La mejora de la calidad que los clientes no querían

Jack Zadow, el consultor, fue persuasivo. Al terminar la presentación de una hora, todavía parecía tan lleno de energía como en los primeros cinco minutos. «Su mayor competidor, HealthCare One, ya ha empezado a utilizar un sistema de recepción computarizado en 14 de sus 22 instalaciones», dijo, señalando el retroproyector que iluminaba la oscura sala de conferencias. La imagen era un mapa regional con estrellas rojas en todos los centros de Health-Care One y círculos amarillos alrededor de los que utilizaban el nuevo sistema. «Cuando sus miembros entran por la puerta, van directamente a un ordenador y pasan su carné de identidad por ella. Luego, el ordenador les hace una serie de preguntas sobre su estado de salud actual, el motivo de la visita, etc. Todo se hace de forma electrónica: el ordenador extrae el registro del miembro, procesa la nueva información y, a continuación, dirige al miembro del personal correspondiente para su consulta».

Pasó la siguiente imagen por encima del mapa. Mostraba las propias instalaciones de Quality Care en marrón opaco. «HealthCare One tendrá todos sus centros en funcionamiento con el nuevo sistema en junio. El segundo jugador, MediCenters, tiene previsto instalar un sistema similar en enero de 1997. Creo que debería considerarlo en serio, es realmente la ola del futuro».

Los últimos gastos generales. Un modelo de área de recepción «nueva y mejorada» de Quality Care. No más sala de espera abarrotada. Los pacientes hablan con las enfermeras en la privacidad de cubículos pequeños y con tabiques. Otros pacientes que se registran, pagan las facturas, incluso les toman la presión arterial en atractivas estaciones de ordenadores.

«Creo que este habla por sí solo». Jack dejó que la imagen se hundiera durante un momento. «Pero voy a comentar de todas formas. Con este sistema, da un gran paso adelante en la calidad de su servicio. Su personal podrá dedicar más energía a garantizar que cada paciente reciba una atención personalizada, rápida y sin prisas». Apagó el proyector y dio un paso atrás para encender las luces.

En un abrir y cerrar de ojos, Allan Moulter aceptó el resumen del informe que Jack le entregó. Llevaba nueve años como CEO de Quality Care, ¿a cuántas reuniones significaba que había asistido? Analizó a Pat Penstone, el CIO de la empresa. Parecía embelesada. Se frotó la frente. «Gracias, fue informativo», dijo. «Nos ha dado una buena visión general de una tendencia intrigante en la prestación de servicios en el sector, a nivel regional y nacional. Pero, ¿puede hablarnos un poco más sobre las características específicas de la instalación de un sistema como ese? ¿Cómo gestiona HealthCare One la transición? ¿Cómo ha medido las mejoras en la calidad del servicio? ¿Cuánto ha invertido la empresa en formación? ¿Consultores informáticos? ¿Solucionadores de problemas? HealthCare One es una HMO modelo por personal como nosotros, así que sé que podemos analizarlos para compararlos, pero debo decir que me preocupa un poco. Parece que nos está diciendo que nuestra imagen como proveedor de atención médica de calidad se verá afectada si no hacemos este movimiento, pero estamos hablando de un cambio importante en muchas de las rutinas diarias. Tenemos poco menos de 3000 empleados y 200 000 miembros. Piense en los cambios de procedimiento. La hora cambia. Y con una mayor automatización, ¿no querríamos pensar en reducir el personal administrativo en qué, en dos en cada centro? ¿Cuatro? ¿Seis?»

«Podría recortar varios puestos en cada ubicación», dijo Jack. «Pero HealthCare One no está recortando personal, se trata estrictamente de una mejora de la calidad y se está amortizando al aumentar la retención de clientes a largo plazo. Es más, la transición no es difícil. En el lugar piloto, ya están probando la próxima generación del sistema. Programas de diagnóstico de inteligencia artificial. Están incorporando básculas y los tensiómetros que vio en la última parte superior. Esto ahorra uno o dos pasos al enfermero practicante, por lo que simplifica las operaciones del servicio. También se van a actualizar para que el ordenador pueda producir registros que puedan estandarizarse para las compañías de seguros. Dentro de unos meses, las enfermeras y los médicos experimentarán con un prototipo para sus propias notas sobre los pacientes, lo que también simplificará la atención de seguimiento».

«Si no están recortando personal y están invirtiendo en las nuevas generaciones del sistema, ¿cuál es la verdadera ventaja? También hay que tener en cuenta un elemento de control de costes, ¿no?» Allan miró alrededor de la habitación y luego volvió a mirar a Jack. «El sistema en sí mismo es una gran inversión: gestionaría la empresa más que$ 350 000 si incluye el desarrollo, la instalación, la formación, la consultoría, etc. Es más, la red tendría que funcionar en todas nuestras ubicaciones. Y si quisiéramos hacerlo bien, probablemente abordaríamos toda una serie de proyectos auxiliares al mismo tiempo, como repensar el diseño de nuestras áreas de recepción y nuestras estaciones de trabajo.

«No estoy seguro de que valga la pena. Nuestras tasas de retención de clientes son buenas. Se han mantenido estables durante los últimos dos años. Y nuestros clientes están satisfechos con el servicio, en una escala del uno al cinco, 86% de nuestros clientes son un cuatro (que está satisfecho) o un cinco, que está completamente satisfecho. Los inspeccionamos constantemente.

«Francamente, no estoy convencido de que invertir en un nuevo sistema vaya a mejorar la calidad de nuestra atención. Como he dicho, está hablando de un cambio importante en la forma en que nuestra gente hace su trabajo, en todo momento. Eso es disruptivo. ¿Valdrían la pena las ganancias?»

«En última instancia», dijo Jack con paciencia, «si su personal está menos estresado y su atención es más personalizada, su calidad mejora. Y —esto es casi más importante, aunque suene extraño— imagen de su calidad también mejora. Recuerde que las dos principales HMO de la región están instalando este sistema. Quality Care es el jugador número tres; no puede darse el lujo de que parezca que está atrasado en los tiempos».

Pat no pudo contenerse.

«No me gustaría que la industria avanzara hacia esta tecnología mientras estamos de brazos cruzados sin hacer nada», le dijo directamente a Allan. «O sea, vale, es solo la función de recepción, pero ¿y si un paciente asume que, dado que no somos de alta tecnología con nuestros procedimientos de inicio de sesión, tampoco estamos al día con nuestros procedimientos médicos? El área de recepción, por sí sola, no es para tanto. Pero como parte de toda nuestra oferta, es fundamental. Es lo primero que ven nuestros clientes. Les dice qué somos y cómo trabajamos».

«No me gustaría que el resto de la industria adoptara esta tecnología mientras nosotros no hacemos nada».

Ella asintió con la cabeza a Jack y continuó. «Sin mencionar que tendremos que instalar un sistema como este en algún momento, en cuanto el gobierno o las compañías de seguros decidan que es lo que hay que hacer. Una vez que se estandarice un método, no queremos ponernos al día».

«Cierto. Bueno.» Allan miró su reloj, con una expresión impasible en su rostro. «Veo que esto merece un poco más de discusión, pero tendremos que dejarlo por el momento». Se puso de pie y puso fin a la reunión. «Jack, gracias», volvió a decir. «Revisaremos los informes y nos vemos más adelante esta semana».

