El ejecutivo poscapitalista: entrevista con Peter F. Drucker

Durante medio siglo, Peter F. Drucker, de 83 años, ha sido profesor y asesor de altos directivos de empresas, organizaciones de servicios humanos y el gobierno. A veces llamado el padrino de la dirección moderna, combina un profundo conocimiento de las fuerzas socioeconómicas con una visión práctica sobre cómo los líderes pueden convertir las turbulencias en oportunidades. Con un don poco común para la síntesis, Drucker alimenta su insaciable mente con una amplia gama de disciplinas intelectuales, desde el arte japonés hasta la teoría de redes en las matemáticas superiores. Sin embargo, la mayoría de las veces aprende de las conversaciones en profundidad con clientes y estudiantes: una red global de hombres y mujeres que extraen sus ideas de la acción y actúan en función de las ideas.

Desde 1946, cuando su libro, Concepto de corporación, redefinió a los empleados como un recurso más que como un coste, las obras de Drucker se han convertido en un recurso cada vez mayor para los líderes de las principales culturas, especialmente entre los principales responsables de la toma de decisiones de Japón en las etapas críticas de su ascenso al liderazgo empresarial mundial. Una buena parte de las organizaciones productivas de todo el mundo están dirigidas por hombres y mujeres que consideran a Drucker su guía intelectual, si no su mentor personal.

Las ideas más productivas de Drucker suelen aparecer primero en el Harvard Business Review. Ha escrito 30 artículos en HBR, más que ningún otro colaborador. En la edición de septiembre-octubre de 1992, publicó los conceptos básicos de su nueva e importante obra, Sociedad poscapitalista (HarperCollins, 1993). Los editores de HBR enviaron a T George Harris, colaborador de Drucker durante 24 años, al Drucker Management Center de la Escuela de Posgrado de Claremont, en California, para mantener dos días de intensa conversación sobre las implicaciones prácticas del libro para los ejecutivos actuales.

HBR: Peter, usted siempre lleva las ideas al nivel instintivo, donde la gente trabaja y vive. Ahora necesitamos saber cómo pueden operar los directivos en la sociedad poscapitalista.

Peter F. Drucker: Tiene que aprender a gestionar situaciones en las que no tiene autoridad de mando, en las que no se le controla ni controla. Ese es el cambio fundamental. Los libros de texto de administración todavía hablan principalmente de la gestión de los subordinados. Pero ya no evalúa a un ejecutivo en términos del número de personas que dependen de él o ella. Ese estándar no significa tanto como la complejidad del trabajo, la información que utiliza y genera y los diferentes tipos de relaciones que se necesitan para hacer el trabajo.

Del mismo modo, las noticias de negocios siguen haciendo referencia a la gestión de las filiales. Pero este es el enfoque de control de los años cincuenta o sesenta. La realidad es que la corporación multinacional se está convirtiendo rápidamente en una especie en peligro de extinción. Antes, las empresas crecían de dos maneras: desde las bases hacia arriba o mediante adquisiciones. En ambos casos, el gerente tenía el control. Hoy en día, las empresas crecen a través de alianzas, todo tipo de relaciones y empresas conjuntas peligrosas, algo que, dicho sea de paso, muy poca gente entiende. Este nuevo tipo de crecimiento molesta al gerente tradicional, que cree que debe ser propietario o controlar las fuentes y los mercados.

¿Cómo funcionará el gerente en un entorno de trabajo libre de las antiguas jerarquías?

¿Podría creer que va a trabajar permanentemente con personas que trabajan para usted pero que no son sus empleados? Cada vez más, por ejemplo, subcontrata siempre que es posible. Es predecible, entonces, que dentro de diez años una empresa subcontrate todo el trabajo que no tenga un ascenso profesional a la alta dirección. Para aumentar la productividad, tiene que subcontratar las actividades que tienen su propia alta dirección. Créame, la tendencia hacia la subcontratación tiene muy poco que ver con la economía y mucho que ver con la calidad.

¿Puede dar un ejemplo?

