La paradoja perfecta de las marcas estrella: entrevista con Bernard Arnault de LVMH

¿Quién querría dirigir una empresa que fabrica y vende productos que nadie necesita? Solo un tonto, ¿verdad? A menos, por supuesto, que la empresa sea LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton, el mayor y más exitoso proveedor de artículos de lujo del mundo. Cada año, LVMH vende miles de millones de dólares…$ 10 000 millones en el año 2000 para ser exactos, de artículos que tienen poco propósito en la vida de los consumidores excepto cumplir sus sueños. Y esos sueños no son baratos: una magnum del champán Dom Pérignon Rosé de 1985 cuesta alrededor de$ 925; un vestido de Givenchy$ 15.000; y el mejor reloj TAG Heuer de más de$ 58 000. Nadie necesita estos artículos, por supuesto, pero millones de personas los desean.

El ejecutivo que impulsa ese deseo es Bernard Arnault. El presidente de LVMH, de 52 años, es un hombre de negocios tan astuto como parece. Apodado «el Papa de la moda» por la prensa mundial, Arnault ha dedicado los últimos 15 años a hacer que LVMH pase de ser un pequeño y casi desaparecido fabricante de ropa a convertirse en un conglomerado compuesto por aproximadamente 50 de las marcas más poderosas del mundo. Según el grupo de investigación francés Jacques Chahine, se espera que los ingresos combinados de LVMH alcancen$ 11 000 millones este año, con una capitalización bursátil de aproximadamente$ 27 mil millones.

Sin lugar a dudas, Arnault ha cometido errores en el camino (algunas de sus inversiones personales en Internet no se han disparado precisamente), pero solo se le puede llamar magistral en su habilidad para gestionar la creatividad en aras de los beneficios y el crecimiento. Cada año, los nuevos productos representan aproximadamente 15% de las ventas de LVMH y algunas de ellas tienen márgenes operativos de hasta el 47%%. (Para ver una lista de las marcas de la empresa, consulte la exposición «La casa de Arnault».) Lo que hace que estas estadísticas sean aún más notables es que muchos de estos productos al principio parecen absolutamente extravagantes: un bolso con forma de riñón cubierto con imperdibles, por ejemplo, o una maceta de sombra de ojos verde llamada «gangrena». Pero de alguna manera y con bastante rapidez, el «proceso» de LVMH hace que estos artículos sean indispensables para algunos de los consumidores más selectivos del mundo. ¿Cómo? Puede que las respuestas lo sorprendan.

Comienza con una innovación radical, una actividad impredecible, desordenada y muy emocional que la empresa apoya sin reservas. De hecho, a diferencia de muchos ejecutivos que supervisan el trabajo de los creativos, ya sean ingenieros, escritores o diseñadores, Arnault no cree en que se pongan límites gerenciales. Los artistas deben estar completamente libres de preocupaciones financieras y comerciales, insiste, para hacer su mejor trabajo. Usted no «dirige» a John Galliano, el tremendamente iconoclasta director de la Casa de Dior, del mismo modo que nadie podría haber «dirigido» a Leonardo da Vinci o Frank Lloyd Wright. Por eso, hace dos años, Arnault no se inmutó cuando Galliano envió modelos a las pasarelas de alta costura con vestidos hechos de periódico. Haber bloqueado el plan —teniendo en cuenta, tal vez, que los vestidos de papel eran tontos— habría aplastado el espíritu del diseñador. Poco después, cuando Dior fabricó los vestidos en tela con estampado tipográfico periodístico, se vendieron en un abrir y cerrar de ojos. «Verá, con ciertas técnicas, todos pueden ganar», señala Arnault, «la empresa, el diseñador y el cliente».

En una serie de entrevistas recientes con HBR, realizadas en París y Nueva York, Arnault habló en profundidad sobre las demás técnicas que utiliza para impulsar la creatividad rentable. La empresa escucha a los grupos focales con «un oído», por ejemplo, y solo contrata a los gerentes tan respetuosos con el proceso creativo que soportarán el caos necesario. Sin embargo, cuando se trata de llevar su creatividad a las estanterías, el caos desaparece. La empresa impone una disciplina estricta en sus procesos de fabricación y planifica meticulosamente, por ejemplo, las 1000 tareas de la construcción de un bolso.

