden más alta que los entrenadores ejecutivos cuando se trata de hacer preguntas. Sus subordinados directos siempre se estarán preguntando si realmente quieren que usted vea sus puntos débiles (reales o percibidos) y sus opiniones personales sobre colegas de profesión y situaciones, lo que requiere verdadera confianza. Pero eso es también lo que puede convertir a los directivos en los entrenadores más valiosos: una vez que se construye esa relación a lo largo del tiempo, se tiene una capacidad mucho más profunda para hacer la pregunta adecuada.

Nota del editor: Amy Jen Su es colaboradora de la Guía HBR para el coaching de empleados, publicada por Harvard Business Review Press en diciembre de 2014.