Vaya a un hospital. Allí todo el mundo sabe lo importante que es la limpieza, pero a los médicos y enfermeras nunca les va a preocupar mucho la forma en que barre las esquinas. Eso no forma parte de su sistema de valores. Necesitan una empresa de mantenimiento hospitalario. Una empresa que conocí en el sur de California tenía una limpiadora que llegó como inmigrante latina analfabeta. Es brillante. Descubrió cómo dividir una sábana para poder cambiar la cama de un paciente muy enfermo, por muy pesada que fuera. Con su método, tiene que mover a la paciente unas seis pulgadas y ella reduce el tiempo de hacer la cama de 12 minutos a 2. Ahora está a cargo de las operaciones de limpieza, pero no es empleada del hospital. El hospital no puede darle ni un solo pedido. Solo puede decir: «Esto no nos gusta; lo solucionaremos».

El punto es que los directivos siguen hablando de las personas que les «rinden cuentas», pero esa palabra debería borrarse del vocabulario de la dirección. La información está sustituyendo a la autoridad. El tesorero de una empresa con tecnología de la información subcontratada, TI, puede que solo tenga dos asistentes y una recepcionista, pero sus decisiones cambiarias pueden hacer perder (o generar) más dinero en un día del que gana el resto de la empresa en todo el año. Un científico decide qué investigación no que hacer en el laboratorio de una gran empresa. Ni siquiera tiene secretario ni un título, pero su trayectoria significa que no es propenso a que lo anulen. Puede que tenga más efecto que el CEO. En el ejército, un teniente coronel estaba al mando de un batallón, pero hoy puede que solo tenga una recepcionista y se encargue de las relaciones con un país extranjero importante.

En estas nuevas circunstancias, todo el mundo trata de crear la organización ideal, por lo general plana, con pocos niveles de jefes e impulsada directamente por la satisfacción de los consumidores. Pero, ¿cómo preparan los directivos sus vidas para este nuevo mundo?

Más que cualquier otra cosa, la persona tiene que asumir más responsabilidad por sí misma, en lugar de depender de la empresa. En este país, y empezando por Europa e incluso Japón, no puede esperar que si ha trabajado para una empresa durante 5 años esté allí cuando se jubile dentro de 40 años. Tampoco puede esperar que pueda hacer lo que quiere hacer en la empresa dentro de 40 años. De hecho, si hace una apuesta por una gran empresa, las probabilidades de que se divida en los próximos 10 años son mayores que las de que siga como está.

Es una nueva tendencia. Las grandes corporaciones se convirtieron en factores estables antes de la Primera Guerra Mundial y en la década de 1920 estuvieron casi congeladas. Muchos sobrevivieron a la Depresión sin cambios. Luego hubo 30 o 40 años en los que se construyeron pisos adicionales en los rascacielos o se agregaron más alas a los centros corporativos. Pero ahora no van a construir rascacielos corporativos. De hecho, en los últimos diez años, la proporción de la fuerza laboral empleada por Fortuna «500» empresas han caído de 30% a 13%.

Las empresas que antes se construían para durar como pirámides ahora se parecen más a tiendas de campaña. Mañana se van o están en crisis. Y esto es cierto no solo para empresas que aparecen en los titulares como Sears, GM o IBM. La tecnología cambia muy rápido, al igual que los mercados y las estructuras. No puede diseñar su vida en torno a una organización temporal.

«Las empresas que antes se construían para durar como pirámides ahora se parecen más a tiendas de campaña… No puede diseñar su vida en torno a una organización temporal».

Permítame darle un ejemplo sencillo de la forma en que cambian las suposiciones. La mayoría de los hombres y mujeres del programa ejecutivo que imparto tienen unos 45 años y están justo por debajo de la alta dirección de una gran organización o dirigen una mediana. Cuando empezamos hace 15 o 20 años, la gente en ese momento se preguntaba: «¿Cómo podemos prepararnos para el próximo ascenso?» Ahora dicen: «¿Qué necesito aprender para poder decidir cuál es mi próximo paso?»