De vuelta en su oficina, Allan se tragó dos aspirinas con el único trago de café que le quedaba en la taza. Luego cogió la caja de galletas que guardaba en el cajón de arriba. Sabía que debía ir a comer algo, pero quería pensar un poco más en este tema sin distracciones. La tarde estaba llena de reservas; entonces quiso ver al menos una parte del partido de hockey sobre hielo de su hijo a las 5:30, y tuvo que volver a la ciudad para participar en una mesa redonda sobre el cuidado de la salud para las personas mayores a las 8:00. Munching, pensó en la posición de Quality Care en el mercado y en el tipo de cosas que habían hecho que la empresa tuviera éxito hasta la fecha.

Quality Care nunca había sido la HMO más grande o rentable de la región. Pero le iba bien. El año pasado, sus ingresos totales fueron$ 450 millones, con beneficios de$ 8,1 millones después de gastos. Y tenía un buen historial en lo que respecta a la retención de clientes. Las empresas cumplieron el contrato porque sus empleados estaban satisfechos con Quality Care, y a Allan le gustaba pensar que había desempeñado un papel importante en la creación de esa lealtad.

Allan había empezado su carrera en un gran fabricante de equipos electrónicos, donde su pasión era hablar con los clientes. Había llevado esa pasión a Quality Care. Durante su mandato, la HMO instituyó encuestas periódicas de satisfacción de los clientes. Se preguntó a los pacientes qué opinaban del servicio que habían recibido: ¿Esperaban demasiado para ir al médico? ¿Quedaron satisfechos con la ubicación y el mantenimiento de las instalaciones? ¿Querían más información sobre los gimnasios o programas de bienestar? Una encuesta reveló la necesidad de aumentar la comunicación con las miembros embarazadas. Ahora las mujeres embarazadas reciben boletines periódicos con el objetivo de ofrecer asesoramiento y apoyo oportunos durante el embarazo. La empresa también había proporcionado un número gratuito exclusivo para que las clientas embarazadas pudieran acceder fácilmente a consejos e información. Allan estaba orgulloso del programa.

Y las encuestas no eran la única forma en que la empresa solicitaba información a sus clientes. Cada centro también tenía un «buzón de comentarios» en la sala de espera: se proporcionaban papel y bolígrafos y se animaba a los pacientes a hacer comentarios anónimos sobre cualquier aspecto de su experiencia con la empresa. Además, Quality Care encuestó con frecuencia y de forma sistemática a otros electores: sus miembros corporativos, hospitales y clubes de salud afiliados, incluso a sus propios empleados.

Quality Care encuestó con frecuencia a sus miembros corporativos, hospitales y gimnasios afiliados, incluso a sus propios empleados.

Sus compañeros se quejaban a menudo de lo difícil que era aumentar la satisfacción de los clientes hoy en día. Allan sabía por qué era tan difícil: mantener contentos a todos los electores era un acto de equilibrio descabellado. Aun así, Allan pensó que eran la comunicación abierta y los comentarios los que hacían que la empresa fuera eficaz y competitiva.

Por eso estaba más que un poco preocupado por la presentación de Jack. El propio personal de marketing de Quality Care no había mostrado ningún tipo de insatisfacción con los procedimientos de recepción actuales. Sin embargo, a Allan le atrajeron las posibilidades que ofrecía el nuevo sistema. Cogió su teléfono y puso un puñetazo en la extensión de Ginger Rooney. Ginger era la vicepresidenta de marketing de Quality Care. Formaba parte del equipo que buscaba ubicaciones para expandirlas y posibles nuevas alianzas. Había volado desde Pittsburgh esa mañana, demasiado tarde para asistir a la presentación de Jack.

«¿Tiene un minuto ahora mismo para enterarse de la reunión?» Preguntó Allan. Estaba en su oficina momentos después, carpeta en mano.

«¿Galleta?» se ofreció, extendiendo la caja. Ella se negó. Cogió otro y se sumergió en el tema.

«No estoy del todo convencido de que necesitemos este sistema», dijo Allan. «Pero le diré que allí estaba jugando al abogado del diablo y lo estaba pasando mal. No quiero que nos quedemos atrás de la curva».

«Estamos a la vanguardia, si acaso», dijo Ginger, con un conocido informe de encuesta para su inspección. «Nunca sabré por qué Pat y usted están tan entusiasmados con esta área de recepción computarizada. Si recuerda, un representante de ventas de la empresa Technomedic Software se puso en contacto con nosotros hace 18 meses. Entonces analizamos un sistema similar y descartamos la idea. Presentamos el concepto a nuestros miembros en una encuesta especial y dijeron que lo odiarían».

«Pero entonces, ¿por qué HealthCare One seguiría adelante con eso? Son a los que hay que derrotar. Sé que deben haber hecho sus deberes al respecto, quizás mejor que nosotros. No se lo tome a mal, pero tienen una organización más sofisticada. Estoy seguro de que han sopesado los riesgos con los beneficios. Puede que nuestro estudio no haya sido exacto. ¿Es posible que los resultados ya estén desactualizados?»

Ginger no se ofendió. «Lo dudo», dijo con suavidad. «Piense en por qué los clientes dijeron que no les gustaría. Contacto humano contra máquina. La atención médica es un campo personal: la atención personalizada es lo que hace que un cliente esté satisfecho. Simplemente no les gustó la idea de un ordenador, al menos durante esta parte de su interacción con la HMO. Vienen a uno de nuestros centros para hacerse un examen de salud. A menudo es solo de rutina, pero a veces están un poco nerviosos y aprecian todo el contacto humano que pueden tener. Es reconfortante. La idea de que la primera «persona» que conozcan al entrar por la puerta resultara ser una máquina fue bastante desconcertante para muchas de las personas que encuestamos. Especialmente los mayores». Guardó silencio, pero volvió a hablar al ver a Allan redactando una respuesta. «Hemos invertido mucho tiempo y dinero en ese estudio especial, ¿por qué está tan dispuesto a ignorarlo?»

«Hemos invertido mucho tiempo y dinero en ese estudio especial, ¿por qué está tan dispuesto a ignorarlo?»

«Mire los cajeros automáticos «, dijo Allan. «La gente mayor se acostumbró a ellos».

«No estoy seguro de que sea cierto. Aun así, ¿eso significa que trataremos de animar a todos nuestros miembros a usar el ordenador, pero que de todos modos necesitaremos recepcionistas humanos para los miembros mayores? ¿No complica eso la operación, no menos? Eso no me parece un ahorro de costes o una mejora de la calidad».

«También hemos invertido mucho en la investigación de Zadow», dijo Allan. «HealthCare One no ha reducido el personal, pero nosotros podríamos. ¿Y qué pasará cuando todas las demás organizaciones se hayan sumado y el gobierno o las compañías de seguros comiencen a exigir informes estandarizados? Pat lo mencionó en la reunión. Es una preocupación válida».

«Hay más de una forma de crear un informe estándar». Ginger empezó a parecer frustrada. «Apuesto a que la mitad de las veces los pacientes introducen la información de forma incorrecta de todos modos. Alguien tendría que comprobar los archivos todos los días».

