Los peligros de la innovación mediante la adquisición

Durante más de una década, cantidades sin precedentes de dinero barato han alentado a las empresas a subcontratar la innovación mediante fusiones y adquisiciones. Demasiados directores ejecutivos han caído en la zona de confort de elaborar estrategias con banqueros y asesores externos, intrigar sobre qué empresa comprar y dejar de desarrollar su capacidad interna de innovación. 

En particular, los líderes pierden el interés por la innovación interna cuando los tipos de interés están bajos porque el dinero barato crea la ilusión de que las adquisiciones son fáciles. Cuando la financiación es abundante, los ejecutivos pueden ejecutar y justificar fácilmente las operaciones, por lo que dedican toda su energía a comprar empresas en lugar de potenciar la I+D interna. Pero cuanto más ignore una empresa la innovación interna, más agresivamente tendrá que adquirir. A medida que compra más y más empresas externas para impulsar su propia capacidad innovadora, al mismo tiempo se esfuerza por retener a los principales talentos de I+D porque su cultura interna ya no apoya lo suficiente la innovación. Yo lo llamo el trampa de control financiero porque cede la innovación a la negociación financiera. 

Incluso en tiempos de bonanza, este ciclo acaba corriendo el riesgo de que la empresa fracase por completo, ya que se gasta tiempo y dinero sin generar nuevas innovaciones de forma sostenible. Ahora que la era de los tipos de interés bajos y el dinero barato termina, muchas empresas necesitan urgentemente un nuevo enfoque de gobierno estratégico. Para escapar de la trampa, las empresas deben sustituir el enfoque de arriba hacia abajo de las fusiones y adquisiciones por un enfoque de la innovación más inclusivo y de abajo hacia arriba. Mientras M&A parece como una forma barata de innovar más, la información más importante para la innovación proviene del interior de la empresa, de las personas cercanas a los clientes, los proveedores y las tecnologías. Por esa razón, una estrategia de innovación eficaz es inclusiva y de abajo hacia arriba. La trampa del control financiero ignora esa verdad y, al buscar la innovación fuera de la empresa, debilita las capacidades internas. 

Veamos la trampa del control financiero en acción, en una empresa con la que trabajé. 

Tras la crisis financiera de 2008, cuando los tipos de interés estaban cerca de cero, una empresa de medios europea de propiedad familiar adquirió una serie de firmas para recargar sus perspectivas de rentabilidad y crecimiento. Un CEO encargado de la transformación invirtió en plataformas digitales para compensar el declive de los medios impresos.  

La estrategia era sólida, pero las adquisiciones marginaron de manera efectiva la inversión interna en I+D, ya que las fusiones y adquisiciones desviaron la atención de la dirección y la financiación del trabajo interno. La empresa creó importantes operaciones de I+D en Europa Central, pero las fusiones y adquisiciones impulsaron un espíritu de arriba hacia abajo y, sin darse cuenta, desalentaron la innovación desde dentro. Ante los inevitables choques culturales entre lo antiguo y lo nuevo, la empresa, con una mentalidad cada vez más financiera, no logró integrar las unidades adquiridas con el resto de la organización, lo que le impidió lograr las sinergias esperadas en toda la cartera. El crecimiento orgánico de los beneficios no se materializó. 

El resultado fue un holding indiferenciado, en lugar de la empresa más o menos coherente que era antes de 2008. Todas esas inversiones hicieron poco para transformar las operaciones principales. La «zona de confort» del control financiero desplazó el duro camino de la innovación interna. 

Los líderes y propietarios de la empresa finalmente se dieron cuenta de estos desafíos y empezaron a restar importancia al control financiero. Pero sus esfuerzos fueron muy pocos y demasiado tarde. Al final, la empresa necesitó una importante inyección de capital de una empresa externa que disminuyera la autoridad de la familia.   

Hay una pregunta que me hago con frecuencia al explicar la trampa del control financiero: ¿Por qué el consejo de administración no puede impedir que la empresa caiga en ella? Con demasiada frecuencia, las «mejores prácticas» bien intencionadas, como garantizar la independencia del consejo de administración, han alejado a los directores de los procesos de estrategia e innovación y, sin darse cuenta, han privilegiado el control financiero. No se alienta a los miembros del consejo de administración a profundizar en las operaciones de la empresa, sino que se les valora por sus redes y las presentaciones que pueden hacer ante firmas externas, incluso para posibles adquisiciones. La junta también depende de que el CEO enmarque el imperativo de la innovación, ya que carece del conocimiento interno y las conexiones de abajo hacia arriba para desafiar y guiar a un liderazgo ejecutivo atrapado. Como resultado, los consejos de administración suelen acabar facilitando las adquisiciones en lugar de presionar a los ejecutivos a fomentar la innovación interna. 

Si hay una línea positiva en el aumento de los tipos de interés, es que las fusiones y adquisiciones tendrán un aspecto menos atractivo. Las empresas aún tienen que trabajar para evitar la trampa del control financiero, y eso exige que los ejecutivos reconozcan la importancia de la innovación interna impulsada de abajo hacia arriba. 

Para ello, pregúntese: ¿con qué frecuencia busco innovación fuera de los muros de mi organización? ¿Y con qué frecuencia le pregunto a mi equipo qué es lo que ven y qué creen que debemos probar? Cuanto más haga lo primero en relación con lo segundo, mayor será el riesgo que corra. Es tentador ir a buscar la próxima gran adquisición que transforme su empresa. Pero eso a menudo puede ser un error. Las ideas y los conocimientos que necesita son de personas que conocen su empresa desde dentro y conocen a sus clientes.