El problema de recompensar a los artistas individuales

En 1968, el equipo de fútbol Ohio State Buckeyes creó una de las tradiciones más preciadas del deporte estadounidense. Según leyenda del equipo, un miembro del cuerpo técnico propuso una idea para motivar a los jugadores. Después de cada partido, los entrenadores premiaban a los mejores jugadores con pequeñas pegatinas parecidas a hojas de castaño de indias para ponerlas en sus cascos. El personal razonó que recompensar las actuaciones individuales estelares sería el incentivo adecuado para sobresalir. Los Buckeyes ganaron el campeonato nacional ese año y los equipos de fútbol de todo el país han copiado la tradición de premiar la excelencia individual.

Pero en 2001, los otrora dominantes Buckeyes habían caído en la mediocridad. Cuando contrataron a Jim Tressel como entrenador del equipo, renovó por completo la forma en que los jugadores se ganaban un castaño de indias. En lugar de recompensar a un jugador por marcar un touchdown, por ejemplo, todos los jugadores de la unidad ofensiva recibirían una pegatina si el equipo anotaba más de 24 puntos. Y el cuerpo técnico regalaba una pegatina a cada jugador del equipo después de cada victoria. Favorecer el trabajo en equipo por encima del rendimiento individual dio sus frutos casi de inmediato: el equipo no solo ganó un campeonato nacional al año siguiente, sino que los Buckeyes han sido uno de los los equipos más exitosos en el país desde entonces y amenazan con volver a ganar el Campeonato Nacional este año.

Aunque a los líderes les preocupa el éxito colectivo, la mayoría de las organizaciones (desde equipos deportivos hasta universidades y empresas globales) siguen centrándose en recompensar el rendimiento individual. La mayoría de las empresas de Fortune 500 premian a las personas más productivas, no a los grupos más eficaces o a los miembros indispensables del grupo. Creemos que los líderes de estas organizaciones están pasando por alto algo fundamental de la naturaleza humana: nuestro tribalismo.

Los seres humanos evolucionaron en grupos, y la mayoría de nosotros seguimos trabajando en grupo todos los días. Nuestra afinidad por los grupos está profundamente arraigada en nuestra biología básica. De hecho, los humanos son únicos entre los primates porque cooperamos fácilmente con los miembros del grupo… aunque nos los desconozcamos por completo. Por eso los aficionados al deporte pueden ir a un estadio e inmediatamente compartir un propósito común con 100 000 personas completamente desconocidas. Aún más llamativo, investigar en nuestros laboratorios ha descubierto que el simple hecho de unirse a un grupo puede producir una influencia dramática en la función cerebral y el comportamiento. Con solo lanzar una moneda, la gente se hace amiga fácilmente y coloca sus confiar en otros miembros del grupo. Y nuestra investigación ha descubierto que crear grupos mestizos puede anular los prejuicios raciales implícitos. La identificación grupal es uno de los ingredientes que puede unir a desconocidos.

Dado que la pertenencia a un grupo es una parte tan arraigada de la naturaleza humana y del éxito organizacional, un elemento central del liderazgo es la gestión de las identidades grupales. En resumen, los grandes líderes son» e Emprendedores de identidad.» Aceptan nuestra naturaleza tribal y buscan moldear la identidad de sus compañeros de grupo. Esta relación social entre líderes y seguidores es la base del liderazgo transformador.

Cuando una persona empieza a identificarse con un grupo, se desencadena un cambio fundamental en sus objetivos. Eventos y decisiones que alguna vez se evaluaron con referencia a uno mismo («¿qué gano yo?») ahora se evalúan en referencia al grupo («¿qué significa esto para nosotros?»). De hecho, las investigaciones muestran que incluso personas por lo demás egoístas a menudo se vuelven cooperativos, e incluso altruistas, cuando se identifican con un grupo. Una vez que su yo se fusiona con el grupo, se motiva a perseguir lo que entiende que son las metas del grupo.

La identidad grupal puede explicar una serie de comportamientos notables, que van desde trabajar largas horas hasta hacer el máximo sacrificio por el país. Muchos experimentos han demostrado ahora que los miembros actúan en beneficio de sus grupos, incluso cuando hacen así que exige un coste personal. Una de las razones es porque compartimos el éxito y las recompensas de los miembros del grupo: disfrutar de su gloria reflejada y sienten placer cuando reciben una recompensa. Como tal, la clave para liderar los grupos es fomentar un entorno en el que los miembros individuales del grupo se identifiquen profundamente con el equipo.