El proceso de LVMH tiene un objetivo: las marcas estrella. Según Arnault, las marcas estrella solo nacen cuando una empresa consigue fabricar productos que «hablan de los tiempos», pero que tienen un toque muy moderno. Estos productos se venden rápida y furiosamente, y a la vez generan beneficios. «Dominar la paradoja de las marcas estrella es muy difícil y poco común», señala Arnault secamente, «afortunadamente».

La casa de Arnault *Christian Dior es uno de los propietarios indirectos de LVMH

¿Cuál fue su reacción cuando vio por primera vez los vestidos de periódico de John Galliano?

Me sorprendió, lo cual es bueno, por supuesto. Un producto nuevo no es creativo, no es importante, si no sorprende cuando lo ve por primera vez.

Y cuando la conmoción pasó, ¿empezaron a sonar las alarmas de su dirección?

No tengo alarmas en lo que respecta a la creatividad. Si piensa y actúa como un gerente normal con personas creativas (con normas, políticas, datos sobre las preferencias de los clientes, etc.), acabará rápidamente con su talento. Todo nuestro negocio se basa en dar a nuestros artistas y diseñadores total libertad para inventar sin límites.

Nuestra filosofía es muy simple, en realidad. Si mira por encima del hombro de una persona creativa, dejará de hacer un gran trabajo. ¿No lo haría, si algún entrenador estuviera vigilando todos sus movimientos, con una calculadora en la mano? Esa es la razón por la que LVMH, como empresa, está tan descentralizada. Cada marca funciona en gran medida por sí sola, dirigida por su propio director artístico. La sede central de París es muy pequeña, especialmente para una empresa con 54 000 empleados y 1 300 tiendas en todo el mundo. Solo somos 250 y le aseguro que no estamos al acecho en cada esquina cuestionando todas las decisiones creativas.

Así que nadie en la empresa le preguntó a Galliano: «¿Quién diablos llevaría realmente un vestido de periódico?»

Absolutamente no, y no necesitábamos hacerlo. Los creativos más exitosos —y hay que decir que John Galliano es uno de ellos— quieren ver sus creaciones en la calle. No inventan solo para inventar. Sí, se les ocurren muchas ideas interesantes, y muchas de esas ideas impactan; al principio parecen locas, completamente locas. Pero los verdaderos artistas que hacen que LVMH sea un éxito no quieren que el proceso termine ahí. Quieren que la gente lleve sus vestidos, rocíe su perfume o lleve el equipaje que han diseñado.

La responsabilidad del director en una empresa que depende de la innovación consiste en gran medida en elegir a las personas creativas adecuadas, las que quieren ver sus diseños en la calle. Y ese deseo que hay dentro de ellos es algo que usted, como líder de una empresa, solo puede sentir. Después de todo, la mayoría de los artistas no van por ahí proclamando: «Quiero tener éxito comercial». De hecho, odiarían decir eso. Y francamente, si les preguntara, dirían que no les importa de una forma u otra que la gente compre sus productos. Pero sí que les importa. Está enterrado en su ADN y, como gerente, tiene que poder verlo ahí. Sé que se preguntará: «¿Cómo puedo ver el ADN de una persona para saber si es un artista con instintos comerciales?» Así que responderé, solo se necesita experiencia. Años de práctica —prueba y error— y usted aprende.

E igual de importante, para permitir que la creatividad surja, una empresa tiene que estar llena de directivos que tengan cierto amor por los artistas y los diseñadores, o cualquier tipo de persona creativa que tenga en su empresa. Si aprecia y ama profundamente lo que hacen las personas creativas y su forma de pensar, lo que normalmente es de formas impredecibles e irracionales, entonces puede empezar a entenderlas. Y, por último, puede ver el interior de sus mentes y su ADN.