Volvió a su punto anterior. «Si HealthCare One no ha reducido personal, ¿cómo puede estar seguro de que nosotros podremos hacerlo? Y tenga en cuenta de quién deberíamos hablar realmente: los clientes. Lo importante es su percepción. Recuerde, nuestro empleados fueron los únicos a los que les gustó la idea. El personal administrativo pensó que un área de recepción informatizada les facilitaría el trabajo. Y los enfermeros practicantes tienen tantos procedimientos de rutina que hacer que no hacen más que correr a los pacientes en una cinta transportadora. Pensaron que el sistema les daría tiempo para el toque humano».

«El personal administrativo pensó que un área de recepción informatizada les facilitaría el trabajo».

«Ahora parece que está defendiendo el sistema, Ginger. No puede hacer caso omiso de las opiniones de los empleados. Nuestra tasa de rotación de empleados es la media de este sector, pero ha aumentado en los últimos dos años. Esa es una razón para reconsiderar el sistema a la luz del informe de Jack», dijo Allan. «Es importante mantener contentos a nuestros empleados, queremos mantener a la gente buena. De hecho, según recuerdo, se necesitó mucho claqué para explicarles por qué no continuamos con el sistema informático la última vez».

«Pero el punto sigue siendo que a los miembros no les gustó la idea», dijo Ginger. «Pensaron que era solo otra señal de que las grandes corporaciones estadounidenses estaban despersonalizando algo que, en este caso, resulta que es uno de los servicios más personales que existen. Mencionó que mantenemos nuestra imagen de «líder». Pero un ordenador también envía una imagen impersonal. Simplemente no creo que un ordenador en la recepción nos triunfe o fracase. Sabe que los informes de mi departamento muestran siempre resultados favorables en materia de satisfacción de los clientes. Ya piensan que estamos haciendo un buen trabajo con ellos. Si puedo ser franco, creo que le ha enamorado la presentación muy inteligente de un consultor. Y creo que hemos gastado tanto dinero en el consultor que cree que no valdríamos la pena si no siguiéramos sus recomendaciones. Parece que soy el único que piensa en lo que es correcto para la empresa».

«Ginger, ¿qué pasará dentro de un año o algo así cuando todos menos nosotros tengan este sistema instalado?» Allan levantó las manos. «¿No le parece extraño que tratemos de elegir entre instalar un sistema que creemos que podría mejorar nuestra calidad como proveedor y no instalar un sistema porque queremos complacer a nuestros miembros?»

Ginger vio a Pat haciendo cola en la cafetería del primer piso del edificio que albergaba las oficinas administrativas de Quality Care. La encontró justo cuando Pat pagaba la comida. «No quiero arruinarle la digestión, pero tengo un problema del que me gustaría hablar con usted unos minutos. ¿Le importa?»

«En absoluto». Pat sonrió. Ginger sabía que la sonrisa era tensa. Los dos simplemente nunca se habían llevado muy bien. Para las personas cuyos departamentos solían estar de acuerdo en cuanto a las nuevas iniciativas y planes para la empresa, Pat y Ginger se encontraban a menudo con puntos de vista opuestos o, al menos, malinterpretando los motivos del otro.

«Iré directo al grano y no le quitaré mucho tiempo. Sé que apoya la idea de un área de recepción informatizada, pero me gustaría saber más sobre el motivo. Sabe que los clientes no están a favor».

«No, la verdad es que no lo sé». Pat pareció incómoda durante un momento y luego pareció tomar determinación. «También podría decir esto. Sé que a Allan le interesa personalmente la forma en que la empresa se comunica con los clientes, pero tengo serias dudas sobre la forma en que se llevan a cabo todas esas encuestas de satisfacción de los clientes. No supervisa personalmente las encuestas, ¿verdad? Es el alguacil de Mike Farrow, ¿no?»

«Sí, lo es», dijo Ginger. «Pero utilizamos el mismo tipo de encuestas que utilizan la mayoría de las empresas. Francamente, estoy de acuerdo con usted en algo de eso. No pongo mucho interés en la información que obtenemos de los buzones de quejas, por ejemplo. Esos comentarios reflejan las opiniones de una sola persona. «Cambie la noche en la que abre hasta tarde de lunes a jueves.» «Cambie la combinación de colores de las salas de examen.» Esos comentarios no son significativos. Pero preguntamos directamente a un número importante de nuestros miembros, en un estudio especial, qué opinarían de un sistema computarizado. Dijeron que no les gustaría».

«Simplemente no tengo la sensación de que se pueda confiar en ninguna de esas informaciones. Hay que decir a las personas lo que quieren, y las personas reconocerán una atención de calidad cuando la vean. Por eso creo que necesitamos este sistema».

«Estoy pensando en el resultado final», dijo Ginger. Ojalá hubiera esperado hasta más tarde para acercarse a Pat. De hecho, ojalá le hubiera escrito una nota y se la hubiera enviado por correo electrónico. «¿Por qué pasar por todo este trauma si ya sabemos cómo recibirán los clientes el cambio?»

«Dice que piensa en el resultado final, pero ¿cuál?» preguntó ella. «¿Hoy o mañana?»

Pat aún no había tocado su comida. Cogió un paquete de aderezo para ensaladas y lo abrió. «Dice que piensa en el resultado final, pero ¿cuál?» preguntó ella. «¿Hoy o mañana?»

¿Debería Quality Care instalar el nuevo sistema?

Thomas O. Jones es presidente de Elm Square Technologies, una empresa con sede en Andover (Massachusetts) que desarrolla software avanzado de servicio al cliente.

Es una obviedad: Quality Care debería desarrollar e instalar el nuevo sistema de recepción. Aumentará el valor para el cliente y la satisfacción general del cliente, mejorará la moral de los empleados y proporcionará una sólida rentabilidad financiera con un riesgo relativamente pequeño.

Cuando se pide a los clientes su opinión sobre una propuesta de cambio difícil de imaginar, los gerentes no deberían poner demasiado interés en sus respuestas. Escuchar a los clientes es fundamental, pero en determinadas situaciones una empresa debe confiar en otros métodos para determinar si los clientes valorarán un cambio propuesto. Las opiniones que Quality Care ha recibido de sus clientes parecen indicar que instalar un sistema de recepción computarizado sería un mal uso de los recursos. Sin embargo, hay varios motivos para concluir justo lo contrario.

En primer lugar, a los clientes les resulta muy difícil imaginarse las ventajas de la tecnología, especialmente cuando reemplaza la interacción con una persona real. En una encuesta realizada para una empresa de un sector relacionado con la atención médica, 82% de los clientes dijeron que no les gustaría la interfaz de cliente automatizada propuesta. Pero cuando los gerentes continuaron con la instalación, 71% de los clientes eligió usarlo inmediatamente. Y en posteriores relaciones con la empresa, todos los clientes que probaron el sistema siguieron utilizándolo.

