El poder de las garantías internas

En una empresa de fabricación mediana, los altos ejecutivos llegan tarde a las reuniones de forma persistente, lo que provoca una oleada de irritación entre los miembros del personal que llegan a tiempo y deben esperar para empezar. ¿El impacto? Discusiones desorganizadas e incompletas sobre las agendas, sin mencionar la toma de decisiones cada vez más descuidada.

En una empresa de ingeniería internacional, la división de investigación y desarrollo es, según los muchos departamentos que dependen de sus servicios, la perdición de la operación, ya que produce productos que no están a la altura de las expectativas y, a menudo, llegan tarde y superan el presupuesto. Los empleados de I+D, a su vez, afirman que el problema son las descripciones de los proyectos, tremendamente vagas e incompletas que reciben, en las que rara vez se mencionan plazos o límites de costes.

En una pequeña empresa de correo directo, la fuerza de ventas y el equipo de producción prácticamente han cavado trincheras en la batalla por quién es el responsable de los defectos en los materiales de impresión que la empresa produce para los clientes. Ambas partes tienen sus argumentos, pero la relación se ha vuelto tan conflictiva que todo diálogo ha cesado. Los errores, sin embargo, continúan y se multiplican.

Sin lugar a dudas, los tres escenarios descritos anteriormente son interno problemas, pero cualquier gerente sabe que los problemas internos rara vez se quedan así durante mucho tiempo. Los clientes y, en resumen, sienten su efecto muy pronto, ya que la disensión interdepartamental puede extenderse fácilmente a problemas de calidad o costes de los productos, incluso a la rapidez con la que los productos llegan al mercado. Pero en los tres casos, esas consecuencias indeseables (de hecho, nefastas) se evitaron por completo con relativa facilidad.

¿Cómo? Las tres empresas idearon e implementaron garantías internas—una herramienta sencilla, económica y sorprendentemente potente que puede acabar con muchos de los persistentes atascos, fricciones y barreras de comunicación que tan a menudo se producen en las diferentes funciones, departamentos o divisiones de la empresa. Incluso las empresas que se han esforzado y prolongado para apuntalar sus procesos internos, ya sea mediante técnicas de gestión de la calidad total en toda la empresa, el mapeo o la reingeniería de los procesos u otras iniciativas, inevitablemente siguen teniendo muchos «agujeros en la manguera». Sin embargo, sin requerir la inversión de tiempo y financiación de esfuerzos a gran escala (con los que suelen ser complementarios), las garantías internas pueden tapar las filtraciones de forma permanente y eficaz.

¿Qué es una garantía interna?

En pocas palabras, una garantía interna es promesa o compromiso de una parte de una organización con otra de entregar sus productos o servicios de una manera específica y para la total satisfacción del cliente interno o incurrir en un significativo penalización, monetario o de otro tipo.

Es la combinación de esos elementos lo que diferencia una garantía interna del venerable estándar de rendimiento, así como del concepto más reciente y mucho más engorroso de los acuerdos de nivel de servicio. Por ejemplo, el primer elemento, la promesa, lo deciden los empleados involucrados, no lo imponen desde arriba, como lo hacen los estándares de desempeño. Y a diferencia de los acuerdos de nivel de servicio, las garantías internas conllevan una penalización por el incumplimiento: hay una mordida junto con el ladrido.

Tenga en cuenta la garantía desarrollada en la primera empresa mencionada anteriormente. Todos los ejecutivos se comprometen a llegar a las reuniones a tiempo o a pagar a cada miembro del comité$ 100. Este pago tenía dos propósitos. Por un lado, ayudó a compensar a los jugadores de pulgares por su frustración y pérdida de tiempo. Y lo que es más importante, dio a los ejecutivos un fuerte incentivo para ser puntuales. Aceptar una llamada de teléfono momentos antes de la hora de inicio programada de la reunión puede costarles$¡500 o más!

Cuando los ejecutivos de alto nivel que llegaban tarde se vieron obligados a pagar$ 100 para los demás asistentes a la reunión, la puntualidad pasó a ser la norma.