Para cultivar una identidad grupal sólida, los líderes pueden tomar las siguientes medidas: (1) asegurarse de que el grupo satisface las necesidades psicológicas básicas de los miembros individuales, (2) genera objetivos supercoordinados, (3) recompensa las contribuciones individuales al grupo y (4) valora la disidencia.

1. Centrarse en las necesidades sociales de los empleados. Las organizaciones utilizan tradicionalmente las recompensas financieras para motivar a los empleados, pero los grandes líderes también cumplen con necesidades sociales de sus empleados. Los grupos convincentes satisfacen una o más necesidades humanas fundamentales, incluida la tener que pertenecer, obtener el estatus, sentirse distintivo, y mantener la certeza o el control. Al equilibrar la necesidad de pertenencia de las personas con su deseo de destacar, un líder puede crear una sensación de «distinción óptima» entre los miembros del grupo. Los líderes que buscan aumentar la identificación de los miembros con el grupo tienen que tener primero en cuenta las necesidades sociales básicas de sus miembros y, después, determinar cómo el grupo podría hacer un mejor trabajo satisfaciéndolas.
2. Fijarse objetivos superiores. Estudios neurocientíficos recientes sugieren que la cooperación es intrínsecamente gratificante. Pero mucha gente solo cooperará con otros miembros del grupo. En muchas organizaciones, la lealtad de los empleados recae en su departamento o equipo de proyecto, más que en toda la organización. Si bien las divisiones internas pueden resultar útiles a veces (un poco de competencia sana entre los departamentos puede llevar a las personas a trabajar más duro), los empleados pueden perder de vista los objetivos de la organización o incluso sabotear otros departamentos. Los líderes visionarios comunican la objetivos superordinados de la organización y explique cómo todas las divisiones, departamentos y equipos de proyectos son necesarios para lograr estos objetivos.
3. Recompense el esfuerzo colectivo e individual. Los líderes tienen que recompensar el comportamiento que promueve las metas del organización, en lugar de la individual. Los líderes eficaces ofrecen bonificaciones, reconocimientos, aumentos, flexibilidad y oportunidades, basándose en de todo el equipo actuación. Para evitar la conducción libre (cuando los miembros del equipo eluden su responsabilidad personal), también se deberían conceder recompensas individuales a las personas que contribuyan de manera importante al éxito del equipo. Esto recompensa a los miembros indispensables del equipo, a los héroes anónimos que trabajan hasta tarde, encubren a sus colegas y aumentan el éxito del grupo. La combinación de recompensas individuales y colectivas puede fomentar una identidad grupal más sólida y garantizar que los miembros individuales se sientan alentados y motivados (no solo desde el punto de vista financiero, sino también social) para perseguir los objetivos del equipo y ayudar al equipo a tener éxito.

La cohesión grupal también puede ser un punto débil: suprimir la disidencia y la creatividad y crear una conformidad sin sentido. ¿Cómo pueden los líderes capitalizar los beneficios de la cohesión grupal y evitar sus inconvenientes?

4. Evite las desventajas de la conformidad valorando la disidencia. Mucha gente asume que los disidentes están intentando dañar al grupo. Pero nuestra investigación sugiere que comprometía a los miembros del grupo son los que tienen más probabilidades de alzar la voz cuando las cosas van mal para el grupo, porque les importa mucho el éxito del grupo. Por lo tanto, la disidencia constructiva debe valorarse explícitamente en las organizaciones para evitar el pensamiento grupal y la mala toma de decisiones. Los líderes tienen que facilitar a los miembros del grupo que se pronuncien en contra de las malas ideas. Por ejemplo, los líderes pueden designar a ciertos miembros del grupo para que actúen como abogados del diablo y garantizar que el grupo tome la mejor decisión posible. Para crear una cultura en la que florezcan los comentarios constructivos y la innovación, los líderes también deben animar a sus empleados a perseguir organizativo goles en lugar de simplemente seguir la organización normas.

La conclusión es que los líderes tienen que entender y aprovechar la psicología tribal que está profundamente grabada en el cerebro humano. La facilidad con la que las personas clasifican el mundo social en grupos habla de nuestra naturaleza y proporciona una poderosa herramienta potencial para los líderes. Nuestra capacidad de identificarnos con los grupos proporciona las bases para la cooperación con otros, incluso con personas completamente desconocidas. Por lo tanto, los grandes líderes deben convertirse emprendedores de identidad.