El propósito en el centro de la gestión

Soy el presidente, director ejecutivo y presidente de una empresa de tecnología médica rentable y en rápido crecimiento que fundé en la mesa de mi comedor. Con una sola intención, inventé una tecnología, vendí mis ideas a médicos e inversores y creé una empresa con 130 empleados y$ 15 millones en ventas. El deseo de inventar, encontrar, vender y construir vino de dentro, de una de esas legendarias fuentes empresariales de celo e inspiración. Pero cuando los emprendedores están bien equipados con pasión, también somos notoriamente malos directivos. Odiaba delegar autoridad, por ejemplo, y no era un buen planificador, ni siquiera un buen comunicador en lo que respecta a mis empleados. La capacidad y la voluntad de delegar, comunicar, planificar y predicar la visión: la mayoría de las habilidades necesarias para que la empresa supere la magia$ 10 millones de marcos en ventas, eran capacidades que tuve que adquirir.

Las empresas y las personas tienen que crecer. En los negocios, el nombre para esta madurez es gestión. Y, sin embargo, eso es solo una verdad a medias. Para tener éxito, las empresas emergentes necesitan pasión a la vez y buena gestión. Si el fuego y la intensidad de la juventud no son suficientes para crear una empresa exitosa, la técnica por sí sola no es mejor. Hacer que una nueva empresa supere todas las barreras del éxito requiere habilidades que se puedan aprender, sin duda, pero también se necesita una tenaz pasión interior que raya en la monomanía. Esta combinación es lo que yo llamo liderazgo.

Cuando tenía 13 años, mi padre sufrió un ataque al corazón masivo. Tenía 47 años, era un hombre activo, exatleta, pero a veces le faltaba tanto el aliento que salía corriendo de casa presa del pánico, pensando que podría respirar mejor al aire libre. Incluso fue al hospital, pero los médicos no encontraron nada malo en él; su electrocardiograma era normal. Todo lo que podían decir era: «Bueno, no es su corazón».

Pero era su corazón. Dos semanas después del ECG, sufrió lo que probablemente fue un infarto de miocardio. Cuando me enteré, dejé la escuela y corrí hasta el hospital, más o menos una milla en el pequeño pueblo donde vivíamos. Como era tan joven, no me dejaban entrar, así que corrí por el edificio mirando por las ventanas hasta que vi a mi madre. Hice que fuera a la recepción y me llevara a la habitación de papá.

No estaba muerto, pero estaba en una carpa de oxígeno con agujas en los brazos y tenía la cara azul. Estuve en el hospital todo el día, mientras mi madre estaba sentada junto a la cama y cogía la mano de papá. De vez en cuando venía una enfermera y revisaba las sondas y, una vez, entraba un médico y estudiaba el ECG hecho ese mismo día.

Me senté encima de la tapa del radiador y no dejaba de pensar dos cosas una y otra vez. La primera fue una oración: «Está tan enfermo, por favor, ayúdelo».

La segunda tenía que ver con el electrocardiógrafo. Era bastante tecnológico para Crosby, Minnesota, en 1959, pero tenía tanto miedo por mi padre que simplemente no me impresionó. No dejaba de mirar la cinta que salió y pensando: «¿Es todo lo que saben? Está muy enfermo, ¿y lo único que conocen es esa línea ondulada?»

Recuerdo haberle preguntado a mi madre qué le pasaba y ella dijo: «No lo saben».

Ahora entiendo que no podrían haberlo sabido. Casi no había forma de que lo supieran. El diagnóstico era más un arte que una ciencia en aquellos días porque los médicos tenían muy poca información objetiva con la que trabajar.

Peor aún para papá y miles de personas más, no tenían forma de detectar las enfermedades cardíacas con la suficiente antelación como para prevenir un ataque al corazón. El electrocardiógrafo era prácticamente su única arma de diagnóstico, y lo que revela un ECG es un daño en el músculo cardíaco. No puede detectar un problema en desarrollo a tiempo para evitarlo, solo puede mostrar los cambios anatómicos a medida que se producen y después de que se produzcan. Probablemente, el corazón de papá llevaba semanas muriendo lentamente. Por eso le faltaba tanto el aliento: su corazón no bombeaba suficiente sangre como para suministrar oxígeno a su cuerpo. Pero los diagnósticos de la década de 1950 no pudieron precisar el problema hasta después de que se produjera el daño. Al final, su corazón estaba tan enfermo que no podía bombear nada y falló.