Si un joven con un traje de franela gris representaba al tipo corporativo de toda la vida, ¿cuál es la imagen actual?

Asumir la responsabilidad individual y no depender de ninguna empresa en concreto. Igual de importante es gestionar su propia carrera. La escalera de mano ha desaparecido y ni siquiera existe la estructura implícita de una escalera de cuerda industrial. Es más como viñas, y usted trae su propio machete. No sabe lo que hará después, ni si trabajará en una oficina privada o en un anfiteatro grande o incluso fuera de su casa. Tiene que asumir la responsabilidad de conocerse a sí mismo, para que pueda encontrar los trabajos adecuados a medida que se desarrolle y su familia se convierta en un factor en sus valores y elecciones.

Eso se aparta significativamente de lo que los directivos podían esperar en el pasado.

Bueno, los cambios en el trabajo del director aparecen en todas partes, aunque con diferentes horarios. Por ejemplo, veo más confusión profesional entre los muchos estudiantes japoneses que he tenido a lo largo de los años. Están totalmente desconcertados. Aunque están más estructurados que nosotros, de repente los japoneses están a medio camino entre ser gestionados por completo y tener que asumir la responsabilidad por sí mismos. Lo que les asusta es que los títulos no significan lo que querían decir antes. Ya fuera en la India o Francia, si fuera subdirector de estudios de mercado, todo el mundo sabía lo que hacía. Eso ya no es cierto, como descubrimos en una multinacional. Una mujer que acababa de terminar un curso de administración me dijo no hace mucho que dentro de cinco años sería vicepresidenta adjunta de su banco. Me temo que tuve que decirle que sí que podría conseguir el título, pero ya no tendría el significado que pensaba.

¿Otro peldaño de la clasificación?

Sí. La mentalidad de las grandes empresas. La mayoría de la gente espera que el departamento de personal sea Papá, o Ma Bell. Cuando el departamento de personal de AT&T estaba en su punto álgido hace 30 años, era el poder entre bastidores. Con todas sus pruebas y su planificación profesional, sabrían que un joven de 27 años en concreto sería, a los 45 años, subdirector de operaciones y nada más. No sabían si estaría en Nebraska o Florida. Pero a menos que hiciera algo bastante extraordinario, su trayectoria profesional hasta su jubilación estaba fijada.

A menos que ocurriera algo extraordinario, la trayectoria profesional del entrenador tradicional se estableció desde el primer día.

No cabe duda de que los tiempos han cambiado. Y, de hecho, a la gente de Bell le ha ido mejor que a la mayoría, porque podrían ver ese cambio en la decisión antimonopolio. No podían ignorarlo. Pero la mayoría de la gente todavía tiene una mentalidad de gran empresa enterrada en sus suposiciones. Si pierden un trabajo en Sears, buscan uno en K Mart, sin saber que las pequeñas empresas crean la mayoría de los nuevos puestos de trabajo y son casi tan seguras como las grandes empresas.

Incluso hoy en día, es notable que pocos estadounidenses estén preparados para elegir un trabajo por sí mismos. Cuando pregunta: «¿Sabe en qué es lo que se le da bien? ¿Conoce sus limitaciones?» lo miran con una mirada vacía. O a menudo responden en términos de conocimiento de la materia, que es la respuesta equivocada. Cuando preparan sus currículums, siguen intentando enumerar puestos como escalones en una escalera. Es hora de dejar de pensar en los trabajos o las trayectorias profesionales como hacíamos antes y de pensar en términos de asumir las tareas una tras otra.

¿Cómo se prepara uno para este nuevo tipo de carrera directiva?

Ser una persona educada ya no es suficiente, ni siquiera tiene formación en administración. Se ha enterado de que el gobierno está investigando las nuevas descripciones de puestos basándose en el conocimiento de la materia. Pero creo que probablemente tengamos que pasar por alto la búsqueda de criterios objetivos y entrar en lo subjetivo, lo que yo llamo competencias. ¿De verdad le gusta la presión? ¿Puede mantenerse firme cuando las cosas se ponen difíciles y confusas? ¿Absorbe mejor la información leyendo, hablando o mirando gráficos y números? El otro día le pregunté a un ejecutivo: «Cuando se sienta con una persona, un subordinado, ¿sabe qué decir?» La empatía es una competencia práctica. Llevo años insistiendo en este tipo de autoconocimiento, pero ahora es esencial para sobrevivir.