En segundo lugar, cuando los clientes pueden elegir entre velocidad y precisión, por un lado, y comodidad y cuidado, por otro, no todos los clientes son iguales. Entre la población en general, la mayoría de los clientes optan primero por la velocidad y la precisión y, después, por la comodidad y la atención. Las interacciones con personas que se preocupan y viven pueden tener un efecto profundamente positivo en la experiencia de servicio, pero no como sustituto del servicio básico rápido y competente. Siempre habrá quienes elijan la interacción humana antes que la comodidad, especialmente los clientes que sufren enfermedades graves y los pacientes mayores que tienen problemas con las tecnologías más nuevas o con entornos desconocidos. Sin embargo, en general, un sistema de recepción computarizado proporcionará una experiencia más ágil, fiable, menos estresante y, en muchos sentidos, más agradable para el cliente entrante.

Las interacciones con personas caritativas y vivas no pueden reemplazar el servicio básico rápido y competente.

En tercer lugar, en lo que respecta a la satisfacción del cliente, a Quality Care no le va tan bien como parece. Allan Moulter dice que 86% de los clientes de la empresa son cuatro o cinco en la escala de cinco puntos. Parece satisfecho con eso. Sin embargo, las investigaciones han demostrado que solo los cinco son realmente leales. Esto significa que un porcentaje significativo de los clientes de la empresa no están completamente satisfechos; sus cuentas corren riesgo. Además de tomar una decisión sobre el nuevo sistema, Quality Care debe centrar un poco de atención en mantener la competitividad en su oferta de productos base. Si no lo hace, todos los servicios adicionales que contempla tendrán poco efecto.

En cuarto lugar, el cambio proporcionará a los empleados las ventajas de una nueva infraestructura, un aumento de su propia capacidad y, sin grandes recortes de personal, la posibilidad de centrarse en otras actividades que el cliente valore. Es más, en términos de gestión de servicios, el sistema proporcionará información tremendamente precisa sobre los niveles de prestación de los servicios, incluidos los tiempos de espera reales. Una mejor medición de la experiencia del cliente puede suponer mejoras significativas.

Por último, lo que parece ser una inversión importante en realidad no lo es, o al menos no debería serlo. La función de recepción representa el resto de lo que hace Quality Care; el compromiso con las nuevas tecnologías aquí demuestra un compromiso con las nuevas tecnologías en general. Incluso si el proyecto eventualmente costara más de un millón de dólares, el gasto de capital de una inversión de este tipo en cinco años sería aproximadamente$ 300 000 al año. Si el personal se redujera solo en cinco o seis personas en toda la organización, el ahorro compensaría ese gasto.

¿Cómo debería avanzar Quality Care? Suponiendo por un momento que no haya oportunidad de crear un prototipo para las pruebas, la empresa debería crear al menos una versión maqueta para utilizarla en las pruebas de grupos focales. La interfaz de usuario debe diseñarse con mucho cuidado; debe ser extremadamente sencilla, incluso hasta el punto de utilizar un «asistente» de vídeo en movimiento para guiar al cliente durante el proceso. El moldeador debe asegurarse de que todos los elementos del diseño han sido probados por el cliente.

Luego, tras diseñar cuidadosamente los procesos y formar a los empleados, Quality Care debería instalar el sistema en un solo lugar. La empresa debe garantizar un entorno cómodo y no frenético durante la prueba inicial. Los clientes deberían poder elegir entre el uso desatendido del sistema, el uso atendido del sistema o la interacción con una recepcionista en directo. El sistema debe describirse como una mejora del servicio, no como una mayor deshumanización del sistema de salud.

Si la experiencia en los sectores de los servicios financieros, los servicios de alimentación y la hostelería da algún indicio, una parte muy grande de la base de clientes verá el sistema como un aumento de valor y la empresa, sin duda, puede apoyar a quienes no lo hagan. Este caso demuestra el enfoque miope que adoptan muchas empresas a la hora de escuchar a los clientes. A los clientes se les da bien decir lo que sienten, pero no cómo actuarían en una situación que nunca han vivido.

María Jo Bitner es profesor asociado de marketing y director de investigación del Primer Centro Interestatal de Marketing de Servicios de la Universidad Estatal de Arizona en Tempe, Arizona. Es coautora de Marketing de servicios (McGraw-Hill, 1996).

La cautela de Moulter está bien justificada. Un sistema de recepción automatizado representa una inversión importante (tanto en dólares como en gastos de personal) con un payoff incierto. Y aunque los líderes del mercado han decidido dar el paso, Moulter no debería precipitarse a instalar el nuevo sistema de recepción por miedo a que Quality Care se quede atrás, especialmente a la luz de los resultados de los estudios de clientes de Quality Care y del hecho de que la satisfacción de los clientes no es un problema particular para su empresa. Dicho esto, tampoco debería descartar totalmente la idea. Las inversiones destinadas a mejorar la calidad deberían reflejar las necesidades de los clientes, pero los clientes no siempre saben lo que van a querer en el futuro, especialmente cuando se trata de la tecnología.

En cambio, Moulter debería dedicar más tiempo a analizar las ventajas y desventajas de adoptar esta nueva e importante innovación en el servicio. Los resultados de las investigaciones sugieren constantemente que las empresas que dedican tiempo por adelantado (a probar y desarrollar un concepto, analizar las finanzas, poner a prueba el mercado y planificar una estrategia de implementación) son las que más éxito tienen en la introducción de nuevos e importantes servicios. Pero esos resultados son para empresas que sí los suyos investigación; Quality Care no debe dar por sentado que HealthCare One ha hecho sus deberes en esta área. De hecho, como parte de la investigación de Quality Care, puede que Moulter quiera determinar cómo responden los clientes de HealthCare One y Medicenters a los nuevos sistemas.

¿Por qué pasar por todo eso? ¿Por qué no toma una decisión ahora? Porque una vez que se ha iniciado un programa de este tamaño, es muy difícil revertirlo, aunque los niveles de satisfacción de los clientes disminuyan y el nuevo sistema no haga nada para que la empresa sea más eficiente. El coste del cambio será elevado; el coste de dar marcha atrás sería aún mayor, tanto en dólares como en nuevas molestias para los empleados y los clientes, ya que la empresa intentaba recuperar el terreno perdido y encontrar un curso de acción adecuado.

Es bien sabido que, para muchos servicios, el primer contacto del cliente con una organización puede ser el más importante. Moulter tiene que pensar en cómo afectaría una recepción automática a sus clientes, que pueden llegar a sus citas enfermos, inseguros de sí mismos y emocionalmente vulnerables. ¿Mantendría Quality Care su aura de intimidad y preocupación personal en un entorno automatizado? Además, Moulter debe saber que un sistema informatizado impondría nuevas exigencias a los clientes y los obligaría a convertirse, básicamente, en empleados de la empresa a tiempo parcial. Los clientes se proporcionarían parte de su servicio de atención médica para sí mismos y puede que no quieran hacerlo.

Un sistema informatizado obliga a los clientes a convertirse, básicamente, en empleados de la empresa a tiempo parcial.

Moulter debe preguntarse si debería ser empleados» percepciones de un servicio de calidad que dictan la forma en que se diseña e implementa el sistema. Sería mucho mejor empezar con clientes percepciones y necesidades y, luego, volver a trabajar en el sistema para determinar los estándares operativos. ¿El nuevo sistema satisfaría realmente las necesidades de los clientes? La respuesta no está clara.