En la primera reunión ejecutiva tras la creación de la garantía, el propio presidente llegó tarde y, a pesar de las recelaciones de algunos ejecutivos, pagó. (Nunca volvió a llegar tarde.) «Fue un momento decisivo en nuestra comprensión de la eficacia de las garantías a la hora de cambiar los comportamientos», reflexiona ahora uno de los ejecutivos. Prácticamente de la noche a la mañana, la noticia del incidente circuló por toda la empresa y, en una sola semana, los empleados de todos los niveles se hicieron con una garantía de puntualidad. Los pagos, por supuesto, eran proporcionales a los salarios: los trabajadores que llegaban tarde por hora debían un refresco a sus compañeros de trabajo, por ejemplo.

A pesar de su sencillez, las garantías internas son más que un parche para la manguera con fugas de una empresa. Todo lo contrario. Las garantías internas pueden y muy a menudo hacer conducen a mejoras en el rendimiento a gran escala, incluso si inicialmente se centran en cuestiones aparentemente mundanas como asistir a las reuniones a tiempo. ¿Por qué? Porque las garantías internas inician una tregua y, después, básicamente, obligan a un discurso honesto donde no se ha producido ninguno antes. En poco tiempo, surgen tres tendencias:

• Entre las diferentes partes de la organización se desarrolla un verdadero espíritu de trabajo en equipo y asociación.

• Se afianza un entorno de errores irreprochables, en el que se recompensa, no se castiga, a los empleados por identificar los problemas en lugar de ocultarlos o culpar a otra persona.

• Comienzan el diálogo y los comentarios continuos sobre el progreso, los problemas y los procesos.

No es sorprendente que esos cambios a veces precipiten avances que han permitido a muchas empresas actualizar sus procesos y sistemas para poder crear garantías sólidas para sus clientes externos como siguiente paso lógico. Una garantía externa bien concebida puede acelerar la mejora interna y funcionar como una herramienta de marketing eficaz. (Consulte «El poder de las garantías de servicio incondicional», también de Christopher W.L. Hart, HBR, de julio a agosto de 1988.) Pero aunque no se cumpla con la garantía para los clientes externos, las garantías internas pueden suponer mejoras organizativas drásticas.

Cómo y por dónde empezar

Aunque sé de algunos casos en los que los departamentos individuales han actuado por iniciativa propia para crear garantías internas, el concepto se introduce más a menudo en la parte superior. Como ocurre con cualquier iniciativa nueva, los ejecutivos deben demostrar personalmente su compromiso mediante:

• ofreciendo una o varias garantías propias pertinentes;

• establecer directrices (sistemas de medición y retroalimentación) para las garantías en otros niveles y, al mismo tiempo, brindar apoyo para que las garantías funcionen (como el presupuesto, la tecnología y la dotación de personal); y

• establecer prioridades de acción o «temas» prioritarios generales (como la duración del ciclo, la reducción de costes y la calidad de los productos).

Está claro que las garantías internas no se pueden imponer simplemente a toda la organización, es decir, sin garantizar la resistencia de los empleados a cumplir con el último programa del mes. Una garantía de nivel ejecutivo bien concebida, además de unas cuantas garantías sólidas en áreas piloto seleccionadas, servirán de modelo y, al mismo tiempo, arrojarán grandes resultados en poco tiempo. El impulso crece y es común encontrar un departamento tras otro que clama por desarrollar sus propias garantías.

El primer paso es que la división o el departamento que lidera el proceso identifique su propia misión dentro de la organización. Esto depende del segundo paso: reconocer a sus clientes internos, es decir, saber quiénes son exactamente. En tercer lugar, la división debería entonces identificar lo que necesitan esos clientes internos. En cuarto lugar, basándose en las opiniones de los clientes internos, la división debería diseñar una garantía que refleje esas necesidades. Por último, los que participan en el proceso deben decidir un pago que sea significativo para el cliente interno (una compensación) e igual de significativo (el «¡ay!») al proveedor interno. Si una garantía va a provocar un cambio real y duradero, el pago debe ser lo suficientemente motivador como para que un departamento sea, básicamente forzado para averiguar cómo evitarlo, determinando cómo garantizar la satisfacción de los clientes internos.