«Ser una persona educada ya no es suficiente».

La gente, especialmente los jóvenes, piensa que quiere toda la libertad posible, pero es muy exigente, muy difícil pensar quién es usted y qué es lo que mejor sabe hacer. Al ayudar a las personas a aprender a ser responsables, nuestro sistema educativo es cada vez más contraproducente. Cuanto más tiempo permanezca en la escuela, menos decisiones tendrá que tomar. Por ejemplo, la decisión de estudiar Francés II o Historia del Arte se basa realmente en si a uno le gusta levantarse temprano por la mañana. Y el posgrado es mucho peor.

¿Sabe por qué la mayoría de la gente empieza con grandes empresas? Porque la mayoría de los graduados no han descubierto dónde situarse y las empresas envían a los reclutadores. Pero tan pronto como los reclutas terminen la formación y consigan un trabajo, tienen que empezar a tomar decisiones sobre el futuro. Nadie lo va a hacer por ellos.

Y una vez que empiecen a tomar decisiones, muchos de los mejores se mudan a empresas medianas en tres o cinco años, porque allí pueden llegar a la alta dirección. Haciendo menos hincapié en la antigüedad, una persona puede subir las escaleras y decir: «Llevo tres años en la contabilidad y estoy lista para dedicarme al marketing». Cada año llamo por teléfono a una lista de mis antiguos alumnos para ver qué pasa con ellos. El segundo trabajo lo tenía en otra gran empresa, a menudo porque la gente empezaba a tener familia y quería seguridad. Pero con las familias con dos carreras, surge un problema diferente. En una organización más pequeña, a menudo puede hacer arreglos para que el hombre y la mujer se muden a nuevos trabajos en la misma ciudad.

Algunas de las pruebas psicológicas que se están desarrollando ahora están mejorando para ayudar a las personas a descubrir sus competencias. Pero si la economía mundial está pasando de un modelo de mando a un modelo de conocimiento, ¿por qué la educación no debería determinar quién consigue cada trabajo?

Por el enorme peligro de que no valoremos a la persona en términos de rendimiento, sino en términos de credenciales. Por extraño que parezca, el mayor escollo de la economía del conocimiento es convertirse en una meritocracia mandarín. Ve un credencialismo progresivo por todas partes. ¿Por qué la gente consideraría necesario decirme que fulano es realmente un buen investigador a pesar de que no tiene un doctorado? Es fácil caer en la trampa porque los grados son en blanco y negro. Pero se necesita juicio para sopesar la contribución de una persona.

El problema se está agravando en las organizaciones basadas en la información. Como señaló Michael Hammer hace tres años en HBR, cuando una organización se rediseña en torno a la información, la mayoría de los niveles de gestión pasan a ser redundantes. Resulta que la mayoría eran solo transmisores de información. Ahora, cada capa tiene mucha más responsabilidad con la información. La mayoría de las grandes empresas han reducido el número de capas en 50%, incluso en Japón. Toyota bajó de 20 y pico a 11. GM ha pasado de 28 a quizás 19, e incluso esa cifra está disminuyendo rápidamente. Las organizaciones se volverán cada vez más planas.

«Hoy en día, la percepción es más importante que el análisis».

Como resultado, hay un verdadero pánico en Japón, porque es una sociedad vertical basada en capas sutiles de estatus. Todo el mundo quiere convertirse en kacho, un supervisor o director de sección. Aun así, los Estados Unidos tampoco tienen la respuesta. No sabemos cómo utilizar las recompensas y el reconocimiento para trasladar a las personas competentes a los puestos directivos que quedan. No me gusta la teoría popular de que una generación de emprendedores puede resolver nuestros problemas. Los emprendedores son monómanos. Los gerentes son sintetizadores que reúnen los recursos y tienen la habilidad de «oler» las oportunidades y el tiempo. Hoy en día, la percepción es más importante que el análisis. En la nueva sociedad de las organizaciones, tiene que ser capaz de reconocer los patrones para ver lo que hay y no lo que espera ver. Necesita un oyente inestimable que diga: «Escucho que todos intentamos acabar con el nuevo producto para proteger el anterior».