En realidad, Dior no acabó vendiendo los vestidos de periódico de Galliano, ¿verdad?

No, nunca hubo intención de venderlos. Estoy absolutamente convencido de que fue fantástico enviarlos a la pasarela, porque dio a conocer la idea. Era un concepto nuevo, atrevido, adelantado a lo que nadie pensaba. Hizo que todos hablaran. Cuando salieron los vestidos, se podía oír a todo el público jadear. Había un zumbido, una emoción. Galliano estaba encantado, el público estaba encantado.

Pero una vez que se dio a conocer la idea, no tuvimos ningún problema en reproducir los vestidos de tela y venderlos, y les fue muy bien. Lo importante es que no puede comprometer la creatividad desde su nacimiento. Los vestidos tenían que empezar en el periódico. No empezamos el proceso creativo hablando del resultado final.

Bien, eso no significa que no deba hacer sugerencias durante el proceso creativo. Hace poco, le dije a uno de nuestros diseñadores: «¿Por qué no hace un viaje a Japón y ve lo que llevan puesto las adolescentes en la calle por la noche?» Estas chicas están muy a la vanguardia de la moda; crean tendencias años antes de que lleguen a la corriente principal, como con esos zapatos muy altos, y tiene mucho sentido verlas. No le dije al diseñador: «Vaya a ver qué tipo de zapatos lleva puestos y cópielos», aunque esperaba que se diera cuenta de sus zapatos. Acabo de sugerirle: «Vaya a ver». Y, de hecho, llegó a casa muy inspirado. Eso es todo lo que un entrenador puede esperar hacer o debería hacer, en mi opinión.

¿Y si el mercado pide a gritos un tipo de producto u otro? ¿Debería tenerse eso en cuenta en el proceso creativo?

Esa es una mentalidad, pero no es coherente con la verdadera creatividad. Algunas empresas están muy impulsadas por el marketing; siguen al consumidor. Y tienen éxito con esa estrategia. Salen, ponen a prueba lo que la gente quiere y, luego, lo logran. Pero ese enfoque no tiene nada que ver con la innovación, que es el principal impulsor, creemos, del crecimiento y la rentabilidad. No puede cobrar un precio superior por dar a la gente lo que espera y nunca tendrá productos destacados de esa manera, el tipo de productos por los que la gente hace cola a la vuelta de la manzana. Los tenemos, pero solo porque damos libertad a nuestros artistas.

¿Está diciendo que no debe realizar pruebas de mercado, como grupos focales, antes de lanzar un producto?

Debería, pero nunca podrá predecir el éxito de un producto de esa manera. Lo que muestra una prueba es limitado: si el producto tiene un posible problema, por ejemplo, con el nombre. Puede que descubra que el nombre de un producto es válido en inglés, por ejemplo, pero significa otra cosa en japonés. O puede probar un perfume y descubrir que en alguna parte del mundo, una parte de su fórmula tiene una mala connotación que no se le ocurrió. Pero estas pruebas nunca le dirán si un producto va a tener éxito mundial. Tomemos como ejemplo J’adore, la fragancia que lanzamos en 1999. Nada en las pruebas sugería lo que pasaría; la gente de los grupos focales dijo que estaba bien, solo eso. Pero mire lo que pasó, según nuestras estimaciones, estuvo entre los tres perfumes más vendidos del mundo el año pasado.

Ventas netas y beneficios operativos de LVMH

Obviamente, no lanzaremos un producto si las pruebas muestran claramente que va a ser un fracaso, pero tampoco utilizaremos las pruebas para modificar los productos. Acabo de enterarme de que muchos estudios cinematográficos muestran ahora los finales de las películas al público y los cambian según las reacciones del público. Así que las películas acaban siendo el sueño de un vendedor, no el de un artista.

