El poder de la previsibilidad

Al principio, la vida era incierta, brutal y corta. ¿La criatura detrás del monte era la comida del cazador o buscaba algo para comer? Un momento de vacilación y el cazador se quedó hambriento o satisfizo el apetito de otro cazador. Con el tiempo, el cazador pudo predecir, con solo observar la sombra de la criatura, si era una presa adecuada. Las bandas de cazadores utilizan sus experiencias individuales de forma colectiva: si algunas personas se sonrojaban y perseguían a sus presas, y otras caían una emboscada, la probabilidad de que todos comieran aumentaba. Formar parte de un grupo ofrecía protección física, que el cazador solitario no tenía, y daba a los cazadores confianza en su capacidad para predecir el resultado de sus expediciones. Sin esa confianza, los miembros de las primeras organizaciones bien podrían haberse muerto de hambre.

A medida que la gente pasó de la caza a la agricultura y luego a la fabricación, el vínculo entre las organizaciones y la necesidad de previsibilidad se hizo más complejo. Las personas se unían a las organizaciones para hacer sus vidas más predecibles, y esas organizaciones dependían de otras organizaciones para realizar determinadas actividades de manera predecible. Pensemos en el fabricante de alfileres de Adam Smith. Empezó a trabajar con otros fabricantes de alfileres porque intentar ganarse la vida fabricando y vendiendo alfileres por su cuenta habría sido incluso más arriesgado que cazar por su cuenta.

Ser miembro de una organización le daba seguridad económica al fabricante de alfileres, pero piense en el grado de previsibilidad que requerían sus actividades: había que extraer carbón y hierro, había que convertir el hierro en acero y había que entregar el acero en su lugar de trabajo. La habilidad del fabricante de alfileres para hacer su trabajo dependía de una compleja secuencia de eventos sobre los que tenía poco control, pero los eventos eran lo suficientemente predecibles como para que tuviera que concentrarse únicamente en crear una punta afilada en un alambre de acero y cortarla tantas veces como fuera posible durante las horas asignadas al trabajo. A su vez, los sombrereros, que necesitaban alfileres para hacer sombreros, podían concentrarse en su trabajo sin tener que preocuparse por lo que pasaba en el lugar de trabajo de los alfileres o en la acería.

Pasemos rápidamente a la década de 1960, cuando las organizaciones globales (muchas del tamaño de países pequeños) prometían a sus empleados no solo seguridad económica, sino también la realización personal y el respeto por parte de sus compañeros de trabajo y de la comunidad, a cambio de realizar un puñado de actividades claramente definidas. Al igual que el fabricante de alfileres, cada persona dependía de la previsibilidad de otros empleados con los que tenía poco contacto. Y la mayoría de los miembros de esas organizaciones podían trabajar con la misma seguridad que el fabricante de alfileres: otras personas entendían lo que tenían que hacer, lo harían y todos serían recompensados por el trabajo bien hecho.

Los líderes de las organizaciones globales —de hecho, los líderes de todas las organizaciones— se han centrado en aumentar la previsibilidad para sus subordinados y, por lo tanto, para la organización en su conjunto. Recuerde la teoría de la gestión científica de principios de siglo de Frederick W. Taylor, según la cual la tarea del gerente consistía en establecer estándares de desempeño claros. Las generaciones posteriores de gurús instaron a los directivos a desarrollar una cultura corporativa sólida y claramente definida e implicar a los empleados en la toma de decisiones gerenciales. Como resultado, los directivos aprendieron a ayudar a los empleados a calcular las consecuencias de sus acciones y a evaluar qué actividades mejorarían su posición en la empresa. La previsibilidad en el lugar de trabajo llevó a los empleados a hacer sacrificios hoy, con la confianza de que mañana serían recompensados. Esto llevó a los directivos a invertir en formación, con la seguridad de que sus empleados permanecerían en la empresa el tiempo suficiente para reembolsar parte de esa inversión. En resumen, la previsibilidad creó la confianza que permitió a las personas sincronizar sus acciones de formas mutuamente productivas.

¿Qué pasa con la previsibilidad en una economía mundial tan competitiva y que cambia rápidamente? Lo están destruyendo. Las prácticas que los líderes adoptan para hacer que sus organizaciones sean más competitivas ignoran la necesidad humana de previsibilidad. Tenga en cuenta los efectos de los tónicos que se utilizan ahora en nombre del bienestar competitivo: la reingeniería descarta todos los antiguos procedimientos y reglas generales con los que funcionaba una organización. Los programas de mejora continua solo prometen que las reglas de la organización seguirán cambiando. La gestión matricial exige que dos (o más) directores, que no tienen por qué estar de acuerdo, juzguen el trabajo de los empleados y determinen su futuro en la empresa. «Ajustar el tamaño» arroja a las personas, a menudo independientemente de sus habilidades o desempeño individuales.