¿Cómo encuentra a estas personas?

Una forma es utilizar las pequeñas empresas como clubes agrícolas, como en el béisbol. Uno de mis amigos más hábiles compra participaciones minoritarias en pequeñas empresas de su sector. Cuando le dije que no tenía sentido, dijo: «Voy a comprar equipos agrícolas. Voy a poner a mis jóvenes brillantes en estas empresas para que tengan sus propias órdenes. Tienen que hacer todo lo que hace un CEO en una gran empresa».

¿Y sabe qué es lo más importante que tienen que aprender estos jóvenes ejecutivos en sus nuevos puestos? Mi amigo continuó: «Tenemos más doctorados en biología y química que conserjes, y tienen que aprender que sus clientes no son doctorados y las personas que hacen el trabajo no lo son». En otras palabras, tienen que aprender a hablar inglés en lugar de poner fórmulas en la pizarra. Deben aprender a escuchar a alguien que no sabe lo que es un análisis de regresión. Básicamente, tienen que aprender el significado y la importancia del respeto.

Algo difícil de aprender, y mucho menos de enseñar.

Tiene que centrarse en el desempeño de una persona. La persona debe asumir la carga de definir cuál será su propia contribución. Tenemos que exigir, y «exigir» es la palabra, nada permisivo, que la gente piense cuál es la mayor contribución que pueden hacer a la empresa en los próximos 18 meses o 2 años. Luego tienen que asegurarse de que las personas con las que trabajan y para las que trabajan aceptan y entienden esa contribución.

La mayoría de las personas no se hacen esta pregunta, por muy obvia y esencial que parezca. Cuando pregunto a las personas qué aportan a una organización, florecen y les encanta responder. Y cuando sigo con: «¿Se lo ha contado a otras personas?» la respuesta a menudo es «No, sería absurdo porque ellos lo saben». Pero, por supuesto, «ellos» no. Hemos superado 100 años la economía simple en la que la mayoría de la gente sabía lo que hacían los demás en el trabajo. Los granjeros sabían lo que hacían la mayoría de los granjeros y los trabajadores industriales sabían lo que hacían los demás trabajadores de las fábricas. Las empleadas domésticas entendían el trabajo de los demás, al igual que el cuarto grupo principal de esa economía: los pequeños comerciantes. Nadie necesitó explicárselo. Pero ahora nadie sabe lo que hacen los demás, ni siquiera dentro de la misma organización. Todas las personas con las que trabaja necesitan saber sus prioridades. Si no pregunta y no dice, sus compañeros y subordinados adivinarán mal.

¿Cuál es el resultado de esta falta de comunicación?

Cuando no se comunica, no puede hacer las cosas en las que es bueno. Deje que le dé un ejemplo. Los ingenieros de mi clase, sin excepción, dicen que dedican más de la mitad del tiempo a editar y pulir informes, es decir, a lo que están menos cualificados. Ni siquiera saben que tiene que escribir, reescribir y volver a escribir. Pero hay varias especializaciones de inglés disponibles para esa tarea. La gente rara vez presta atención a sus puntos fuertes. Por ejemplo, después de pensarlo durante mucho tiempo, un ingeniero me dijo que es muy bueno en el primer diseño, en la idea básica, pero no en rellenar los detalles del producto final. Hasta entonces, nunca se lo había dicho a nadie, ni siquiera a sí mismo.

No aboga solo por el autoanálisis, ¿verdad?