Esos pasos parecen bastante sencillos, pero a veces las cosas se complican. En concreto, pedir a un departamento o división que identifique a sus clientes internos (la piedra angular del concepto de garantía interna) puede requerir un cambio radical de mentalidad. Cuando pido a la gente de las empresas clientes que nombren a sus clientes internos, la respuesta suele ser «mi jefe». ¿Y por qué no? ¿Quién rellena sus formularios de evaluación del desempeño y decide sus aumentos salariales?

Pero para que el proceso de garantía interna funcione, hay una respuesta más relevante: «Trabajo para los demás empleados de la organización; mi trabajo es apoyarlos y servirles». El concepto no es nuevo, por supuesto. IBM lo declaró por primera vez en la década de 1970, y un ejecutivo lo explicó así: «El objetivo es satisfacer las necesidades del cliente, y su cliente es la persona a la que pase su trabajo después». Aun así, antes de que una empresa inicie un programa de garantía interna, es posible que los empleados tengan que apreciar plenamente este concepto; por ejemplo, que las personas de diseño y desarrollo trabajan para la producción, las personas de la fábrica trabajan para las de ventas y envíos, y las personas de administración y nóminas trabajan para todos los miembros de la empresa. Cada empleado debe tener una idea clara de cómo encaja su trabajo en la cadena interconectada de funciones, que en conjunto constituyen el trabajo de la organización y determinan si tiene éxito o fracasa.

Hacer que el proceso de garantía interna funcione significa poder decir: «Trabajo para los demás empleados de la organización. Mi trabajo es servirles».

Cuando cada departamento aprenda a ver a la empresa desde esa perspectiva, es más probable que actúe como un contratista independiente, uno al que despedirían si su trabajo estuviera por debajo de la media o sus costes fueran demasiado altos, al tratar con clientes internos. Si bien algunas empresas, en realidad hacer esto —permitir que los proveedores externos compitan con las divisiones internas— todavía es relativamente raro. La mayoría de las veces, los clientes internos son compradores cautivos sin otra alternativa: no pueden despedir el departamento de personal ni pueden licitar un nuevo diseño de producto si la empresa cuenta con personal de diseño interno. Al saber que no los van a despedir por nada que no sea una grave infracción, los proveedores internos pueden salirse con la suya con un desempeño mediocre e ineficiente, que a menudo se ve obstaculizado por el mal servicio de sus propio proveedores internos. También desarrollan malos hábitos y actitudes, lo que estimula los conflictos que pueden agravarse hasta convertirse en el tipo de guerra que se describe en los ejemplos del principio de este artículo.

Por lo tanto, es fundamental que todos los departamentos o divisiones que estén a punto de desarrollar una garantía interna entiendan y acepten el concepto de cliente interno. Solo entonces se podrá crear la garantía real. (Consulte el prospecto «Primeros pasos para crear una garantía interna»).

Primeros pasos para crear una garantía interna

Aunque son fáciles de diseñar e implementar, los programas de garantía interna a veces requieren un cambio de actitud, si no una nueva visión de sí mismo (y de su división o

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Crear garantías que garanticen que funcionan

Una vez que los empleados reconozcan a sus clientes internos, el siguiente paso es determinar las necesidades de esos clientes. Aunque los departamentos de algunas empresas han diseñado garantías muy completas y ambiciosas sin la participación de los clientes internos, no es lo ideal. Por otro lado, al igual que los clientes externos, los clientes internos no siempre sabe lo que quieren. Sin embargo, el continuo ciclo de comentarios entre proveedores y clientes que sustenta las garantías es importante.

He tenido la suerte de participar en algunas sesiones de intercambio de ideas que han sido realmente interesantes, porque un grupo de proveedores internos se puso en el lugar de sus clientes y se hizo una pregunta azul tras otra: «¿Qué representaría un servicio realmente bueno para nuestros clientes? ¿Qué podemos ofrecer como garantía que les sorprenda de verdad? ¿Qué más?» El objetivo de la lluvia de ideas en esos casos era lograr, en palabras de AT&T, «deleitar al cliente». Está claro que una idea tan ambiciosa solo puede darse en las divisiones cuyo desempeño ya es tan estelar que la mera «satisfacción del cliente» parece un objetivo aburrido, uno para los que tienen un rendimiento inferior, no para aquellos que quieren seguir subiendo el listón preguntándose: «¿Cuánto mejores podemos ser?»