Murió varios días después, en mitad de la noche. Ninguno de nosotros había creído que iba a morir. Nos puso a todos en estado de shock. En la funeraria, traté de despertarlo. En la iglesia y en la recepción posterior, me quedé adormecido. En la mayoría de los sentidos, permanecí insensible ante su muerte durante años, a pesar de que moldeó el resto de mi vida. Terminé el instituto, fui a la universidad, crecí, me convertí en tecnólogo médico y emprendedor, pero ya era casi de mediana edad cuando me di cuenta de que su enfermedad y muerte me habían dado la energía, la determinación y la inspiración para hacer casi todo lo que había hecho.

Había nueve niños en mi familia —yo estaba en el medio— y la mayoría de nosotros teníamos que ir a trabajar. Ni siquiera traté de encontrar algo en una fuente de refrescos, en un autocine o en uno de los centros turísticos de verano. Fui directamente al hospital para conseguir un trabajo en el laboratorio y trabajé allí durante todo el instituto. Summers, mis hermanos y hermanas estarían bronceados y con un aspecto sano, y yo estaría blanco como un fantasma. No era un cerebro. Era un chico amante de la diversión con muchos amigos, una especie de demonio en muchos sentidos, pero todos los días después de la escuela mis amigos me llevaban al hospital y, aunque odiaba dejarlos, siempre iba en serio y tenía ganas de volver al laboratorio, lavar tubos de ensayo, hacerme hemogramas y análisis de orina.

Mi primera mentora fue la hermana Mary Grace, quien dirigió el laboratorio y me inculcó el principio básico del trabajo con los pacientes. Ella me había enseñado a extraer sangre y a analizarla, y un día, cuando terminé una prueba, me preguntó por el resultado. «Oh, 20 o 21», le dije.

«¿Cuál era?» preguntó ella.

«¿Qué más da?» Lo dije. «Lo normal es de 18 a 25 años».

«Tiene que saberlo exactamente», dijo. «Deje lo que está haciendo, salga, vuelva a extraer la sangre y vuelva aquí y hágalo de nuevo».

Así que tuve que salir, volver a meter al paciente y volver a hacer la prueba. El resultado que obtuve fue de 20.

«¡Son 20!» Se lo dije. Estaba furiosa. No me gustaba mucho clavar agujas a la gente.

«El médico podría basar su medicación en esa cifra», dijo, «así que podría ser muy importante que fuera más alta o más baja que la última vez». Entonces me miró fijamente. «Cada vez que haga una prueba, quiero que finja que se la está haciendo a su padre».

En ese momento, pensé que era algo cruel de su parte; sabía lo cerca que había estado de él. Pero es algo que sigo diciendo a los empleados de Medical Graphics.

«Supongamos que lleva a un padre o a un niño a una sala de emergencias», le digo. «Supongamos que es su hija y tiene problemas para respirar. Supongamos que la enfermera pone en marcha un equipo de gráficos médicos para hacerle pruebas y averiguar por qué. ¿Qué es lo que quiere sentir en ese momento? Una sensación de alivio, porque ha ayudado a construir el mejor equipo del mundo, porque sabe que ofrece resultados significativos y precisos, porque puede salvarle la vida a su hijo».

Fui al Colegio de Santa Escolástica de Duluth porque tiene un buen programa de tecnología médica. Además de todas las matemáticas, la química y la anatomía, estudié en los laboratorios de los hospitales. Nunca lo consideré un trabajo, me gustó. Lo daba por sentado. Mi motivación era tan fuerte que nada me desanimó.

I sabía adónde iba. Iba a prevenir las enfermedades cardíacas y pulmonares. No hablé de ello. Ni siquiera lo relacioné conscientemente con la muerte de mi padre, pero ese era mi objetivo. Iba a marcar la diferencia. Nadie debería morir a los 47 años.

