El problema de decir «no me traiga problemas, deme soluciones»

Es hora de retirar el dicho «No me traiga problemas, deme soluciones». A pesar de que los defensores de este enfoque creen que reduce los lloriqueos, aumenta el empoderamiento, ayuda a los empleados a gestionar y impulsa sus carreras, está plagado de desafíos.

No todos los problemas tienen una solución fácil. Abordar la complejidad de los problemas empresariales más importantes puede requerir un grupo de personas con talento con puntos de vista diversos. Es más, según Adam Grant, profesor de Wharton, pensar solo en soluciones crea «una cultura de defensa en lugar de una de investigación», en la que cada persona entra en la situación atrapada en su forma de resolver el problema y ejerce presión con ahínco para encontrar esa solución en particular, en lugar de tener en cuenta múltiples perspectivas.

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El enfoque de «tráeme una solución» también puede provocar que los empleados cierren por miedo, fomentar una cultura de intimidación e impedir que algunos problemas surjan hasta que se conviertan en crisis en toda regla. Pensemos en el ejemplo de uno de mis clientes, James (nombre ficticio), que es el presidente de una empresa que trabaja en un servicio disruptivo en su sector. A menudo tiene una reacción desagradable cuando el personal le plantea problemas. Los miembros de su equipo me dijeron que si plantean un problema o un riesgo, James escucha a menudo el fracaso y reacciona perdiendo los nervios y alzando la voz. Los arrebatos perjudican la moral y, a menudo, hacen que los miembros de su equipo pierdan el entusiasmo por los proyectos y duden en mencionarle los problemas a James. Como resultado, el equipo de James solo le da buenas noticias sobre las iniciativas en las que están trabajando, lo que deja a James ciego ante cualquier posible problema. También pasan mucho tiempo en las oficinas del otro, lamiéndose las heridas tras los arrebatos de James, en lugar de ser productivos.

Si decir «no me traiga problemas» es tan molesto, ¿por qué tantos directivos lo siguen diciendo? Una razón clave es porque quieren evitar una cultura de quejas. Pero comunicar los posibles escollos y obstáculos de una iniciativa es diferente a quejarse, y puede adoptar una forma más positiva. Cuando los problemas se comunican correctamente, se crea un entorno en el que las personas se sienten seguras al darle las malas noticias con antelación, lo que le da un valioso tiempo de espera para evitar una crisis.

Así es como puede animar a su equipo a plantear los problemas de una manera más productiva:

Haga que sea seguro. Modifique su comportamiento para que la gente no tenga miedo de darle malas noticias. Cuando trabajaba en Microsoft, nuestras reseñas con Bill Gates solían incluir discusiones detalladas sobre los problemas. Gates dice en su libro Los negocios a la velocidad del pensamiento ese de su trabajo más importante como CEO era escuchar las malas noticias para que pudiera actuar en consecuencia. Hablar de posibles problemas con él y con otros miembros de la empresa también nos ayudó a ver los problemas desde una nueva perspectiva.

James, por otro lado, equiparó que alguien le pusiera un problema con la falta de propiedad. Tras hablar de ello en una sesión de entrenamiento, James empezó a entender el papel que desempeñó en la creación de una cultura en la que la gente solo le daba buenas noticias o, lo que es peor, encubría las malas noticias. Para combatir esto, James está aprendiendo a hacer una pausa, a parafrasear la preocupación y, a continuación, a hacer preguntas sobre el problema. Hacerlo le ha ayudado a descubrir cosas que el resto de su equipo directivo sabía desde hacía tiempo, pero que tenían miedo de mencionarle.

Exigir problemas en lugar de quejas. Aunque debería querer que la gente lo avise de posibles problemas, tienen que aprender a distinguir entre plantear una preocupación válida y simplemente quejarse. Quejas se expresan en términos absolutos, como siempre y nunca, más que en hechos concretos. Carecen de responsabilidad y, a menudo, tienen villanos (ellos) y héroes (nosotros). Y a menudo no miran más allá de la superficie del tema. Por ejemplo, «El Grupo Azul nunca llega a sus plazos y siempre nos quedamos con la maleta» es una queja. Hace una declaración absoluta, identifica a un villano y no demuestra ninguna responsabilidad por parte del orador.

Enunciados de problemas, por otro lado, proporcione datos objetivos, examine los factores y causas subyacentes y revele el papel de todos en la creación del problema, incluso de la persona que lo presenta. Una declaración de problemas para el mismo número sería algo así: «En los últimos seis meses, el Grupo Azul no ha cumplido los plazos cuatro veces, una media de 6,5 días. En dos casos tampoco estábamos preparados para cumplir con el plazo. Sin embargo, en los otros dos casos, nuestro grupo completó nuestra parte del proyecto a tiempo, pero tuvimos que trabajar los fines de semana para integrar el trabajo tardío de Blue y no afectar al cliente».

Cuando el tema se presenta en forma de declaración del problema, es mucho más fácil detectar el patrón de retrasos repetidos. Como los presentadores reconocen su papel en el problema, sabe que están dispuestos a formar parte de la solución, no solo a culpar a los demás. Esto permite a todos profundizar e identificar la causa principal del problema. Quizás el Grupo Azul necesite más recursos o no reciba la información que necesita para terminar su trabajo a tiempo. O tal vez la forma en que se programan los proyectos no tiene en cuenta los acontecimientos inesperados.

Encuentre a la persona o personas adecuadas para resolver el problema. Cuando un empleado le plantea un problema, tenga en cuenta su alcance y la capacidad de esa persona para resolverlo. Si pueden abordar el desafío por sí solos, tal vez solo necesiten su aprobación antes de continuar. O puede que necesiten que entrenarlos sobre cómo pensar en la situación y ampliar el campo de posibles soluciones.

Si la magnitud del problema supera su capacidad de resolución, alguien más podría ser más adecuado para el desafío o puede que las personas de todos los departamentos necesiten colaborar. En algunos casos, el problema puede ser tan importante o visible que tenga que seguir implicado. Según la situación, puede entrenar a la persona para que amplíe sus habilidades y abordar el desafío; darles las gracias por plantear el tema y asignárselo a las personas adecuadas para que lo resuelvan; o reúna a varios grupos para abordarlo.

Sus empleados siempre van a tener problemas. Al invitar a las personas a sacar a la luz los problemas de forma temprana, frecuente y constructiva, se reduce el miedo y se aumenta el empoderamiento y la velocidad de resolución de los problemas. Como profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Frances Frei dice, «Identificar los problemas puede ser un deporte en solitario, pero encontrar soluciones rara vez lo es».