Hay dos razones principales para considerar esta inversión: o debería representar un ahorro de costes considerable (sin sacrificar la calidad definida por el cliente) o debería mejorar significativamente los niveles de satisfacción y retención de los clientes. El gran payoff de instalar este sistema en particular es «aumentar la retención de clientes a largo plazo». Pero dado que nadie tiene este tipo de sistema desde hace mucho tiempo, ¿cómo se determinó el beneficio potencial de la retención a largo plazo? ¿Moulter ha calculado realmente los costes y los beneficios esperados en términos de retención? ¿Ha presionado al consultor para que determine la rentabilidad de la calidad? En este caso, ¿los responsables de la toma de decisiones han tenido en cuenta los costes de educar a sus clientes, formar a sus empleados e implementar el sistema? ¿Y han considerado la rentabilidad de esta inversión en comparación con la rentabilidad de otros cambios que Quality Care podría realizar para mejorar su imagen como una HMO de primer nivel? A Moulter le gusta bastante el sistema propuesto, pero si no hay problemas con el proceso de recepción actual, quizás primero se deberían hacer otras mejoras.

Por último, Moulter debe reconsiderar la idea de que el nuevo sistema mejorará la imagen de Quality Care como proveedor de atención médica moderno; sin él, la empresa parecerá anticuada. Puede que eso sea cierto. Pero las preocupaciones de Rooney son igualmente válidas. ¿Qué hay de la posibilidad de que los clientes perciban la atención de calidad como fría, impersonal y burocrática si el sistema está instalado? Hay más de una forma de crear una imagen moderna; la tecnología no siempre es la respuesta.

Eric Hanselman es director de ingeniería de sistemas corporativos en Bay Networks, con sede en Billerica, Massachusetts.

Quality Care se enfrenta a un problema al que se enfrentan muchas empresas basadas en servicios: ¿Cómo puede una empresa adaptar la tecnología para ayudar a gestionar el flujo de información y, al mismo tiempo, presentar una cara personal al cliente? Nunca es una tarea fácil.

En este momento, Moulter, Rooney y Penstone parecen centrarse en los temas equivocados. La sola idea del nuevo sistema los ha deslumbrado; han visto cómo sus competidores gestionan la tecnología y actúan como si se tratara de una decisión de todo o nada. No lo es.

Moulter, Rooney y Penstone piensan que es una decisión de todo o nada. No lo es.

Lamentablemente, demasiados directivos en situaciones similares cometen el mismo error: analizan un sistema de trabajo y tratan de adaptarlo en lugar de evaluar objetivamente sus propias necesidades. Moulter, Rooney y Penstone tienen que examinar sus propios objetivos y los deseos de sus clientes y entonces comience a planificar un sistema de atención de calidad. La empresa parece tener una fuerza única en su relación con los clientes. Sus gerentes tienen que pensar en cómo aprovechar esa fortaleza para ayudar tanto a la empresa como al cliente.

En primer lugar, deberían tener en cuenta las ventajas y desventajas de un sistema de este tipo para las operaciones internas de Quality Care. Está claro que un sistema automatizado podría eliminar parte del trabajo pesado de los recepcionistas. Pero, ¿sabe realmente Moulter si el proceso actual es problemático? ¿Ha contribuido ese proceso a la creciente rotación de empleados de Quality Care? Moulter debería aplicar las mismas herramientas que utiliza para medir la satisfacción de los clientes a los problemas internos. También debería considerar detenidamente una observación de Rooney: si los clientes introducen datos, ¿quién comprobará la información introducida? Ese tipo de potencial de error debe abordarse desde el principio.

Luego tienen que volver a evaluar el factor de imagen. Parece que les preocupa que la empresa parezca anticuada si no instala el nuevo sistema. El servicio de recepción automática sin duda tendría suficiente ostentación en TI como para hacer babear a cualquier tecnófilo entre los clientes o los empleados. Pero, ¿qué tan válida es la preocupación por las apariencias? Hasta ahora, las encuestas a los clientes no han revelado el deseo de una imagen de alta tecnología. Y el intento de Penstone de invalidar los datos de la encuesta suena desafortunado de «yo sé mejor».

Parece razonable suponer que Moulter, Rooney y Penstone decidirán utilizar algún tipo de sistema automatizado. En ese momento, deberán pasar a los detalles de la implementación. ¿Cómo puede Quality Care aprovechar el valor que la tecnología puede añadir sin perder los niveles de satisfacción de los clientes que genera el sistema actual? Rooney expresó su preocupación por tener dos formas de gestionar a los clientes, pero siendo realistas, la mejor opción es un cambio gradual. Con la introducción gradual del nuevo sistema, tanto los empleados como los clientes tendrán tiempo de acostumbrarse y la empresa estará en mejores condiciones para solucionar cualquier problema que se presente en el camino.

Puede que Quality Care quiera iniciar la transición emitiendo a los clientes un carné de identidad de miembro cuando visiten la oficina. (Parece que la empresa aún no cuenta con un sistema de este tipo.) Al principio, los clientes ni siquiera necesitarán saber cómo usar las tarjetas; Quality Care puede empezar por capacitar a los recepcionistas con un sistema piloto y los pacientes pueden observar a los recepcionistas «leer» las tarjetas y utilizarlas para actualizar el historial de los pacientes.

El grupo de TI de Quality Care podrá probar el sistema utilizando al personal de recepción como operadores capacitados en tiempo real. Se necesita un gran esfuerzo para cambiar la forma en que una empresa trata la información; cuanto más tiempo tenga la empresa para observar y refinar el proceso antes de implementarlo en todos los ámbitos, mejor. En este caso, lo más probable es que un sistema final para uso de los clientes se componga de una serie de opciones para responder a las preguntas más comunes. Hacer que el personal de recepción actúe como intermediario (haciendo a los clientes las preguntas que luego hará el sistema) permitirá a la empresa comprobar con mayor precisión si las preguntas son adecuadas. También es una oportunidad para que Moulter siga dedicándose a su pasión por la encuesta de opiniones. Es necesario encuestar tanto a los clientes como al personal sobre el sistema a medida que se desarrolla.

Este enfoque también mantendrá bajos los costes iniciales. Al principio, el desembolso de capital de Quality Care se destinará únicamente a lectores de tarjetas baratos. La empresa puede comprar sistemas informáticos que sean lo suficientemente resistentes como para que los usen los clientes cuando el sistema esté mejor definido. Los riesgos también se reducirán. El personal de recepción podrá volver al sistema anterior en caso de que surja algún problema. El personal también puede gestionar cualquier anomalía que pueda surgir.

Para que el sistema funcione, es importante ofrecer un valor claro al cliente. Para empezar, se presume que todos los clientes no tienen una tarjeta. Pero a medida que los clientes comiencen a regresar con tarjetas, la empresa debería establecer mostradores de recepción prioritarios en los que los que hayan empezado a utilizar el sistema puedan ir más rápido a ver al personal. A medida que más y más clientes reciben tarjetas, más instalaciones de recepción deberían dedicarse al procesamiento de tarjetas. Mientras los miembros vean que reciben un mejor servicio con las tarjetas, se sentirán motivados a utilizarlas.