Después de la universidad, conseguí un trabajo en el laboratorio cardiopulmonar del Hospital de la Universidad de Minnesota en Minneapolis, y estuve allí ocho años, trabajando, estudiando e investigando. Aprendí programación de ordenadores por mí mismo. No podía pagar mi propio ordenador, pero mi esposo, Stephen, era vendedor en Tektronix y yo trabajaba en su demo. He descubierto cómo convertir páginas de números de diagnóstico (capacidad vital, capacidad pulmonar total, ventilación por minuto, difusión pulmonar, consumo de oxígeno, producción de dióxido de carbono, presión esofágica, frecuencia cardíaca, presión arterial y una docena de parámetros más) en gráficos de ordenador que los incorporaban todos a la vez. Escribí un software para producir esos gráficos a partir de datos introducidos manualmente y contraté a los mejores médicos que pude encontrar para que me ayudaran a interpretar los resultados y poder enseñar a otros a hacer lo mismo. Fui a convenciones médicas para mostrar a los médicos mi software. No tenía un plan estratégico de ventas. Solo me entusiasmaba lo que podía hacer. Sin embargo, varios médicos me contrataron para automatizar y mejorar sus laboratorios, y un día Stephen me sugirió crear un negocio a partir de la tecnología que estaba desarrollando.

Stephen habló con su jefe en Tektronix e hizo que me prestara$ Equipo por valor de 180 000 libras para hacer una demostración de mi software en convenciones médicas y, entonces, no se lo devolvería. Lo guardé un mes más y luego otro, con el argumento de que eventualmente empezaría a vender suficientes ordenadores Tektronix junto con mi software como para que su empresa y yo rindieran frutos. Al final lo hizo.

Por último, empecé a trabajar con transductores y analizadores electrónicos, descubriendo cómo traducir los datos analógicos directamente en información digital y gráficos de ordenador. En teoría, esto permitiría al médico leer e interpretar docenas de datos intrincadamente relacionados como un todo gráfico, y hacerlo en tiempo real o casi. Permitiría a las personas con falta de aliento ir al médico o al hospital, respirar en un aparato que iba a inventar y averiguar inmediatamente si tienen un problema cardíaco o pulmonar y, en muchos casos, cuál era el problema. Gran parte de esta información podría extraerse simplemente sabiendo el ritmo al que una persona utilizaba oxígeno. Pero creía que podía construir un equipo que midiera parámetros suficientes como para determinarlos solo a partir de un análisis de la respiración, es decir, completamente de forma no invasiva—si una persona tenía enfisema, asma, bronquitis, un problema en las válvulas, una enfermedad de las arterias coronarias, una insuficiencia cardíaca congestiva o una de una docena de otras enfermedades del sistema circulatorio.

Tenía la misión de ayudar a salvar vidas. Estaba decidido a hacer todo lo que pudiera hacer para cumplir mi misión, y a hacerlo todo yo mismo. Fui un cruzado, un inventor, un vendedor, un organizador, un estafador. Había sido una especie de monómano, inconscientemente, desde que mi padre murió. Ahora empezaba a ser emprendedor.

Un día de 1979, recibí una llamada del Dr. Stephen Boros del Hospital Infantil de St. Paul y me dijo que un bebé había nacido con un trastorno poco frecuente que le hacía dejar de respirar cada vez que se dormía. Boros y su personal le pusieron un respirador, pero las perspectivas a largo plazo eran malas. En la gente normal, es el nivel de dióxido de carbono o CO2, en la sangre que controla la profundidad y la frecuencia de la respiración. En este caso, tenían que controlar la respiración externa y tenían que hacerlo bien. Demasiado CO2 podría poner al bebé en coma, muy poco alteraría su química interna. Su único recurso era comprobar el CO2 tomando muestras de sangre repetidas, un proceso que era incómodo, doloroso, lento e invasivo.

Como la vida con un respirador es una especie de infierno en cualquier caso, algunos pensaron que se debía permitir que el bebé muriera. Pero Boros quería poner un marcapasos en el nervio que controla el diafragma, lo que le permitiría llevar una vida bastante normal. Para obtener la frecuencia respiratoria correcta, necesitaba alguna forma de medir el oxígeno y el monóxido de carbono del bebé2 niveles de forma no invasiva, una respiración a la vez, y sabía que había hecho pruebas similares de respiración por respiración en gatos.

«Pero está hablando de un bebé», objeté.