Nuestra estrategia es confiar en los creadores. Tiene que darles margen de maniobra. Cuando un equipo creativo cree en un producto, tiene que confiar en el instinto del equipo. Ese es el caso de un perfume que lanzamos este año: Flower, de Kenzo. Lo presentamos no por las pruebas sino porque el equipo creía en ello. Es una creación muy especial. En las pruebas, la gente no sabía qué hacer con ella: la forma de la botella es diferente y su flor característica es la amapola, que no tiene aroma. No es como cualquier otra cosa. Pero es un producto fantástico y ha tenido un éxito increíble para la empresa: las ventas de The Kenzo Fragrance Group aumentaron un 75%% en los primeros seis meses de 2001, basándose en gran medida en el éxito de Flower. Por eso debería escuchar los grupos focales con un solo oído.

Cuando se da a los creativos tanta libertad y control como LVMH, ¿tiene que estar preparado para aceptar algunos fracasos?

Bueno, no nos gustan los fracasos. Intentamos evitarlos. Por eso, con muchos de nuestros nuevos productos, fabricamos un número limitado. No ponemos en riesgo a toda la empresa al introducir productos nuevos todo el tiempo. En un año cualquiera, de hecho, solo 15% de nuestro negocio proviene de lo nuevo; el resto proviene de productos tradicionales y comprobados, los clásicos.

Vuitton es un ejemplo perfecto. Este año, a Marc Jacobs se le ocurrió el diseño del grafiti y supuso un gran cambio para la línea. ¿La vio? Es hermoso y loco, ¿verdad? No se parece a Vuitton a primera vista, ¿a quién se le habría ocurrido eso en las maletas? Pero solo lo teníamos en varios artículos, para los que, dicho sea de paso, ahora hay una lista de espera en todo el mundo. El resto de los productos eran Vuitton y podría haber comprado el año pasado, hace cinco o diez años. Son piezas heredadas.

Utilizaremos el mismo enfoque con el nuevo bolso Dior. Es muy emocionante, muy caro. La verá en todos los anuncios y querrá comprarla. Le aseguro que nos quedaremos sin existencias rápidamente. Pero es muy caro:$ 1.800. Fabricaremos solo varios miles de ellos. El resto de la línea reflejará algunas ideas de ese nuevo bolso, de la misma forma, pero será menos radical en términos de tejidos y diseño. Fabricaremos más de esos y los venderemos por menos. De esa manera, podemos tener nuestra creatividad, pero también minimizar el riesgo.

Por supuesto, con algunos negocios, no puede evitar el riesgo y, a veces, no tiene éxito. Y así aprende. (Para ver las ideas de Arnault sobre sus proyectos en Internet, consulte la barra lateral «¿Estrellas en la red? Tenga paciencia.») Con otros negocios, no puede decir que sean fracasos rotundos o experiencias de aprendizaje, solo que su éxito lleva tiempo. Ese es el caso de Christian Lacroix.

¿Estrellas en la red? Sea paciente

Al principio, todos en los negocios decían: «Las reglas de Internet son nuevas y diferentes. Cuando analiza un proyecto, observa el número de usuarios y el número de páginas

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LVMH lanzó esa casa de moda hace diez años y, aunque muchos la consideran una de las más creativas de toda su cartera, aún no ha obtenido beneficios. ¿Por qué no cierra la tienda?

Porque hemos aprendido mucho de Lacroix. Ha sido como un laboratorio para nosotros en el que hemos aprendido a crear una marca desde cero. O sea, al principio pensamos: «Vale, aquí tenemos un genio con Christian Lacroix», pero aprendimos que la genialidad no basta para triunfar. Fue algo sorprendente, sinceramente, descubrir que ni siquiera los grandes talentos podían lanzar una marca desde cero. Una marca debe tener un legado; no hay atajos.

El hecho es que las marcas estrella tardan en crecer. Tomemos como ejemplo algunas de las pequeñas empresas de maquillaje que hemos adquirido recientemente, como Bliss y Urban Decay. Cuando las compramos, eran pequeñas empresas emergentes dirigidas por sus fundadores, empresas muy sencillas, pero con mucha originalidad en los productos. Así que ahora sabemos que debemos nutrirlos hasta que tengan algo de historia. Pero aunque tarden diez o 15 años en convertirse en estrellas, ha sido una inversión increíble, ¿verdad?