En ningún lugar la noción de previsibilidad se ve más amenazada que en la organización virtual, en la que las personas tienen que valerse por sí mismas, como el cazador solitario. De hecho, a juzgar por el estándar de previsibilidad, la organización virtual no es una gran organización en absoluto. En lugar de producir y vender algo y saber cuál será la recompensa exacta por realizar ese trabajo, los miembros de las organizaciones virtuales dedican la mayor parte del tiempo a negociar su parte del valor producido y sus relaciones con otros actores (tanto clientes como proveedores) que entran y salen constantemente de su mundo virtual. El fabricante de alfileres, que disfrutaba de la previsibilidad en toda la cadena de valor, era capaz de dedicar su tiempo a hacer alfileres. Sin embargo, la persona de la organización virtual debe crear una cadena de valor antes de que se pueda producir algo de valor.

La necesidad de previsibilidad no es una necesidad de garantías. De hecho, mucha gente busca juegos de azar con el espíritu de que nada se aventura, nada se gana. Pero estos juegos tienen reglas y probabilidades calculables de lograr uno de un conjunto de resultados conocidos. Los participantes pueden sopesar las probabilidades y actuar en consecuencia, como los restauradores que compran suministros y dotan de personal a sus cocinas en función de la probabilidad de que un número determinado de personas cene en sus restaurantes un día determinado de la semana de una temporada determinada. Incluso si las personas no pueden conocer las probabilidades de lograr un resultado determinado, están dispuestas a aceptar la incertidumbre si creen que su experiencia les da una ventaja. Los pescadores comerciales no pueden saber las probabilidades exactas de que se produzca una tormenta en un día determinado, pero mantienen sus barcos y su equipo en buen estado y confían en que su experiencia les permitirá navegar por mares agitados. Del mismo modo, los directores de I+D no pueden saber si sus equipos desarrollarán un producto ganador, pero contratan a las mejores personas y desarrollan los mejores procesos para aumentar las probabilidades de lograr un gran avance.

Sin embargo, en muchas organizaciones actuales, las personas no pueden controlar los resultados de sus acciones ni siquiera inclinar las probabilidades a su favor, sin importar la experiencia que tengan. Además, aunque logren el resultado deseado, no siempre pueden predecir las consecuencias. Imagínese intentar interesar a alguien por practicar un deporte competitivo en el que la determinación de si la puntuación más alta o la más baja gana no se hace hasta después del pitido final. Nadie en su sano juicio participaría. Del mismo modo, imagine pedir a los directores de división que reduzcan costes sin decirles si sus divisiones recibirán recompensas o se pondrán a la venta si logran ese resultado. La gente se volverá loca si el castigo y la recompensa se reparten al azar y si no pueden saber de antemano si un resultado dado será una victoria o una derrota.

Las discontinuidades que tantas prácticas de gestión actuales introducen en la vida de las personas puede que no las vuelvan locas, pero sí las alientan a mantener sus currículums actualizados y sus compromisos con sus empleadores al mínimo. Las preocupaciones de los empleados no son ¿Qué puedo hacer para crear valor? pero ¿qué es lo que realmente quieren que haga? ¿Cómo me evaluará y quién me evaluará? ¿Mi división forma parte de la actividad principal de la empresa? Si la reestructuración tiene éxito, ¿qué significará para mí? La reingeniería, la reestructuración, el ajuste del tamaño, la gestión matricial y la creación de organizaciones virtuales pueden generar eficiencias a corto plazo, pero el coste es una gran cantidad de tiempo y energía que se dedica a leer las hojas de té.

Muchos directivos explican la erosión de la previsibilidad en sus organizaciones señalando la dificultad de sobrevivir en un mundo impredecible. A pesar de sus esfuerzos por hacer lo correcto con respecto a la calidad, los procesos empresariales, el cumplimiento medioambiental, el desarrollo de habilidades, la tecnología y las relaciones laborales, es posible que muchas empresas se encuentren de repente en el negocio equivocado y, poco después, quiebren. Los clientes son caprichosos. Cada decisión tiene que estar respaldada por una avalancha de información. El gobierno cambia continuamente sus requisitos fiscales y reglamentarios. El cambio político a menudo imposibilita la planificación, y los ahorros se evaporan, las habilidades se devalúan y las interacciones humanas toman giros repentinos e imprevistos. Las fortunas suben y bajan con el comportamiento del mercado de valores más que del de la empresa. Toda esa imprevisibilidad es real, pero con demasiada frecuencia, los directivos piensan primero en hacer sus propias vidas más predecibles. Los paracaídas dorados, la reestructuración estratégica, la reducción de personal y el énfasis en los beneficios por acción mejoran la previsibilidad para los que están en la cúspide a expensas de los que están por debajo de ellos.

Las personas harán todo lo que puedan para encontrar un mundo en el que puedan predecir los resultados de sus acciones y las consecuencias de esos resultados. Algunos acuden en masa a los empleadores que ofrecen a sus fieles una misión claramente definida y un papel para lograrla. Al establecer unas cuantas reglas con las que las personas puedan triunfar, empresas como Microsoft, Amway y McKinsey simplifican un mundo complicado.