«Tiene que ayudarme», dijo. Era el tipo de sistema que quería construir con el tiempo, y ahora la vida de un bebé estaba en juego; Boros solo estaba forzando el tema. Le dije que tal vez pueda armar uno en tan solo un mes. Me pidió que lo hiciera en dos semanas.

Colgué el teléfono, lo cogí de nuevo y empecé a hacer llamadas a proveedores, uno en los Países Bajos y otros en Kansas City y Seattle. Les pedí que me enviaran (expreso nocturno) transductores, analizadores, ordenadores, calibradores, bombas y un neumotacógrafo para medir la frecuencia respiratoria. Los puse todos juntos al estilo Rube Goldberg en la mesa de mi comedor. Lo que tenía que hacer este conjunto de equipos era medir el oxígeno y el dióxido de carbono con precisión en cada masa pequeña de aire espirado, traducir los resultados en información digital, introducir estos datos en un ordenador y renderizar los resultados combinados de forma precisa, secuencial e instantánea y en un formato gráfico que un médico, enfermero o técnico pudiera leer y entender rápidamente. Eso puede sonido fácil, pero nadie lo había hecho antes. El software por sí solo me mantuvo despierto hasta las cuatro de la mañana diez noches seguidas.

Dos semanas después llamé al Dr. Boros y le dije que estaba lista. Me conoció en el hospital. Colocamos mi aparato en un carro, pusimos una máscara diminuta en la cara de Colin (ahora tenía un nombre) y empezamos a tomar medidas. Todo funcionó. La pantalla de vídeo dibujó gráficos que mostraban el contenido del aire expirado de Colin, respiración por respiración, exactamente como debería, y pudimos ver que su CO2 estaba peligrosamente drogado. Boros subió el marcapasos con cautela, Colin empezó a respirar un poco más rápido y su CO2 comenzó a caer lentamente dentro del rango normal. En dos o tres días, Boros y su equipo pudieron estabilizar la respiración inconsciente del bebé a un nivel adecuado y sostenible. Colin vivió.

Había nacido Medical Graphics.

Un negocio empresarial tiene una infancia, una adolescencia y una madurez. Los emprendedores pasan por una evolución similar, aunque la empresa y la persona rara vez se desarrollan al mismo ritmo y en armonía, desde recién nacidos hasta adultos. Al principio, el empresario y la empresa son idénticos. La idea, la visión y la pasión están dentro del emprendedor y se desbordan en todas direcciones. Un emprendedor opera sobre la base de la abundancia: grandes oportunidades, sueños ambiciosos, grandes planes, puertas abiertas de par en par esperando a que alguien las atraviese.

En mi caso, vi un enorme vacío en la capacidad de diagnosticar enfermedades cardíacas y pulmonares y me propuse colmarlo. Construí versiones integradas y más compactas del equipo que había utilizado en Colin. Presioné a los mejores cardiólogos y neumólogos que pude encontrar y les pedí que se unieran a mi consejo asesor científico. No era tímido. Yo iba a las reuniones médicas, elegía al médico líder, insistía en hablar con él, le decía qué era Medical Graphics, lo arrastraba de vuelta a nuestra cabina y lo hacía ver mientras le demostraba el equipo. En cuanto se entusiasmaba, y siempre lo hacían, le decía: «Puede tener este mismo equipo en su oficina la semana que viene para$ 20 000. Pero lo que realmente quiero es que nos diga cómo hacerlo mejor, que nos diga lo que necesita. Quiero que trabaje con nosotros y nos ayude a desarrollarlo aún más». No podían decir que no. Nunca lo hicieron.

Viajaba constantemente. Me quedé solo en hoteles y conduje solo por carreteras secundarias solitarias para ir a hospitales y médicos en lugares remotos. Dejaría a mis dos hijos pequeños en casa y volaría a una reunión en California y lloraría hasta la costa pensando: «Debería estar en casa cuidando a mis hijos». Pero lo hice. Lo hice todo. Desarrollé los productos, escribí software, consulté con los médicos, hice marketing y ventas, escribí folletos, creé una empresa, fundé un consejo de administración, emití acciones y no delegué nada. Fui un típico emprendedor infantil y, luego, un adolescente típico.