Describo esa experiencia no porque sea típica, sino porque demuestra el entusiasmo que un grupo puede generar a la hora de diseñar una garantía interna. Por lo general, una garantía nace en una sala llena de empleados de la división interna de proveedores y de clientes, que se reúnen como parte de un equipo multifuncional. Las personas que ofrecen un producto o servicio hablan cara a cara, a menudo por primera vez, con sus clientes internos sobre lo que quieren. El simple hecho de reunirse de esta manera puede convertir a los antiguos adversarios en confederados cooperativos, comprometidos a resolver lo que ahora reconocen que son problemas mutuos. Aquí los empleados se preguntan a sí mismos y a sus clientes qué hacen, si están haciendo lo correcto y de la manera correcta, qué deberían hacer de forma diferente, más rápida y mejor. Al mismo tiempo, los clientes internos tienen una oportunidad única de expresar con precisión lo que necesitan. Y es muy posible que aprendan en el proceso cómo ellos puede contribuir a mejorar el trabajo que reciben del otro departamento.

Estas mesas redondas suelen poner en primer plano las cuestiones organizativas básicas y muestran problemas en los procesos, los productos, la estrategia y el personal de la empresa. «Lo hacemos de esta manera porque siempre lo hemos hecho de esta manera» se convierte en «¿Por qué lo hacemos de esta manera?» o incluso «¿Por qué hacemos esto?» Poner sobre la mesa preguntas como esa puede llevar a nuevas y sorprendentes percepciones y a ideas innovadoras (sobre la forma en que se realiza el trabajo y también sobre la empresa en su conjunto) mucho antes de que se concreten los detalles de una garantía interna. De hecho, he visto a algunas empresas rediseñar procesos antiguos o reestructurar los organigramas como resultado de estos intercambios y análisis informales. Hablar en general de las dificultades de la empresa, desde pequeños dolores de cabeza hasta migrañas paralizantes, a menudo arroja nueva luz sobre problemas subyacentes que antes no se habían abordado. Por eso las garantías internas funcionan mano a mano con otros procesos de mejora que ya existen o se encuentran en fase de planificación.

El propósito de los diálogos sobre la garantía interna no es necesariamente una reorganización corporativa total. Más bien, la idea es averiguar qué funciona en áreas determinadas, qué no, por qué no y qué arreglar, de modo que los empleados puedan desarrollar garantías internas como trampolín formal para el cambio. Por último, los intercambios presenciales fundamentales para desarrollar las garantías internas no terminan cuando la garantía está finalizada y redactada en una hoja de papel. Al reconocer que sus problemas más acuciantes suelen deberse a una simple falta de comunicación, los empleados también se dan cuenta de que un diálogo claro, honesto y continuo entre los proveedores y los clientes internos, reforzado por algún tipo de sistema de medición y retroalimentación, es esencial para mantener el progreso que una garantía permitirá.

Los finales felices

Veamos cómo se implementó el proceso de garantía interna en las segundas y terceras empresas descritas al principio de este artículo.

En la empresa internacional de ingeniería, con su supuesta y problemática rama de I+D, la comunicación bidireccional —o, más precisamente, la falta de ella— era sin duda el tema central. Históricamente, cuando un departamento pedía a I+D que ideara algo nuevo, describía el proyecto deseado en términos bastante generales. I+D respondería: «Claro, podemos hacerlo». De hecho, I+D se veía a sí misma como un equipo que podía hacerlo, que intentaba satisfacer a todo el mundo pero, paradójicamente, no satisfacía a nadie.

Sin embargo, durante las conversaciones con sus innumerables clientes internos sobre las posibles garantías, los empleados de I+D tuvieron una idea crucial: no había una mejor manera de atender a estos clientes, ningún estándar único que ejemplificara un rendimiento excelente o incluso satisfactorio. Cada cliente interno no solo necesitaba tipos de productos de I+D completamente diferentes (desde un informe para el uso del departamento hasta un nuevo producto de alta tecnología para un cliente externo), sino que cada cliente interno también tenía un conjunto de prioridades completamente diferente para cada uno de sus proyectos. A veces, un departamento se preocupaba más por la rapidez de entrega que por el coste; otras veces, la calidad o la innovación eran primordiales. Dados estos requisitos dispares, ¿cómo podría I+D formular una garantía interna que se aplicara a todos sus clientes?

