El problema de los proxies

La toma de decisiones eficaz es una de las habilidades más importantes de un líder corporativo. Sin embargo, dado que las decisiones importantes se toman normalmente en privado, las ideas del líder rara vez son visibles para quienes deben vivir con el resultado.

La evaluación acertada de una decisión de este tipo requiere información directa sobre el líder. ¿El líder pensó estratégicamente? ¿Actuar con decisión? ¿Subordinar el interés privado al propósito colectivo? Lamentablemente, los accionistas, los directores y otros rara vez son testigos del proceso de toma de decisiones. Para evaluar las decisiones de liderazgo, recurren a proxies: las circunstancias en las que se tomó la decisión o las cualidades personales de la persona que tomó la decisión. Consideran quién estaba en la habitación en lugar de sopesar las opciones. Se centran en si el responsable de la toma de decisiones parecía y sonaba —en lugar de pensar y actuar— como un líder responsable.

El voto por poder puede funcionar bien para los accionistas ausentes, pero en general, los poderes son un sustituto débil del real y son engañosos a la hora de juzgar el talento de liderazgo. Durante la Guerra Civil, el general de la Unión George B. McClellan era querido por sus soldados e inicialmente respetado por su presidente, pero su incapacidad para tomar decisiones estratégicas y oportunas en la batalla de Antietam desmintió esas señales de potencial de liderazgo.

Aun así, los directores de contratación suelen confiar en poderes tan rudimentarios como el porte personal y el aplomo público. Durante la presidencia de Bill Clinton, un secretario del gabinete contrató a dos subsecretarios, uno, según todos los indicios, mucho más «líder» que el otro. El subordinado más prometedor habló de manera brillante, se vistió de manera impecable y con las manos alegres sin esfuerzo; el otro habló torpemente, se vistió de manera anodina y se mezcló rígidamente. Después de seis meses, fue el actor menos dinámico al que tanto el secretario como el Capitolio acudieron con más frecuencia y cuyas decisiones políticas se consideraron superiores. Solo después de observar las decisiones de los asistentes, los poderes iniciales del liderazgo demostraron ser falsos y se hizo evidente el verdadero líder.

Lamentablemente, las trampas del liderazgo a veces también dominan el debate sobre el gobierno corporativo. Los reformadores abogan por juntas más pequeñas, mayor independencia y presidentes externos, todos buenos poderes, pero que tienen poco efecto seguro en lo que ocurre cuando una junta se reúne. Pensemos en el consejo de administración de Enron antes de su quiebra: 13 directores independientes de primera línea liderados por un presidente no ejecutivo. A primera vista, tenía todo lo necesario para tomar decisiones sensatas. Sin embargo, un vistazo a su funcionamiento interno mostró lo contrario. Por ejemplo, la solicitud del CFO Andrew Fastow de suspensión del código de ética para permitir que una de sus entidades con fines especiales entre en contacto con las máquinas de fax de los directores solo tres días antes de la reunión de la junta. La agenda estaba repleta de otros asuntos y ningún comité de la junta había examinado la suspensión propuesta. Los directores dirigieron la reunión por teléfono. La teleconferencia terminó en una hora y la suspensión ética se aprobó. El problema no era quién estaba en la sala de juntas de Enron, sino la forma abreviada en que la junta tomaba sus decisiones.

La dependencia excesiva de los poderes también dificulta las búsquedas de ejecutivos. El carisma y la reputación son ventajas, pero nos dicen poco sobre el desempeño de un líder en una nueva situación. En los últimos años, British Airways, Coca-Cola y Xerox sustituyeron a los directores ejecutivos que se jubilaban por sucesores aparentemente atractivos. Pero el resplandor de los sucesores pronto se volvió radiactivo cuando las primeras decisiones resultaron defectuosas.

Sin embargo, a veces la verdad y los adornos son lo mismo. Al igual que McClellan, el general confederado Robert E. Lee era venerado por sus soldados y admirado por su presidente. Su Sin embargo, las decisiones en el campo de batalla mostraron un liderazgo brillante. Sin embargo, estos ejemplos pueden ser peligrosos si desvían la atención hacia la apariencia del liderazgo. Los accionistas y los directores deben centrarse en el contenido de las decisiones de sus agentes, no en el contexto.

Por el contrario, los líderes corporativos deberían explicar las ideas en las que se basan sus decisiones. Solo entonces los electores podrán determinar si quienes tienen responsabilidades de liderazgo las están a la altura.