No. No solo tiene que entender sus propias competencias, sino que también tiene que aprender los puntos fuertes de los hombres y mujeres a los que asigna funciones, así como los de sus compañeros y su jefe. Demasiados directivos siguen según la media. Todavía hablan de «nuestros ingenieros». Y yo digo: «Hermano, usted no tiene ingenieros. Tiene a Joe y Mary y Jim y Bob, y cada uno es diferente». Ya no puede gestionar una fuerza laboral. Usted gestiona personas. Tiene que conocerlos tan bien que puede ir y decir: «Mary, cree que debería pasar al siguiente trabajo. Bueno, entonces tiene que aprender a no tener ese chip sobre el hombro. Olvídese de que es una mujer, que es ingeniera. Y tiene que ser un poco considerado. No venga entre 10 y 5 minutos del viernes por la tarde para decirle a la gente que tienen que trabajar horas extras cuando lo sabía a las 9 a.m.”

La clave de la productividad de los trabajadores del conocimiento es hacer que se concentren en la verdadera tarea. ¿Sabe por qué la mayoría de las promociones fallan ahora? Un tercio son desastres absolutos, según mi experiencia, mientras que otro tercio es un dolor de espalda persistente. No más de uno de cada tres hace ejercicio. No cabe. El caso habitual, por supuesto, es el del vendedor estrella ascendido a director de ventas. Ese trabajo puede ser una de cuatro cosas: gerente de ventas, director de mercado, director de marca o supervendedor que abre un área completamente nueva. Pero nadie sabe qué es, así que el hombre o la mujer que consiguió el ascenso solo trata de hacer más de lo que sea que haya llevado al ascenso. Esa es la forma más segura de equivocarse.

Amplíe su idea de la responsabilidad de la información y cómo encaja en la sociedad poscapitalista.

Demasiados gerentes piensan que los especialistas en informática saben qué información necesitan para hacer su trabajo y qué información le deben a quién. La información informática tiende a centrarse demasiado en la información privilegiada, no en las fuentes externas y los clientes que cuentan. En la organización actual, tiene que asumir la responsabilidad de la información, ya que es su principal herramienta. Pero la mayoría no sabe cómo usarlo. Pocos están alfabetizados en información. Pueden tocar «Mary Had a Little Lamb», pero no Beethoven.

Hoy he oído hablar de un director de marca de una importante empresa farmacéutica de venta libre que intentó conseguir los artículos científicos sobre el producto que comercializa. Pero el bibliotecario corporativo se quejó ante su superior. Según sus reglas, solo dedica ciencia dura a los científicos y abogados de la empresa. Tuvo que contratar a un consultor para que saliera y utilizara una base de datos informática para obtener unos 20 artículos de revistas sobre su producto, de modo que supiera cómo desarrollar un texto publicitario honesto. El punto de la historia es que este director de marca está muy por delante del desfile: 99 de cada 100 directores de marca no saben que necesitan ese tipo de información para los consumidores actuales y no tienen ni idea de cómo conseguirla. El primer paso es decir: «Lo necesito».

Y mucha gente no reconoce la importancia de este paso. Trabajo con un director de información en una gran institución financiera que ha invertido$ 1500 millones en información. Él y yo hablamos toda la mañana con las ocho mujeres y los diez hombres de su departamento. Muy inteligente, pero ninguno se puso a pensar seriamente en la información que necesita para atender a sus clientes. Cuando señalé esto, dijeron: «¿No nos lo va a decir el jefe?» Finalmente tuvimos que acordar reunirnos un mes después para que pudieran hacer el arduo trabajo de averiguar qué información necesitan y, lo que es más importante, qué no necesitan.

Así que un gerente comienza primero el camino hacia la responsabilidad de la información identificando las brechas de conocimiento.

Exactamente. Para saber leer y escribir información, empiece por aprender lo que necesita saber. Se habla demasiado de la tecnología, y lo que es peor, de la velocidad del aparato, siempre más rápido, más rápido. Este tipo de obsesión por los «aficionados a la tecnología» hace que perdamos la noción de la naturaleza fundamental de la información en la organización actual. Para organizar la forma en que se hace el trabajo, tiene que empezar con el trabajo específico, luego la entrada de información y, por último, las relaciones humanas necesarias para realizar el trabajo.