I+D se dio cuenta de que, si quería complacer a sus clientes internos, necesitaría especificaciones completas, puntuales y detalladas cada vez que pusieran un nuevo proyecto en su tolva; no quería descubrirlo más tarde, después de haber gastado tiempo y dinero en crear un producto de la nada y suposiciones falsas. Ambas partes pronto se dieron cuenta de que la forma actual de hacer las cosas, no la «otra parte», era el verdadero enemigo. El cliente interno tenía que dar más detalles a la hora de hacer las solicitudes y el departamento de I+D tenía que hacer más preguntas antes de empezar a trabajar. Los departamentos de contratación se dieron cuenta de que para obtener resultados de primera clase con la I+D, tenían que ser clientes internos de primera clase. En cada proyecto, todas las especificaciones (ideas de proyectos completamente desarrolladas (no esquemas aproximados), calendarios precisos y límites de costes, tenían que articularse con la I+D y acordarse desde cero. Era responsabilidad de los departamentos de contratación. Si lo cumplieran, I+D podría, a su vez, garantizar que su trabajo cumpliera con sus requisitos o, como se describe en la garantía desarrollada conjuntamente, absorbería los costes excesivos y explicaría los retrasos inevitables directamente al externo cliente. (El pago de la garantía en este caso incluía varias sanciones correspondientes a diferentes «infracciones»).

El acuerdo final reflejaba la nueva comprensión de todos los departamentos de que eran socios de I+D, no adversarios, y que todos compartían los mismos objetivos. Para institucionalizar el ciclo de retroalimentación, I+D prometió formalmente, entre otras cosas, mantener a los clientes internos informados continuamente del estado del proyecto y no realizar cambios ni incurrir en costes adicionales sin la aprobación previa. Como resultado, la percepción de los clientes internos sobre el rendimiento de la I+D y la percepción de los clientes externos sobre la calidad de los productos aumentaron considerablemente.

En la empresa de correo directo, donde las ventas y la producción llevaban mucho tiempo en desacuerdo, se desarrollaron mejoras similares. Como he dicho anteriormente, los vendedores y la dirección siempre habían culpado a la producción por los errores en el trabajo que llegaban a los clientes, ya fuera un trabajo de impresión de la cantidad, el color del papel, el tipo o el tamaño incorrectos. Cuando los grupos se reunieron para hablar de la resolución de sus problemas mediante el uso de garantías internas, uno se quedó asombrado de «¡ja!» siguió a otro.

Al principio, los productores de la empresa —como los trabajadores de I+D que pueden hacerlo— argumentaron que hacían lo mejor que podían con la información que se les daba. Lamentablemente, explicaron al personal de ventas que la información a menudo era inexacta, incompleta o ilegible. Los pedidos llegaban en papel rascado, adornados con notas adhesivas, etc. Debido a la tensión entre las dos funciones, era más probable que la producción adivinara especificaciones poco claras (¿tirada de 400 o 4000?) que intentar comprobar la información con un vendedor, que podría estar de viaje y ser difícil de localizar de todos modos.

De repente, la atención pasó de la producción a las ventas. ¿Cómo podrían las ventas asegurarse de que la producción tuviera toda la información que necesitaba? En otras palabras, ¿cómo podría convertirse en un cliente interno de primer nivel? Como suele ocurrir, la respuesta era sencilla: se redactaban formularios de trabajo detallados, con espacios para todas las especificaciones y variables de impresión imaginables. Utilizando los formularios como lista de control, el departamento de ventas pudo ofrecer la siguiente garantía interna a la producción: «Le proporcionaremos especificaciones completas y precisas para cada trabajo, con un tiempo de espera suficiente o (a su elección): lleve a todo el equipo de producción a comer, cante cualquier canción que solicite en la próxima reunión del departamento o introduzca nosotros mismos todas las instrucciones de trabajo correctas en el ordenador». Tenga en cuenta que la penalización por garantía no tiene por qué implicar un coste en dólares; se puede adaptar a la gravedad del «delito» e incluso incluir un espíritu de diversión. Los pagos deberían ser lo suficientemente fuertes como para motivar, pero no castigar.