Entonces, ¿el patrimonio es la principal característica de una marca estrella?

Yo diría que se requieren cuatro características. Una marca estrella es atemporal, moderna, de rápido crecimiento y muy rentable.

¿Puede una marca ser las cuatro a la vez?

Es raro. En mi opinión, hay menos de diez marcas estrella en el mundo del lujo. Es muy difícil equilibrar las cuatro características a la vez (al fin y al cabo, el crecimiento rápido suele ir en contra de una alta rentabilidad), pero eso es lo que las convierte en estrellas. Si tiene una marca estrella, básicamente puede estar seguro de que ha dominado una paradoja.

Hablemos de cada característica con más detalle. ¿Qué quiere decir con atemporal?

Significa que la marca se creó, si lo desea, para la eternidad. Existe desde hace mucho tiempo; se ha convertido en una institución. Dom Pérignon es un ejemplo perfecto. Le garantizo que la gente lo beberá en el próximo siglo. Se creó hace 250 años, pero será relevante y deseado durante otro siglo y más allá. Es para siempre, al igual que ciertas piezas de equipaje que compra para toda la vida. La atemporalidad, por supuesto, no es algo que se encuentre solo en las marcas de LVMH. Yo diría que Cartier es atemporal y Hermes. También Rolls-Royce e incluso, por ejemplo, IBM. Es una marca excelente.

El problema es que la calidad de la atemporalidad tarda años en desarrollarse, incluso décadas. No puede simplemente decretarlo. Una marca tiene que pagar sus cuotas, tiene que llegar a representar algo ante los ojos del mundo. Pero puede, como entrenador, mejorar la atemporalidad, es decir, crear la impresión de atemporalidad más pronto que tarde. Y lo hace con una calidad sin concesiones.

Muchas empresas hablan de calidad, pero si quiere que su marca sea atemporal, tiene que ser un fanático de ella. Antes de lanzar una maleta Louis Vuitton, por ejemplo, la pusimos en una máquina de torturas, donde se abre y cierra cinco veces por minuto durante tres semanas. Y eso no es todo: se lanza, se sacude y se aplasta. Se reiría si viera lo que hacemos, pero así es como se construye algo que se convierte en una reliquia. Por cierto, sometemos algunos de los productos de la competencia a las mismas pruebas y salen como bouillie—la papilla que comen los bebés.

La calidad también proviene de la contratación de personas muy dedicadas y, luego, de mantenerlas durante mucho tiempo. Intentamos mantener a la gente en las marcas, especialmente a los artesanos (las costureras y otras personas que fabrican los productos) porque tienen la marca en sus huesos, su historia, su significado. También en las tiendas, muchos de los vendedores tienen la marca en los huesos. La mayoría de las empresas limpian sus casas cuando adquieren una nueva marca. No lo hacemos porque hemos descubierto que perjudica terriblemente a la calidad. Cuando limpia la casa, saca a la luz a las personas que más respetan la marca y que contribuyen a su longevidad: su atemporalidad, su autenticidad.

Al mismo tiempo, quiere que la gente reinvente la marca constantemente, ¿verdad?

Sí, de lo contrario no estará al día y una marca estrella está de moda, o podría llamarla moderna. Es atrevido, tiene atractivo sexual, es moderno. De alguna manera, cumple una fantasía. Es tan nuevo y único que quiere comprarlo. De hecho, siente que debe comprarlo o, de lo contrario, no lo estará en el momento. Se quedará atrás.

La moda, por supuesto, proviene de la innovación, la creatividad de los diseñadores. A veces eso es más difícil de garantizar que la calidad, que de hecho se puede incluir en un producto, pero igual de importante. La dura verdad es que debe ser viejo y nuevo a la vez. En una marca estrella, honra su pasado e inventa su futuro al mismo tiempo. Es un equilibrio sutil.

Y mientras tanto, ¿crece?