La empresa pasó a la etapa de go-go. Las ventas se superaron$ 1 millón. Obtuvimos beneficios un año y ningún beneficio al siguiente, pero nuestros esfuerzos de I+D fueron continuos. Introducimos nuevos sistemas o software nuevos aproximadamente cada seis meses. Creamos dispositivos que podían medir 144 parámetros de la actividad pulmonar y cardíaca. Hemos desarrollado un pletismógrafo corporal para medir la capacidad pulmonar total, la resistencia de las vías respiratorias y la elasticidad de los pulmones, y un espirómetro económico para detectar rápidamente a las personas en busca de enfermedades pulmonares en el lugar de trabajo o en el consultorio del médico. Creamos un equipo que ayudaba a medir y controlar la respiración y la nutrición en las unidades de cuidados intensivos. Todos estos sistemas no eran invasivos y todos eran únicos. Durante años, Medical Graphics fue el único actor en el campo. Las ventas se superaron$ 3 millones.

Ampliamos nuestro enfoque y nos dedicamos a la medicina deportiva. La NASA compró nuestro equipo para poner a prueba a los astronautas en el espacio. General Motors utilizó nuestros sistemas para estudiar los efectos del despliegue de un explosivo airbag. Perseguimos los mercados de Europa, Oriente Medio y la Unión Soviética. Seguimos introduciendo nuevos productos. Las ventas se superaron$ 7 millones. Tenía el dedo metido en todos lados, estaba en todas partes e hacía de todo: I+D, ventas, marketing, planificación, finanzas y divulgación. Yo era Medical Graphics y Medical Graphics era Kye Anderson.

Luego, bajo la presión de mi junta directiva y el estrés de mi propia frustración, dejé el cargo de CEO.

Hay un viejo axioma empresarial que dice que ninguna emprendedora puede llevar su propia empresa más allá$ 10 millones en ventas. Según este punto de vista, los emprendedores están fijos en las etapas infantil o adolescente del desarrollo personal y empresarial y nunca podrán progresar hasta la edad adulta. A medida que Medical Graphics empezó a abordar eso$ Umbral de 10 millones, se me ocurren muchas buenas razones para creer que el axioma es cierto.

En primer lugar, mi talento era empresarial, no directivo. Todavía me apasiona una especie de pasión infantil por salvar vidas, ayudar a curar las enfermedades cardíacas y pulmonares, marcar la diferencia en el mundo.

Conocía la tecnología, pero no sabía nada de fabricación. Conocía a los médicos y lo que necesitaban, pero era un aficionado al marketing.

El crecimiento era demasiado lento y no tenía ni idea de cómo planificarlo. De hecho, nunca planifiqué otra cosa que no fuera el éxito. Si alguien dijera: «¿Qué hacemos si perdemos este pedido?» Me imagino que tenía que estar mentalmente enfermo para ser tan negativo.

Parece que no podría conseguir que la empresa subiera en equilibrio. Un año obtendríamos beneficios y al año siguiente perderíamos dinero. Ni siquiera me importaban demasiado las ganancias. Quería que las ganancias mantuvieran las puertas abiertas, pero no me preocupaba llevar todo a los resultados finales. Lo que realmente quería era tener los productos adecuados para el mercado, así que seguí invirtiendo más dinero en I+D. Me imaginé que si teníamos los productos correctos, las ventas se arreglarían solas.

Como tantos emprendedores, pensé que si construía una trampa para ratones mejor, el mundo abriría un camino hacia mi puerta. No vi la necesidad de anunciar la trampa para ratones y allanar el camino, y desde luego no sabía cómo. Todos los médicos que hayan comprado uno de nuestros sistemas se preguntarán por qué no había oído hablar de nosotros antes. Uno de ellos me dijo: «Estas cosas son el secreto mejor guardado del mundo de la medicina».

Trabajaba casi hasta morir, pero me sentía frustrado y perdía la confianza. La salud financiera de la empresa se convirtió en mi problema. Las ganancias trimestrales y el precio de nuestras acciones me mantuvieron despierto por las noches. Un par de miembros de mi junta directiva pensaron que deberíamos hacer 10% beneficios después de impuestos y, aunque nuestras ganancias fluctuaron enormemente, nunca alcanzaron el 10%%. La junta me instó a hacerme a un lado y dejar paso a una gestión profesional. Estaba lista. Sabía que era lo correcto.

Me equivoqué.