A medida que se emitan tarjetas a más clientes, Quality Care puede dar el siguiente paso: invitar a los pacientes a hacer el check-in por sí mismos. Si las encuestas muestran que los clientes se sienten cómodos con las tarjetas, puede que la empresa también quiera permitirles introducir el motivo de la visita y comprobar que su dirección y sus datos de seguro son correctos. Si es necesario cambiar la dirección, se debe dar prioridad a los clientes que hagan el check-in con su tarjeta sobre los clientes que no lo hayan hecho. Volver a poner a los usuarios de las tarjetas en línea con otros clientes elimina la ventaja de usar las tarjetas y, por lo tanto, pone en peligro la percepción de su valor.

Como la base de clientes está preocupada por la tecnología, tal vez Moulter quiera considerar algunas opciones que hagan que el sistema sea menos imponente. Los sistemas de bolígrafo y tableta, por ejemplo, se utilizan como un portapapeles. Marcar las casillas de un formulario es mucho más sencillo que pulsar las teclas en una estación de ordenadores. Y la tecnología inalámbrica permitiría a los clientes registrarse desde cualquier lugar de la sala de espera.

Como la base de clientes está preocupada por la tecnología, Moulter podría considerar opciones para que el sistema sea menos imponente.

Aunque está claro que Quality Care debe avanzar hacia la tecnología por motivos empresariales sólidos, seguir ese camino de una manera que sirva a sus clientes garantizará que los resultados actuales y futuros sean saludables. Los argumentos tecnológicos nunca deberían anular las opiniones de los clientes. La tecnología siempre debe ser una herramienta, un medio, no un fin.

Christopher A. Swan es el director de la unidad de rendimiento del mercado de British Airways, que se encarga de hacer un seguimiento de la calidad del rendimiento de la aerolínea desde la perspectiva de los clientes.

Este caso pone de relieve un escollo común de la carrera tecnológica: cuando una empresa adopta un nuevo sistema de alta tecnología, sus competidores suelen caer en la tentación de seguir su ejemplo sin investigar ni razonar lo suficiente. Pero un cambio que es correcto para una empresa puede ser incorrecto para otra, incluso para otra del mismo sector. Antes de que Moulter invierta en un sistema de recepción automatizado, debería averiguar por qué Quality Care lo necesita realmente y qué puede hacer realmente por la empresa y sus clientes.

A pesar del tono del caso, sospecho que HealthCare One y Medicenters tienen no presentó sus nuevos sistemas de recepción automática únicamente para beneficiar a sus clientes. Es más probable que su motivación venga de una fuente diferente.

Por ejemplo, quizás las operaciones administrativas de HealthCare One necesitaran una reforma. El caso no entra en tantos detalles, pero la facturación y el registro de clientes pueden ser un área desastrosa para el líder del mercado. Es muy posible que la empresa esté recurriendo a la alta tecnología por desesperación.

Los centros médicos, por otro lado, pueden estar utilizando la tecnología como parte de una estrategia para protegerse de la pérdida de cuota de mercado. Es posible que su sistema se haya instalado con el objetivo principal de supervisar a los clientes para que la empresa pueda entender y satisfacer mejor sus necesidades. Sus gerentes saben que, para conservar la cuota de mercado, los Medicenters deben crecer tan rápido como crece el mercado. También saben que si la cuota de mercado de Quality Care crece, será a expensas de competidores como Medicenters. El nuevo sistema podría ser una medida defensiva.

De cualquier manera, para HealthCare One y para Medicenters, el posicionamiento de «mejor calidad, ventajas para el cliente» probablemente fuera un complemento. Y de cualquier manera, no importa. Lo que importa es que cada empresa probablemente se aseguró de que las ventajas de su nuevo sistema superaran cualquier perturbación para los clientes. Moulter tiene que hacer lo mismo.

Parece que las operaciones administrativas de Quality Care están en buen estado. Si ese es el caso, la empresa tiene tiempo de experimentar con las capacidades de la nueva tecnología. Quality Care tiene la ventaja de poder observar dos ejemplos y la oportunidad de utilizar la tecnología para crear un valor real, empezando por sus propios clientes y, luego, trabajando de nuevo en la organización.

En primer lugar, la empresa tendrá que investigar más. Los estudios actuales de Moulter están contaminados. Esas encuestas a los clientes se realizaron antes de que la nueva tecnología se utilizara en cualquier parte del mercado; una vez introducida la tecnología, las opiniones de los consumidores pueden cambiar rápidamente. Moulter también tiene que asegurarse de que sus nuevas encuestas sondean las opiniones de los clientes sobre una gran cantidad de temas; no deberían limitarse a preguntas sobre los usos actuales de la nueva tecnología. Puede que los comentarios no parezcan estar orientados a la tecnología, pero la tecnología puede resultar ser la respuesta.

Los estudios actuales de Moulter están contaminados. Se terminaron antes de que se utilizara la nueva tecnología.

Entonces, en función de los comentarios, Quality Care podrá empezar a responder. Básicamente, Moulter utilizará los datos sobre la calidad para elaborar un plan de negocios y un plan tecnológico. Por ejemplo, una nueva encuesta podría preguntar a los clientes cuánto tiempo están dispuestos a esperar por teléfono para recibir respuesta a una pregunta. Si 76% de los clientes dicen que están dispuestos a esperar 10 minutos, pero normalmente se les hace esperar 20, entonces Moulter sabe dónde hay una oportunidad de mejorar el servicio.

Una vez que aborde el problema, debe asegurarse de cerrar el círculo y hacer saber a los clientes cómo ha respondido la empresa a sus comentarios. Quizás Quality Care pueda incluir la información en un boletín para los clientes: «Nuestros sistemas informáticos ahora nos permiten hacer un seguimiento de su atención (y de su satisfacción con nuestro servicio) de forma más eficaz. Esto es lo que dice y esto es lo que estamos haciendo, a través de la tecnología, para abordar sus inquietudes. Hace seis meses, 76% si nos hace saber que estaría dispuesto a esperar hasta diez minutos para recibir respuesta a una consulta telefónica. Desde entonces, hemos introducido un sistema de vigilancia telefónica. Hoy 68% de nuestros clientes afirman que nuestro tiempo de respuesta se ha reducido a diez minutos. Si descubre que su experiencia con el servicio telefónico de Quality Care ha mejorado, estaremos encantados. Si no lo ha hecho, queremos saberlo. Llame a Rosie Smith a nuestra oficina de atención al cliente al 222-1111, extensión 123. Nos aseguraremos de informarle a medida que sigamos mejorando».

Al tener en cuenta lo que la tecnología puede hacer por sus clientes, Moulter debería preguntarse qué tipos de beneficios considerarían valiosos. Pensando de nuevo en las posibilidades que ofrece un sistema de recepción automatizado, quizás Moulter pueda averiguar si los pacientes quieren recibir una declaración mensual de sus cuentas. O podría preguntar si valorarían las actualizaciones de sus historiales médicos, incluida la información sobre los tratamientos recientes y las citas futuras. Los clientes podrían decir que esa información les parecería un indicio tranquilizador de que la empresa los conoce personalmente y hace un seguimiento de sus situaciones particulares. Si Moulter descubre que esas actualizaciones se consideran valiosas, Quality Care podría presentarlas diciendo: «Esto es lo que la tecnología puede hacer por usted. Con esta nueva tarjeta de membresía, nos ayudará a generar informes completos y precisos sobre su atención médica, que se le enviarán mensualmente».

