El problema de decir «Mi puerta está siempre abierta»

Si ocupa una posición influyente, probablemente haya dicho palabras en el sentido de «Mi puerta siempre está abierta». Probablemente quiso decir esta declaración de manera muy genuina. Puede que sienta que es una persona bastante accesible y que los demás se sienten cómodos acudiendo a usted con sus problemas e ideas.

Puede que esto sea cierto.

Pero probablemente no lo sea.

Los líderes suelen tener una idea exagerada de lo fácil que es para los demás hablar honestamente con ellos. Nuestra estudio de investigación de dos años, que incluye entrevistas con más de 60 altos ejecutivos, así como talleres y estudios de casos, arroja luz sobre un punto ciego evidente: simplemente no nos damos cuenta de lo arriesgado que puede parecer que otros alcen la voz.

Esto se debe a que, si estamos en una posición poderosa, a menudo damos por sentado el poder. Como miembro de un grupo privilegiado, nos olvidamos de lo que es estar en un grupo externo menos privilegiado.

Piense en la frase «Mi puerta está siempre abierta». Contiene una serie de suposiciones. Primero, la gente debería conocerlo en su territorio, y no al revés. En segundo lugar, puede darse el lujo de una puerta. En tercer lugar, puede elegir cuándo cerrarlo o abrirlo.

Estos detalles son pequeños pero importantes. Los sistemas organizativos contienen muchos códigos sutiles que animan a los empleados a conformarse. Quizás la más obvia, la que genera un cinismo considerable, es cuando una persona poderosa le dice a la gente que lo desafíe… y luego castiga a quienes lo hacen. Sam Goldwyn, el legendario productor de cine estadounidense, se refirió a esto cuando dijo: «No quiero que ningún hombre que sí esté cerca de mí. Quiero que todos me digan la verdad aunque eso les cueste el trabajo».

Esta aparente contradicción está viva y coleando en los líderes actuales. Cuando entrevistamos a la directora ejecutiva de una empresa global, ella estuvo de acuerdo con entusiasmo y dijo: «Quiero que las personas sean quienes son». Apenas haciendo una pausa para respirar, continuó explicando: «Pero tengo una pequeña lista en la cabeza de personas que no caben».

A la mayoría de nosotros se nos da bastante bien detectar el peligro. Sabemos si la persona con la que hablamos «tiene una lista pequeña» y guardamos silencio con sensatez. Ese silencio es algo peligroso para cualquier organización y líder.

Conocemos todos los peligros del silencio. Si sus empleados están llenos de ideas sobre cómo puede hacer un mejor trabajo para el cliente o conseguir una oferta mejor de un proveedor, tiene que saberlo. Si la gente no puede alzar la voz con usted, desconocerá los problemas que podrían poner de rodillas a su equipo, a sus objetivos e incluso a su organización. Un análisis del escándalo de las emisiones en VW, el escándalo de las cuentas minoristas en Wells Fargo y muchos otros es un testimonio de cómo eso puede desarrollarse de forma extrema.

Para los líderes, nada de esto es, ni debería ser, noticia. La mayoría de los líderes saben que tienen que ser más accesibles, más conversacionales. Así que los ejecutivos se comprometen a participar en las sesiones de pizza con el equipo del viernes a la hora de comer y a decir una y otra vez: «Mi puerta está siempre abierta». Entonces se preguntan (de vez en cuando con cierto alivio) por qué la gente no lo hace muy a menudo.

Entonces, ¿cómo reconoce, como líder, las diferencias de poder y genuinamente ¿animar a otros a alzar la voz con usted? Nuestra investigación sugiere que tiene que hacer preguntas en cinco áreas:

En primer lugar, es usted honestamente ¿interesado en las opiniones de otras personas? Y si lo es, ¿qué opiniones le interesa más escuchar y contra quién tiene prejuicios? ¿Qué datos escucha más y cuáles son los que más sordo (datos financieros, datos sobre personas, emociones)? Sentir una curiosidad genuina por otras perspectivas requiere una humildad que puede escasear al encabezar la jerarquía organizacional. Como nos admitió el CEO de una empresa: «Supongo que mi ego a veces me impide oír cosas que debería escuchar». Antes de llegar a la conclusión de que está seguro de que no tiene ningún problema en esta área, es útil comprobarlo preguntándose: «¿Cómo puedo saber ¿que tengo fama de estar dispuesto a cambiar de opinión?»

En segundo lugar, ¿ha considerado lo arriesgado que parece que los demás le hablen en voz alta? Puede investigar esto más a fondo reflexionando sobre cómo tiende a responder cuando la gente lo desafía. Es muy posible que en las 10 ocasiones anteriores haya recibido un desafío con interés y una atención admirables, pero el día once tuvo un mal día y no pudo evitar interrumpir y discrepar de mal humor con la persona. La undécima ocasión es la historia que todos contarán en la oficina. Y esa historia es la que perdurará durante años. Y probablemente es el caso de que juzgue a las personas cuando alzan la voz (que es simplemente humano), y probablemente es el caso de que también sea usted quien determine el resultado de sus evaluaciones de desempeño. Así es usted quién tendrá que estar más atento a las señales que envía cuando alguien ha tenido el coraje de alzar la voz. Y tiene que disculparse públicamente cuando tiene un mal día (como todo el mundo) y cortar las rodillas a alguien.

En tercer lugar, ¿qué tan consciente es del juego político que se está jugando? La política es una parte inherente de la vida organizacional; las agendas personales figuran todo el tiempo en lo que elegimos decirnos. Este es especialmente el caso cuando ocupa un papel influyente. Como dijo uno de nuestros entrevistados: «Cuando se enteran de que es el CEO… dicen lo que creen que quiere oír, lo que puede resultar muy frustrante». Permitir que otros alcen la voz significa entender por qué esta persona puede estar diciendo lo que dice (o por qué se queda en silencio) y tomar una decisión informada sobre si sacar a la luz esa agenda, si reducir suavemente las apuestas para que la persona alce la voz o si ampliar el círculo de personas a las que escucha e incluir a las que menos se preocupan por «jugar el juego».

En cuarto lugar, ¿qué etiquetas le ponen las personas y qué etiquetas aplica a otras para definir las reglas de lo que se puede decir? Cuando nos reunimos con otras personas, las etiquetamos, consciente o inconscientemente. Por ejemplo, etiquetamos a otras personas como «CEO», «consultora», «mujer», «joven», «nueva» o «ventas», y estas etiquetas significan cosas diferentes para diferentes personas en diferentes contextos. Pero, inevitablemente, todos son indicadores de estatus, y el estatus rige las reglas no escritas sobre quién puede hablar y quién es escuchado. Ver la ventaja no escrita en acción no es fácil, sobre todo si tiene la suerte de estar en el grupo, pero eso no significa que no debamos esforzarnos por ser más conscientes y por mitigar cualquier influencia perjudicial que pueda tener este etiquetado.

Por último, ¿qué tiene que hacer y decir específicamente para que los demás puedan hablar? Esto puede incluir cualquier cosa: reducir la diferencia de estatus optando por vestirse de manera más informal, introducir una «tarjeta roja» en las reuniones del comité ejecutivo para garantizar que alguien tiene la capacidad de desafiarlo o mantener bajo control su tendencia a la extroversión para que los demás tengan tiempo de alzar la voz. Estas tácticas solo pueden basarse en una base sólida de autoconciencia, basada en las respuestas a las cuatro preguntas anteriores.

Si se pregunta por qué los demás no alzan más la voz, primero pregúntese cómo los silencia sin darse cuenta.