Una vez escuché a un orador después de cenar definir al emprendedor como «una persona que no sabe nada mejor». Todos nos reconocimos y nos reímos. Los emprendedores rara vez saben en qué se están metiendo cuando empiezan. Son personas tan entusiasmadas con una visión que se quedan ciegas ante la realidad cotidiana, lo cual es bueno, ya que de lo contrario ni siquiera intentarían hacer las cosas imposibles que tan a menudo logran hacer. Además, los emprendedores suelen carecer de un conocimiento básico de las habilidades empresariales. Desde luego que sí.

Pero la definición también es cierta en otro sentido, más literal: los emprendedores no saben nada mejor que sus propias empresas. Tienen las misiones más nobles y los mejores productos del mundo. No importa si fabrican cinta adhesiva o corazones artificiales; creen que tienen lo necesario para alterar la historia. Y tienen razón, al menos para ellos y sus propias empresas y, a veces, también para la historia.

En mi caso, estaba haciendo una cruzada para salvar vidas mediante la invención y el perfeccionamiento de una tecnología que ayudara a la detección y el diagnóstico precoces de las enfermedades cardíacas y pulmonares. Tal vez sea cierto, como afirman algunos amigos, que en el fondo seguía intentando salvar la vida de mi padre. A primera vista, estaba, en cualquier caso, creando una empresa con la tecnología que los médicos necesitaban para salvar la vida de los pacientes como mi padre. El punto es que fue una cruzada y que yo fui su fuerza impulsora.

Me esforcé por mantenerme alejado y durante más de un año lo logré. Pasé mucho tiempo hablando por teléfono con los vendedores, elaborando estrategias para determinados clientes y asistí a las reuniones de la junta. Seguía siendo presidente. Pero a pesar de la sensación de que la gente estaba perdiendo el entusiasmo y a pesar de que no habíamos introducido ni un solo producto nuevo o mejora del software durante un año, me mantuve alejado y dejé que los nuevos directores profesionales dirigieran el espectáculo.

Pero entonces los vendedores empezaron a dejar de fumar. Y un día, cuando fui a I+D para hablar sobre nuestro nuevo sistema de ejercicio cardiopulmonar, casi nadie estaba allí y nadie sabía dónde estaba. Trabajar desde casa, quizá. Ir a almorzar temprano. Fuera. Sin embargo, estas eran las personas que solían encadenarse a sus escritorios, por así decirlo, y trabajaban noches y fines de semana con entusiasmo.

Tuve que aceptar el hecho de que la empresa perdía el rumbo. Habíamos desarrollado un nuevo enfoque en los resultados, las ventas habían subido, se había creado un nuevo sistema de distribución, pero a la gente no parecía importarle. Y podría entender por qué. El nuevo sistema de distribución se centraba en la logística, no en los médicos y los pacientes. Los nuevos sistemas de gestión construyeron muros entre los departamentos y hacían hincapié en la jerarquía. La nueva mejora de los resultados complació a los accionistas, estoy seguro, pero había apagado el fuego en las tripas de la gente. Quería volver.

Cuando dejé Medical Graphics, dejé atrás una empresa con mucha gente motivada y con talento, pero me llevé consigo una intensa emoción que algunos miembros de mi junta directiva parecían sentir que la empresa había crecido o debía superar. El consejo de administración tenía razón en una cosa, la empresa necesitaba crecer y madurar. Pero la madurez no es simplemente cuestión de desechar las visiones y adoptar objetivos. Las personas y las empresas que abandonan todo ardor y pasión pierden su propósito en la vida. Tal vez yo tenía ha estado un poco loco, pero había estado loco como un zorro, loco por la determinación, loco por una idea y una visión. Ese tipo de locura es algo que todas las empresas necesitan desesperadamente y que los emprendedores están especialmente cualificados para ofrecer.

En cuanto a los tipos de madurez que me parecen más relevantes (apreciar la complejidad, aprender a planificar, aprender a aprender), había cambiado en mi año y medio en casa. Al delegar todo mi negocio, descubrí que no necesitaba hacer todo yo mismo. Al leer y estudiar toda una biblioteca de libros de negocios, aprendí mucho sobre marketing, finanzas, estrategia y visión. También había tenido tiempo de pensar en mis puntos fuertes y débiles como gerente y líder, y había empezado a aceptar mi propia historia como emprendedor y persona. De hecho, había llegado a algunas conclusiones que me convencieron de que podía dirigir mi propia empresa no solo mejor que antes, sino mejor de lo que cualquier director profesional podía esperar hacer.