«El énfasis actual en la reingeniería significa básicamente cambiar una organización del flujo de las cosas al flujo de la información».

El énfasis actual en la reingeniería significa básicamente cambiar una organización del flujo de las cosas al flujo de la información. El ordenador no es más que una herramienta en el proceso. Si va a la ferretería a comprar un martillo, no pregunte si debe tapizar o arreglar la puerta. Para decirlo en términos editoriales, saber cómo funciona una máquina de escribir no lo convierte en escritor. Ahora que el conocimiento está sustituyendo al capital como fuerza impulsora en las organizaciones de todo el mundo, es muy fácil confundir los datos con el conocimiento y la tecnología de la información con la información.

¿Cuál es el peor problema de gestionar a los especialistas en conocimiento?

Una de las tendencias más degenerativas de los últimos 40 años es la creencia de que si es comprensible, es vulgar. Cuando era pequeño, se daba por sentado que los economistas, físicos y psicólogos —líderes en cualquier disciplina— se harían entender. Einstein pasó años con tres colaboradores diferentes para hacer que su teoría de la relatividad fuera accesible al profano. Incluso John Maynard Keynes se esforzó por hacer que su economía fuera accesible. Pero justo el otro día, escuché a un académico sénior rechazar seriamente el trabajo de un colega más joven porque más de cinco personas podrían entender lo que hace. Literalmente.

No podemos permitirnos esa arrogancia. El conocimiento es poder, razón por la cual las personas que lo tenían en el pasado solían tratar de ocultarlo. En el poscapitalismo, el poder proviene de la transmisión de la información para que sea productiva, no de ocultarla.

Eso significa que tiene que ser intolerante con la arrogancia intelectual. Y digo intolerante. En cualquier nivel, las personas del conocimiento deben hacerse entender y, sea cual sea el campo del que venga el gerente, debe estar ansioso por entender a los demás. Este puede ser el puesto principal del director de personal técnico. No solo debe ser intérprete, sino que también debe encontrar un equilibrio entre la especialización y la exposición.

La exposición es una técnica importante. Como ejemplo exótico, mire la previsión meteorológica, en la que los meteorólogos, matemáticos y otros especialistas trabajan ahora con equipos de expertos en datos satelitales. Los europeos, por un lado, han intentado conectar estas diferentes disciplinas por completo a través de los gestores de la información. Por otro lado, los estadounidenses rotan a las personas en una etapa temprana. Supongamos que pone un doctorado en meteorología en un equipo que va a trabajar en el nuevo modelo matemático de los huracanes durante tres años. No es matemático, pero se expone a lo que los matemáticos asumen, lo que eliminan, cuáles son sus limitaciones. Con la combinación de exposición y traducción, el enfoque estadounidense arroja previsiones que son unas tres veces más precisas que las europeas, según me han dicho. Y el concepto de exposición es útil para gestionar cualquier grupo de especialistas.

¿El hecho de que algunos equipos den exposición e intérpretes es una de las razones por las que el equipo se ha convertido en un tema tan candente?

Hay muchas tonterías en el habla de equipo, como si los equipos fueran algo nuevo. Siempre hemos trabajado en equipos y, aunque los deportes nos ofrecen cientos de estilos de equipo, solo hay unos pocos modelos básicos entre los que elegir. La decisión fundamental es seleccionar el tipo adecuado para el puesto. No puede mezclar fútbol y tenis de dobles. Es predecible que dentro de unos años, el equipo más tradicional vuelva a la moda, el que primero investiga, luego pasa la idea a la ingeniería para desarrollarla y, luego, a la fabricación para fabricar. Es como un equipo de béisbol, y tal vez sepa que he trabajado un poco con la dirección de los equipos de béisbol.