Introducir la tecnología por sí sola —o únicamente por el bien de la empresa— no entiende el punto. En Europa, las explanadas de los aeropuertos están repletas de máquinas automáticas de billetes que rara vez se utilizan. Estas máquinas representan una tecnología de última generación que se conecta con los sistemas centrales de reservas y los sistemas de control de salidas de varias compañías aéreas. Ofrecen una forma extremadamente rentable de vender billetes y facturar a los pasajeros para los vuelos. Entonces, ¿por qué los clientes los evitan y prefieren ver a un representante en el mostrador de facturación? Porque los clientes no ven ningún beneficio personal en el uso de la tecnología. Es más, si un cliente quiere tener un asiento en concreto y no puede conseguirlo, o quiere asegurarse de que se ha atendido a una comida especial o algún otro requisito de servicio, tiene que ir al servicio de atención al cliente de la aerolínea de todos modos.

Introducir la tecnología por sí sola —o únicamente por el bien de la empresa— no entiende el punto.

Moulter entiende desde hace tiempo que escuchar a los clientes y responder directamente a sus necesidades es una parte importante del éxito de una empresa. No debería abandonar esa práctica ahora. Por supuesto, Quality Care debería aprovechar todas las eficiencias administrativas que pueda, pero no se debe presionar a la empresa para que reduzca la atención al cliente (o parezca que lo está haciendo) simplemente porque la competencia lo hace por sus propios motivos. Quality Care debería adoptar las mejoras tecnológicas solo si las investigaciones muestran que los clientes vienen porque quieren, no porque tengan que hacerlo.

Teresa A. Swartz es profesor de marketing y coordinador del área de marketing en la Universidad Estatal Politécnica de California en San Luis Obispo (California).

Cuando Moulter se unió a Quality Care hace nueve años, trajo consigo su pasión por el servicio de atención al cliente. En parte, esa pasión es la responsable del éxito actual de la empresa. Quality Care tiene un historial de seguimiento de los comentarios de los clientes y de responder a ellos, como lo demuestran las recientes incorporaciones del boletín para miembros embarazadas y la línea directa gratuita que ofrece consejos e información. Las tasas de retención actuales son altas y los clientes parecen satisfechos: se quedan con Quality Care por elección, no porque se sientan atrapados. Entonces, ¿por qué, en este momento crítico, Moulter consideraría hacer caso omiso de las opiniones de sus clientes? ¿A dónde ha ido su pasión? Moulter debe tener cuidado de no perder de vista a sus clientes. Ahora no es el momento de dejar de escuchar.

Para ayudarlo a decidir si instala el nuevo sistema de recepción, Moulter debería considerar primero la verdadera motivación detrás de la idea. Si la mejora de la calidad está detrás de la inversión, Moulter debería determinar la posible rentabilidad de la calidad del proyecto. Los clientes de Quality Care no tienen ningún problema con el proceso de recepción actual, y estudios anteriores indican que prefieren el «alto contacto» antes que la alta tecnología. Hay pocos motivos para creer que esta inversión en concreto vaya a tener rentabilidad.

Sin embargo, hay muchos indicios de que la mejora de la tecnología de la información se convertirá en el nuevo estándar del sector. Quality Care no quiere quedarse atrás. Quizás esa sea la verdadera motivación detrás de esta idea. Si ese es el caso, está bien; pero entonces Moulter debe abordar el proyecto desde un ángulo diferente. No se trata de un dilema de todo o nada. Quality Care no tiene que seguir ciegamente a la competencia para determinar lo que implicarán los nuevos estándares.

De hecho, dado que Moulter cuenta con la opinión de clientes internos (empleados) y de clientes externos (pacientes), se encuentra en una posición estupenda para encontrar una solución a su problema en la que todos salgan ganando. Aunque al parecer están en desacuerdo, ambos grupos de clientes pueden quedar satisfechos.

Moulter debería entonces pensar en el tipo de servicio que ofrece actualmente el área de recepción. Pase lo que pase, Quality Care debe asegurarse de alguna manera de que el inicio del encuentro de servicio siga teniendo en cuenta las emociones de los pacientes. Satisfacer esa necesidad (reducir la ansiedad de los pacientes) es fundamental si Quality Care quiere mantener sus niveles de satisfacción y tasas de retención. Con esa comprensión, Moulter podrá entonces considerar más detenidamente lo que quieren sus empleados. Los enfermeros practicantes creen que podrían ofrecer un contacto más humano y un servicio personalizado si algunas de sus tareas, como la lectura de la presión arterial y los pesajes, se automatizaran. Además, los miembros del personal administrativo creen que un nuevo sistema les facilitaría el trabajo. Atención de calidad es sus empleados. Sin lugar a dudas, la empresa debe apoyar a su personal si quiere mantener o mejorar la satisfacción de los clientes y reducir la rotación de empleados.

La empresa debe apoyar a su personal si quiere mantener o mejorar la satisfacción de los clientes.

¿La solución? Quality Care debería instituir un sistema computarizado avanzado que puedan utilizar sus empleados de primera línea con los pacientes. Cuando lleguen los pacientes, los miembros del personal podrán saludarlos y ayudarlos a procesar la información de registro. Esto permitirá dar un importante toque humano al principio de la experiencia de servicio. El aspecto de la alta tecnología seguirá presente (gran parte del procesamiento se informatizará), pero, al menos inicialmente, el proceso no será de autoservicio. Como resultado, el nuevo sistema acelerará el flujo, pero seguirá permitiendo el contacto personal. Algunos aspectos del procesamiento, como las pruebas de presión arterial y los pesajes, se pueden automatizar por completo desde el lanzamiento inicial, lo que permite a los enfermeros practicantes tener más contacto con los clientes en las etapas más importantes. Y con el tiempo, a medida que los clientes se familiaricen con el sistema de recepción computarizado, la empresa puede animarlos a que aprovechen las opciones de autoservicio y reducir la plantilla. Se puede ofrecer un servicio de recepción total de alta tecnología, y la «alta atención» sigue disponible para quienes prefieran que los tramite el personal de Quality Care y para quienes tengan problemas durante su autoservicio.

Quality Care debería instituir un sistema computarizado avanzado que puedan utilizar sus empleados de primera línea con los pacientes.

Si bien este sistema híbrido requeriría una inversión significativa, los beneficios deberían hacerse evidentes fácilmente mediante el aumento de la satisfacción y la retención de los clientes, así como mediante el aumento de la eficiencia y la eficacia. El sistema ofrecerá todas las ventajas que Moulter espera (mejor historial de los pacientes, acceso inmediato a los registros, informes estandarizados y mayor calidad de contacto con los clientes), pero con un riesgo mucho menor. Al contrario de lo que piensa Penstone, no es necesario que le digan a la gente lo que quiere. Hay que escuchar la voz del cliente.

Terri Capatosto es vicepresidente adjunto de comunicaciones en McDonald’s Corporation, con sede en Oak Brook, Illinois. Supervisa los departamentos de satisfacción del cliente y relaciones con los medios.