Esta vez tenía razón.

Hablé con los miembros de mi junta uno por uno y convencí a los dos que menos lo apoyaban de que renunciaran. Volví a asumir el cargo de CEO. Salí a buscar un mentor que hubiera creado una empresa exitosa de la nada y lo encontré en Earl Bakken, quien desarrolló el primer marcapasos portátil, externo, alimentado por baterías y transistorizado en 1957, fundó Medtronic Inc. para producirlo y, luego, llevó la empresa de una empresa emergente de garaje a$ Mil millones en ventas en menos de 35 años. Por pura persistencia y buena suerte, conseguí que se uniera a mi junta directiva.

He recuperado la confianza. Me di cuenta de que mi enfoque anterior en la I+D había sido el enfoque correcto para Medical Graphics en esa etapa de su desarrollo. El mundo no iba a llegar a nuestra puerta sin ayuda (el marketing era necesario), pero sin los productos adecuados para las necesidades de nuestros clientes, una autopista hasta nuestra puerta no habría sido de mucha ayuda. Ahora que teníamos los productos, el éxito financiero era fundamental para todos: para mí, mi junta directiva, mis directivos, los empleados con sus opciones sobre acciones, incluso nuestros accionistas pacientes. El beneficio es algo maravilloso y necesario. Pero mi fracaso para lograr los 10% los beneficios después de impuestos a mediados de la década de 1980 no habían sido un fracaso en absoluto. Tenía razón al querer posponer los beneficios en aras de mayores inversiones en investigación y desarrollo.

También me di cuenta de que nuestra insistencia en el paciente como nuestro cliente final era la idea correcta. Se supone que no íbamos a hacer negocios para complacer a todo el mundo. En mi opinión, nuestro objetivo era complacer al paciente y dar a los médicos las herramientas necesarias para prevenir, diagnosticar y tratar las enfermedades cardíacas y pulmonares de forma rentable y no invasiva. Estábamos impulsados por los pacientes, no por las ventas, ni por las ganancias, ni siquiera por los médicos, y ese hecho nos ayudó a darnos nuestro sentido especial de misión y propósito.

Earl Bakken me enseñó que la mayor obligación de un líder es predicar. Antes de tomarme un año y medio de descanso, tenía mi propio propósito privado. Condujo yo, pero no se lo he comunicado a nadie más. No sabía cómo podía ir por ahí diciéndole a la gente que mi objetivo era acabar con las enfermedades cardíacas y pulmonares. Hablaría como un megalómano. Mi problema era que me apasionaba tanto el producto y llevarlo a los médicos y hospitales que pasé por alto la parte más importante de toda la operación: las personas de mi propia organización que lo hicieron posible. Cuando regresé a la empresa, empecé a predicarles la visión en lugar de salir corriendo a venderla a los médicos.

Con la ayuda de Earl, elaboré una declaración de propósito superior, junto con declaraciones en las que se articulaba una misión, ocho valores y tres estrategias. Esto suena complicado, y lo es, pero no quería reducirlo todo a un solo eslogan o frase. Calidad, servicio, innovación: ¿cómo ayudan esas palabras a las personas en una crisis? Pero cuando las declaraciones de misión y valores hablan de cubrir las necesidades de diagnóstico insatisfechas, de mejorar la calidad de vida de los pacientes, de mantener una ventaja competitiva mediante la calidad y la innovación, de los beneficios, la dignidad humana, la ética, la conciencia de los costes, la medicina rentable, de escuchar a los clientes, los pacientes y los empleados, y cuando estos valores se expresan bajo una pancarta que proclama, como un propósito superior: «Prevenir las enfermedades cardíacas y pulmonares, las principales causas de muerte y el aumento de los costes de la atención médica,» el resultado es una guía de comportamiento, planificación y a la resolución de problemas. He podido rastrear todas las dificultades que he encontrado en Medical Graphics, tanto triviales como graves, a una infracción de uno de estos principios.