Las garantías pueden ser caprichosas en lugar de monetarias: un departamento prometió cantar una canción en una reunión.

Unas semanas después de la entrada en vigor de la garantía, tuvo tanto éxito interno y externo que un antiguo director duro como las uñas pidió disculpas al departamento de producción. «Aquí lo he estado molestando cada vez que un proyecto se equivoca», dijo, «cuando, en cambio, debería haberle dado un dólar de plata por cada problema que me haya llamado la atención, porque analizar la fuente de esos errores es nuestra mejor oportunidad de mejorar». (Para ver más historias de éxito, consulte el inserto «Dos historias de éxito (muy diferentes)».)

Dos historias de éxito (muy diferentes)

Suites Embassy. Hoy en día, en algunos hoteles de Embassy Suites, prácticamente todos los departamentos (incluido el «departamento» unipersonal) muestran ahora las garantías

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¿Qué hace que una garantía interna sea efectiva?

Por muy diferentes que parezcan las garantías que se describen aquí, la mayoría de las garantías internas exitosas comparten ciertos elementos.

• Ofrecen un específico promise: no es un servicio rápido, por ejemplo, sino entrega en un plazo de dos días hábiles. La excepción son los 100% garantía de satisfacción, que solo se puede ofrecer con confianza cuando el proveedor interno entiende todos los aspectos de la satisfacción del cliente interno.

• El nivel de rendimiento, la acción o la medida específica garantizados son cruciales para el cliente interno. Si al cliente interno lo que más le importa es encontrar puestos de trabajo dentro del presupuesto, la garantía debería prometer precisamente eso (ya que el pago cubre los sobrecostes), no una entrega rápida o alguna otra cosa que la función sepa que puede ofrecer, pero eso no es prioritario para el cliente.

• El pago debe ser lo suficientemente significativo como para guiar y cambiar el comportamiento del proveedor interno. Como ya he dicho, algunos pagos son monetarios, mientras que otros requieren medidas correctivas; y, como ocurre con la «penalización por canto» en la tienda de correo directo, el pago a veces puede ser caprichoso, simplemente una expresión de buena voluntad para mantener un fuerte espíritu de cooperación.

• Del mismo modo, los pagos deben diseñarse de forma correctiva, no punitiva. Su propósito no es fomentar la flagelación pública, sino motivar a los proveedores internos a hacer el trabajo bien la primera vez o a hacer las cosas bien para el cliente interno cuando no se cumple la garantía.

Lo que las garantías internas pueden y no pueden hacer

Al igual que otras iniciativas de mejora, las garantías internas no son una panacea, pero tienen distintas ventajas que pueden ayudar a generar cambios. Para resumir algunos:

• Hacen que las personas identifiquen a sus clientes internos y determinen sus necesidades, definiendo en el proceso su propia misión en la organización. Como resultado, pueden romper el ciclo de problemas de larga data que la administración puede haber descartado por intratables.

• Representan una forma sistemática de crear y mantener la participación y el empoderamiento de los empleados. Como las garantías internas requieren una comunicación y una participación continuas entre los grupos, hacen que la toma de decisiones, la responsabilidad y el incentivo para institucionalizar un desempeño superlativo recaigan en las personas responsables de ofrecer ese desempeño. (Este sistema de comentarios también mantiene a los empleados al tanto de las posibles nuevas barreras de calidad que podrían requerir análisis y resolución a medida que cambien las condiciones).

• En comparación con la mayoría de los esfuerzos de mejora, las garantías internas son fáciles de implementar y, además, económicas. Se basan en los conocimientos que los empleados ya tienen, lo que arroja más información precisa sobre los problemas y las soluciones que lo que podría hacer un análisis exhaustivo realizado por la alta dirección o por consultores externos.

• Además de su impacto práctico, las garantías internas tienen un fuerte valor simbólico. Declaran: «Respaldamos nuestro trabajo», lo que crea una merecida sensación de autoestima entre los empleados que lo ofrecen.