Los altos directivos de Quality Care han gastado una buena cantidad de dinero en investigar las ventajas de un nuevo sistema de recepción automática y las posibles reacciones de los clientes, pero tienen que investigar más para determinar si la instalación de un sistema de este tipo sería una buena medida estratégica para su empresa. En general, aún no tienen un conocimiento sólido del posible efecto del sistema en la rentabilidad y la eficiencia. Por lo tanto, yo les recomendaría que invirtieran un poco más de dinero en una prueba de prueba antes de tomar una decisión de una forma u otra.

En primer lugar, Moulter debe seleccionar un lugar de prueba y volver a encuestar a los clientes allí, asegurándose de que las preguntas de la encuesta aíslan claramente la función de recepción del resto de la experiencia de atención médica. En este momento, parece que los clientes de Quality Care se han enfrentado a toda la gama de posibilidades («lo registrará, y le tomará la presión arterial, y le pesará, y programará su próxima cita»). Es más, las preguntas de la encuesta probablemente sean demasiado amplias. Los clientes están confundidos y esa confusión está generando resultados vagos en las encuestas.

Luego, Moulter debería instalar un modelo del sistema en el lugar de la prueba. Una «prueba en directo» le proporcionará nueva información en varios frentes. En primer lugar, comprobará si sus clientes se comportan como dijeron que lo harían en encuestas anteriores. En segundo lugar, puede medir si un proceso de recepción automatizado afectará al uso, es decir, si los clientes elegirán Quality Care en lugar de otro proveedor. En tercer lugar, detectará posibles problemas, como la entrada de datos inexacta, que se pueden abordar más fácilmente desde el principio. ¿Alguien ha pensado en cómo un sistema así gestionaría a los clientes analfabetos? ¿O barreras idiomáticas? ¿O personas con problemas de visión o destreza?

Durante la prueba, Moulter debe mantener informados a sus clientes y seguir solicitando su opinión. Deberían saber por qué los encuesta, qué indican sus comentarios y cómo pretende utilizar la empresa la información. Cuanto más informados estén los clientes, más sentirán que la empresa quiere que se involucren en los problemas que les afectan y más contentos estarán con cualquier decisión que tome finalmente la empresa. La atención médica es un sector de servicios delicado y muy personal. Si Moulter decide optar por el nuevo sistema, sus clientes deberían entender por qué y exactamente cómo se beneficiarán de él. Si se decide en contra de la automatización, eso en sí mismo podría ser un punto de diferenciación único y positivo para la empresa.

En McDonald’s, pasamos por un proceso de toma de decisiones similar cuando pensamos ofrecer un número 800 para atender las consultas, comentarios, elogios y quejas de los clientes. Era un artículo caro y había muchas consideraciones. Si es una empresa impulsada por el cliente, tiene que escuchar a sus clientes. Pero también tiene que lograr un equilibrio entre lo que piden los clientes y lo que puede hacer desde el punto de vista de los costes y los beneficios. Teníamos que averiguar no solo qué opinaban nuestros clientes con respecto a un número 800, sino también si eso afectaba a su percepción de McDonald’s, a su número de visitas y a su nivel de satisfacción. Así que realizamos una prueba y encuestamos a nuestros clientes durante todo el proceso. Hicimos un seguimiento de sus opiniones acerca de su experiencia con el número 800 e intentamos determinar si el número nos había ayudado a recuperar y retener clientes que antes estaban insatisfechos.

En cuanto a la reacción de los empleados ante los cambios propuestos, Moulter tiene que volver a evaluar algunos de los factores internos que cree haber determinado. Por ejemplo, sabe que sus empleados creen que un nuevo sistema les permitiría pasar más tiempo de calidad con los pacientes. Pero, ¿qué pasará exactamente durante esos minutos que se ahorrará con la instalación de un nuevo sistema de recepción? ¿Falta algo actualmente en la prestación de cuidados, algo que los empleados podrían ofrecer si tuvieran más tiempo con cada paciente? Cuando Moulter encuestó a los empleados, ¿se limitó a preguntarles si les gustaría más su trabajo si no tuvieran que medir la presión arterial de los pacientes? La gente siempre quiere que su trabajo sea más fácil, pero a menos que Moulter haga preguntas puntuales que aíslen los factores que intenta evaluar, no obtendrá la información que realmente necesita para medir. Tiene que determinar qué acciones ocupan la mayor parte del tiempo de cada persona en el trabajo y qué impacto tendría el sistema automatizado en la forma y el momento de realizar las distintas tareas.

Moulter necesita volver a evaluar algunos de los factores internos que cree haber determinado.

Del mismo modo, Moulter debería replantearse los estudios de clientes que ya ha realizado. Su investigación actual parece incompleta. ¿Ha analizado sus resultados demográficamente? ¿A las mujeres les gusta más la idea de un nuevo sistema que a los hombres? Si, por ejemplo, las mujeres representan 90% de la base de clientes de Quality Care, esa información va a ser importante. Si las personas mayores tienen aversión a un área de recepción automática y las personas mayores tienen 60% de la base de clientes de la empresa, entonces sus comentarios van a ser mucho más significativos que si solo fueran 20% de la base de clientes.

Moulter también debería esforzarse más por entender las acciones de sus competidores. Su consultor ha mencionado que HealthCare One ya está actualizando su sistema. Ese hecho parece estar presionando a Quality Care para que se ponga al día, pero en vez de eso, debería hacer sonar la alarma. Moulter ha considerado los costes de instalación y formación de un nuevo sistema, pero ¿ha considerado la rapidez con la que el sistema podría quedar obsoleto? ¿Cuánta reinversión se necesitaría para mantenerlo actualizado y mantener a los empleados y clientes formados?

Por último, está la cuestión de los informes estandarizados para el gobierno y las agencias de seguros. En el caso, esto es pura conjetura, pero plantea un punto interesante. ¿Un sistema que acelere las interacciones con las aseguradoras mejoraría los niveles de satisfacción de los clientes y beneficiaría a los resultados? ¿Hay otras ventajas o problemas para el cliente en esa área? También vale la pena estudiarlo. Moulter debería empezar por ponerse en contacto con las agencias de seguros y oficinas gubernamentales correspondientes para saber si tienen previsto exigir un nuevo sistema de informes y, de ser así, cuándo podría entrar en vigor. En este momento, Moulter solo puede especular sobre los posibles requisitos; para cuando estén en vigor (suponiendo que se materialicen), el sistema que Quality Care está analizando podría quedar obsoleto.

Actualmente, McDonald’s está probando una iniciativa que reestructuraría el proceso de autoservicio. Estamos considerando un sistema de pedidos presenciales que sustituya al método de recepción de pedidos por intercomunicación. Según las primeras previsiones, sospechamos que este cambio se traducirá en un servicio más rápido, preciso y personalizado, y que los clientes estarán más satisfechos. Pero estamos poniendo a prueba nuestras suposiciones rigurosamente.

Es tentador leer los resultados preliminares de la encuesta, pero el presentimiento no basta, especialmente si se tiene en cuenta una importante inversión de capital y desarrollo que cambiaría una parte fundamental de la experiencia del cliente de Quality Care. Moulter tiene que abordar hechos claros y claros.