Los había estado violando yo mismo. Nuestra participación en la medicina deportiva y los airbags, por ejemplo, no tuvo mucho que ver con la prevención de las enfermedades cardíacas y pulmonares y nos alejó de nuestro propósito superior. Dejé las dos, junto con todo lo demás que nos tentó a marcharnos. Al fin y al cabo, Medical Graphics había inventado todo lo nuevo en los equipos de diagnóstico cardiorrespiratorio desde 1977: la presentación gráfica de los datos, la técnica de respiración por respiración para obtener resultados inmediatos, la medición de la difusión mediante cromatografía de gases, el primer pletismógrafo totalmente computarizado, el primer sistema experto aprobado por la FDA para el diagnóstico de enfermedades pulmonares. ¿Por qué queríamos poner en peligro esa competencia fundamental esforzándonos demasiado?

Si íbamos a tomarnos en serio nuestro propósito superior, y eso me había ayudado bastante desde que mi padre murió, entonces nos pareció claro a mí y a la junta que nuestro futuro estaba en la prevención. Siempre habíamos trabajado en estrecha colaboración con los médicos, basándonos en sus necesidades, ideas y energías. Ellos conocen a los pacientes mejor que nosotros y nosotros conocemos la tecnología. Ya estábamos haciendo todo lo posible para contactar con cardiólogos, neumólogos, asmatólogos, terapeutas respiratorios, intensivistas y media docena de otros especialistas en cardiorrespiración. El siguiente paso fueron los médicos de atención primaria. Acuden a las enfermedades cardíacas y pulmonares antes que a los especialistas porque atienden a los pacientes antes.

El primer signo de una enfermedad cardíaca y pulmonar suele ser falta de aliento o simple cansancio. Pero cuando las personas tienen esos síntomas, no van a su cardiólogo personal. De hecho, por lo general no hacen nada. Esperan a que les duela el pecho o les falta tanto el aliento que no pueden respirar con normalidad. Luego van al médico, se hacen algunas pruebas y van a un especialista, quien descubre un problema grave. Terminan haciéndose una angioplastia para$ 10.000, o una cirugía de derivación coronaria para, digamos,$ 20 000, o un trasplante de corazón y pulmón para tal vez$200,000.

Nuestro objetivo estratégico actual es instalar equipos económicos en todos los consultorios de médicos generalistas que puedan detectar las enfermedades cardíacas y pulmonares y, al mismo tiempo, curarlas con medicamentos, ejercicio, nutrición y otros tratamientos no invasivos. Cada vez que las personas se hacen un examen físico (desde luego, si tienen dificultad para respirar o están inusualmente cansadas) respiran en nuestro aparato mientras realizan un ejercicio sencillo y, si su consumo de oxígeno no aumenta, algo pasa con su sistema circulatorio. Si una detección tan temprana impidiera un solo trasplante de corazón y pulmón, los ahorros por sí solos en la cirugía permitirían pagar miles de exámenes físicos en el consultorio del médico de nuestro equipo, incluso al precio actual de$ 30 000 y nos estamos esforzando para bajar el precio a$ 15 000 o$ 10.000 o incluso$ 5000. Con la detección temprana, creemos que podríamos eliminar más de 40% de cirugías y cateterismos. Nuestra estimación conservadora de este mercado de atención primaria es$ 1.200 millones.

Cuando volví como CEO en activo después de un año y medio en casa, empecé a contar por primera vez a la gente la historia de la muerte de mi padre. Para mi sorpresa, casi todas las personas con las que trabajé tenían una historia similar: una tía favorita a la que siempre le faltaba el aliento hasta que moría por una enfermedad cardíaca no diagnosticada, un padre que se hizo un examen físico con creces y se desmayó y murió al día siguiente, una madre que moría terriblemente de enfisema, un cónyuge o un hijo que recibía un tratamiento incorrecto en cuidados intensivos. Resultó que todos lo hacíamos por algo más que dinero, y durante diez años dejé que esa sensación de propósito superior quedara sin expresar ni cumplir.

Puede resultar difícil, incluso doloroso, para una emprendedora exponer las emociones privadas que la impulsan, pero es una pieza indispensable de un buen liderazgo empresarial. Para Medical Graphics, es una forma de aplicar todas nuestras habilidades técnicas y empresariales para abordar los problemas médicos más importantes.