Si, con el tiempo, cada función de una organización desarrolla una garantía para sus clientes internos (con líneas de comunicación abiertas, solución de problemas complicados y personas que asumen toda la responsabilidad por un trabajo de calidad), no solo hace que la empresa funcione mejor, sino que también convierte a la empresa en un lugar de trabajo mejor.

Dadas todas esas ventajas, ¿hay alguna empresa en la que las garantías internas simplemente no sean una buena idea? Según mi experiencia, la respuesta es sí: a veces una organización simplemente no está preparada o no es capaz de sacar provecho de este concepto. En particular, no se debe imponer una garantía interna a una empresa que esté en total discordia, paralizada por problemas que son demasiado complejos, profundamente arraigados o de gran alcance como para abordarlos con garantías internas. Los departamentos cuyo trabajo depende de muchos proveedores externos, por ejemplo, generalmente encontrarán que las garantías internas son difíciles, si no imposibles, de implementar. Del mismo modo, las deficiencias organizativas que se derivan de varias divisiones diferentes y que afectan a ellas pueden ser mejores candidatas para soluciones más radicales, como la reingeniería o la reorganización, pero tenga en cuenta que las garantías internas pueden ayudar a estimular y centrarse en la «gran solución».

La dirección debe evaluar de manera realista las causas fundamentales de las mayores fugas en la manguera de la empresa. ¿Los problemas reflejan unas cuantas relaciones laborales internas fraccionadas o algo más realmente generalizado? ¿Y el sistema de fugas está relacionado con el sistema o con la mano de obra?

Como destacó W. Edwards Deming, uno de los fundadores del movimiento por la calidad: ni siquiera los empleados más talentosos y motivados no pueden hacer un trabajo excelente cuando los sistemas básicos de una organización son defectuosos y se interponen en el camino de los trabajadores. Lo mismo ocurre con las garantías internas. No pueden arreglar las filtraciones cuando el problema es una ráfaga, un mal producto, por ejemplo, o un mercado que se desvanece. Por último, las garantías internas no son una buena idea cuando una empresa sufre lo que yo llamo sobrecarga de iniciativas o fatiga de batalla. Por ejemplo, si los empleados aún están tambaleándose por una reducción de personal muy reciente o por una reorganización total de la dirección, puede que no sea el momento ideal para considerar las garantías internas. Los directivos deben preguntarse honestamente si deben esperar que los trabajadores reúnan la energía y el entusiasmo necesarios para asumir una garantía interna en ese momento. A veces la mejor respuesta es simplemente esperar.

Esfuerzo pequeño, grandes resultados

Piense en los tres escenarios muy comunes que se describen al principio de este artículo. Durante un tiempo, por supuesto, es fácil ignorar los costes de problemas como empezar las reuniones tarde y las relaciones laborales polémicas, porque son más difíciles de medir que, por ejemplo, los costes de la chatarra en una planta metalúrgica. Pero, en última instancia, llegan a los clientes y llegan al resultado final, con fuerza.

Como demuestran los finales felices en estas empresas, las garantías internas pueden ser una herramienta de gestión elegante y sencilla para abordar estos problemas y los costes que conllevan de frente. Si bien no son ni de lejos tan exigentes como la mayoría de las iniciativas de mejora de toda la empresa, pueden producir resultados espectaculares. Cuando un proveedor interno ofrece una garantía, basada en una comprensión cabal de las necesidades de sus clientes internos, hace un anuncio audaz de su intención de declarar la guerra a problemas ancestrales y de ocultar quejas igualmente antiguas. ¿Cómo pueden responder los clientes internos, pero de manera favorable? Al mismo tiempo, para el proveedor de servicios, la garantía es tanto una herramienta práctica como una declaración simbólica de su compromiso de hacer bien el trabajo o pagar el precio.

En demasiadas empresas, la mala calidad interna genera un círculo vicioso. Las garantías internas, por otro lado, crean un virtuoso círculo: los procesos internos se depuran, por lo que la moral y el compromiso de los empleados aumentan, los clientes internos y externos están más satisfechos, lo que aumenta aún más la moral y el rendimiento de los empleados, etc. Las garantías internas de una empresa pueden provocar una reacción en cadena que genere una calidad realmente innovadora.