Otras personas dan su primera lealtad a profesiones o sectores (contabilidad, finanzas, banca de inversiones o marketing) más que a una empresa. Para esas personas, los títulos profesionales ofrecen la misma previsibilidad que una marca conocida. Otros se convierten en lobos solitarios, que reciben sin dar, sin el estorbo del imperativo de generar confianza. A menudo se les puede encontrar actuando como directores ejecutivos y asesores contratados, llevándose millones de dólares por un par de años de trabajo y dejando que otros limpien después de ellos.

¿Se supone que los líderes de las organizaciones actuales deben pensar ante todo en ofrecer un refugio seguro en un mundo impredecible? No. La responsabilidad principal del gerente, por supuesto, es garantizar que la organización haga lo que se ha propuesto hacer de la manera más eficiente posible. Pero hacer frente a ese desafío significa reclutar a otras personas, que no podrán trabajar de manera eficiente si sienten que no hay orden en torno a ellas y si no pueden determinar hacia dónde las llevarán sus acciones. Eso no quiere decir que los directivos deban rechazar los diversos programas que prometen mejoras organizativas. Estos programas son algunas de las únicas herramientas para sobrevivir en un mundo tan competitivo e incierto. Pero los directivos deben reconocer la paradoja de que muchas de esas herramientas, de hecho, están destruyendo lo que mantiene unidas a las organizaciones.

Las empresas deben reconocer la paradoja de que muchas herramientas de gestión, de hecho, destruyen lo que mantiene unidas a las organizaciones.

La mejor manera de abordar el cambio organizacional es darse cuenta de que las predicciones nefastas probablemente sean mejores que no hacer ninguna predicción o que las predicciones positivas en las que nadie cree. Cuando Winston Churchill se convirtió en primer ministro de Gran Bretaña en 1940, dijo a la Cámara de los Comunes: «No tengo nada que ofrecer excepto sangre, esfuerzo, lágrimas y sudor». Los líderes de las organizaciones actuales deben empezar con el mismo tipo de evaluación honesta de la situación de la organización, los posibles resultados de cualquier acción que la organización pueda tomar y lo que significará cada resultado. Si, por ejemplo, los directivos tratan de engañar a sus empleados, y quizás incluso a sí mismos, reduciendo un poco su personal a veces y prometiendo después de cada ronda de despidos que, por fin, la organización está sana, destruyen la previsibilidad (y la moral) para quienes se han mantenido en el puesto. Es mejor hacer un corte que amputar dos pulgadas cada vez.

Además de hacer pocas promesas y cumplir las que hacen, los directivos pueden ayudar a mantener la previsibilidad en tiempos de cambios estableciendo las reglas con las que las personas pueden triunfar y, luego, siguiendo esas reglas ellos mismos. Las personas que se desempeñen bien según las reglas no se verán interrumpidas por cambios abruptos y arbitrarios. Comprenderán las consecuencias de una acción determinada y lo que esas consecuencias significarán para ellos. Si, por otro lado, los directivos parecen decidir arbitrariamente a quién despedir cuando tienen que reducir su personal, sin tener en cuenta el desempeño de los empleados, hacen que la vida sea muy impredecible para todos. Además, no mejoran la calidad de la organización.

Crear un entorno en el que las personas puedan predecir las consecuencias de sus acciones va de la mano con garantizar la previsibilidad en las relaciones de la organización con los clientes y los proveedores. Un buen marketing y una alta calidad constante ayudan a los clientes a saber qué esperar de una empresa. Si los clientes confían en una empresa, es probable que recurran a ella con frecuencia para resolver sus problemas y obtener información sobre nuevos productos y servicios.

Se aplica una lógica similar a los proveedores. Los directivos pueden tener la tentación de dedicar mucho tiempo a buscar el proveedor más barato, pero ¿qué obtendrá la empresa con esos acuerdos? Un servicio impredecible, muy probablemente. Cultivar las relaciones con un conjunto estable de proveedores ayuda a cada parte a saber qué esperar de la otra. Cuando una empresa dedica tiempo y esfuerzo a compartir su estrategia con los proveedores, los motiva a hacer todo lo posible para ayudar a la empresa a producir los mejores productos, ahora y en el futuro. Además, las relaciones sólidas con los proveedores también hacen que la vida sea más predecible para los empleados de la empresa, que pueden centrarse en ofrecer los mejores productos y servicios a sus clientes.

Los gerentes aún pueden ayudar a las personas a predecir los resultados de sus acciones.

Los seres humanos tienen una energía y un tiempo finitos para gastarlos. Cuanto más aclaren los directivos a los empleados y otras partes interesadas qué líneas de acción mejorarán sus vidas, más podrán centrarse los empleados en crear valor. Lo que nuestros antepasados descubrieron es cierto hoy en día: la supervivencia sigue dependiendo de la capacidad de responder rápidamente a los cambios, y las organizaciones pueden seguir ayudando a las personas a predecir los resultados de sus acciones y, por lo tanto, a actuar de forma rápida y predecible. Sin previsibilidad, la gente tendrá demasiado miedo no solo como para correr riesgos sino también para tomar cualquier medida. La vida dentro de una organización se convertirá en lo que era para el cazador solitario: incierta, brutal y breve.