El gran punto fuerte de los equipos de béisbol es que puede concentrarse. Toma a Joe, que es bateador, y trabaja en el bateo. Casi no hay interacción, nada como el equipo de fútbol o la combinación de jazz, el modelo implícito de muchos equipos actuales. El equipo de fútbol se mueve al unísono, pero todos mantienen la misma posición relativa. La combinación de jazz tiene una flexibilidad increíble porque todos se conocen tan bien que todos sienten cuando la trompeta está a punto de tocar un solo. El modelo combinado requiere mucha disciplina y, con el tiempo, puede caer en desgracia, especialmente en la fabricación de automóviles japonesa, porque no necesitamos crear nuevos modelos tan rápido como lo hemos hecho.

Conozco varias empresas alemanas que siguen el modelo de equipos de béisbol, lo sepan o no. Su punto fuerte es evidente: son fantásticos a la hora de explotar y desarrollar conocimientos antiguos, y las medianas empresas alemanas pueden ser mejores que las grandes simplemente porque se concentran mejor. Por otro lado, cuando se trata de lo nuevo, desde la electrónica hasta la biotecnología, los científicos alemanes pueden hacer un buen trabajo, pero su famoso sistema de aprendizaje desalienta la innovación.

Entonces, más allá de todo el bombo publicitario, ¿los equipos pueden ayudar al ejecutivo a navegar en una sociedad poscapitalista?

Pensar en los equipos nos ayuda a resaltar el problema más general de la gestión del conocimiento. En la producción de nuevos conocimientos fundamentales, los grupos británicos con los que me encuentro van muy por delante de los demás. Pero nunca han hecho mucho con su experiencia, en parte porque muchas empresas británicas no valoran lo suficiente a la persona con orientación técnica. No conozco a ningún ingeniero en la alta dirección de allí. Mis amigos japoneses son justo lo contrario. Si bien todavía no se especializan en los avances científicos, toman el conocimiento y lo hacen productivo muy rápido. En este país, por otro lado, no hemos mejorado mucho en las industrias existentes. El negocio del automóvil, hasta hace poco, estaba perfectamente satisfecho con lo que hacía en 1939. Pero, como estamos descubriendo en los ordenadores y la biotecnología, puede que demos lo mejor de nosotros en lo que respecta a una tecnología innovadora.

¿Cuál es la lección de todo esto para el gerente?

La lección es que la productividad del conocimiento tiene una dimensión tanto cualitativa como cuantitativa. Aunque sabemos muy poco al respecto, nos damos cuenta de que los ejecutivos deben ser a la vez directores de especialistas y sintetizadores de diferentes campos del conocimiento, en realidad de conocimientos, en plural. Esta situación es tan amenazante para el gerente tradicional, que se preocupa por los intelectuales altos, como lo es para el intelectual, que se preocupa por ser demasiado comercial como para ganarse el respeto en su disciplina. Pero en el mundo poscapitalista, los intelectuales y los intelectuales tienen que jugar en el mismo equipo.

Eso suena bastante democrático. ¿Se vuelve igualitaria una sociedad poscapitalista basada más en el conocimiento que en el capital?

No. Ambas palabras no entienden el punto. Demócrata indica una organización política y legal limitada. Tampoco uso la palabra de moda participativo. Peor aún es el empoderamiento concepto. No es un gran paso adelante quitar la energía en la parte superior y ponerla en la parte inferior. Sigue siendo energía. Para crear organizaciones exitosas, debe reemplazar el poder por la responsabilidad.

Y, ya que estamos hablando del tema de las palabras, no me siento cómodo con la palabra gerente ya no, porque implica subordinados. Me encuentro usando ejecutivo más, porque implica la responsabilidad de un área, no necesariamente el dominio sobre las personas. La palabra jefe, que surgió en la Segunda Guerra Mundial, es útil porque se puede utilizar para sugerir el papel de un mentor, alguien que pueda respaldarlo en su decisión. Las nuevas organizaciones tienen que ir más allá de las polaridades entre sénior y junior para mezclarse con las relaciones entre el patrocinador y el mentor. En la organización tradicional —la organización de los últimos 100 años—, el esqueleto, o estructura interna, era una combinación de rango y poder. En la organización emergente, tienen que ser el entendimiento y la responsabilidad mutuos.