Sin crecimiento, no es una marca estrella, por lo que a mí respecta. En el año 2000, Louis Vuitton, que es, con diferencia, la mayor marca de lujo del mundo, tenía 40% crecimiento en las ventas, lo que la convierte en una superestrella, ¿no? El crecimiento demuestra a los accionistas que ha logrado el equilibrio adecuado entre lo atemporal y la moda y que ha podido cobrar un precio superior gracias a ese equilibrio correcto.

Bien, el crecimiento no es solo una función de los altos precios. También crece cuando se muda a nuevos mercados, como los de los países en desarrollo. Pero sobre todo, el crecimiento es una función del gran deseo. Los clientes deben querer el producto. Eso suena simple, estoy seguro, pero hacer bien la publicidad es muy, muy difícil, es difícil conseguir que la publicidad represente a la verdadera marca. La mayoría de las empresas piensan que basta con utilizar la publicidad para presentar una imagen del producto. Eso no basta. Tiene que proyectar la imagen de la propia marca.

La última campaña publicitaria de Dior es un ejemplo perfecto de cómo hacerlo bien. Sabría que es un anuncio de un producto de Dior incluso sin el nombre de la empresa. No puede confundirlo con otra cosa. Sabe que es Dior porque la modelo proyecta la imagen de la marca: muy sexy y moderna, muy femenina y enérgica.

El mayor error que puede cometer una empresa de consumo, dice Arnault, es delegar la publicidad en el departamento de marketing.

Lo último que debe hacer es asignar la publicidad a su departamento de marketing. Si lo hace, pierde la proximidad entre los diseñadores y el mensaje al mercado. En LVMH, mantenemos la publicidad dentro del equipo de diseño. Con la campaña de Dior, el propio John Galliano maquilló a la modelo. La posó. Lo único que Galliano no hizo él mismo fue tomar la foto.

La publicidad es cara, tan cara que debe ser un desafío lograr la alta rentabilidad que usted considera esencial para las marcas estrella.

Es cierto que la parte delantera de una marca estrella (la innovación, el apoyo al proceso creativo, la publicidad, etc.) es muy, muy cara. La alta rentabilidad se produce al final del proceso y entre bastidores. Viene en el taller, en la fábrica. Nuestros productos son de una calidad increíblemente alta; tienen que hacerlo. Pero su producción está organizada de tal manera que también tenemos una productividad increíblemente alta. El taller es un lugar de una disciplina y un rigor asombrosos. Cada movimiento, cada paso de cada proceso, se planifica cuidadosamente con la tecnología de ingeniería más moderna y completa. No es muy diferente a la forma en que se fabrican los coches en las fábricas más modernas. Analizamos cómo fabricar cada parte del producto, dónde comprar cada componente, dónde encontrar la mejor piel al mejor precio, qué tratamiento debe recibir. Un solo bolso puede incluir hasta 1000 tareas de fabricación y planificamos todas y cada una de ellas. En ese sentido, el proceso de producción de LVMH es exactamente lo contrario de su proceso creativo, que es tan desenfrenado y caótico.

Si entra en una fábrica de Vuitton, verá muy pocas máquinas. Casi todas las piezas están hechas a mano. Por lo general, el trabajo a destajo es el sistema operativo más ineficiente del mundo, pero para nosotros es diferente porque damos a nuestros artesanos una formación fantástica. Se les forma durante meses antes de tocar los productos y, después, cada tarea que realizan se ha estudiado y perfeccionado durante muchos años, por lo que sabemos con precisión cómo organizar el taller. Ahí no se pierde ningún momento ni movimiento. Y eso nos permite ofrecer un producto de muy alta calidad a un precio que hace que nuestro negocio sea muy rentable.

El único inconveniente de este sistema es que lleva tiempo. No puede apresurar la formación de los artesanos ni la planificación del taller para fabricar un producto con la máxima eficacia. Cuando creamos un bolso nuevo, por ejemplo, se necesitan meses para planificar un proceso de producción para que sea rentable. Así que a veces los clientes tienen que esperar porque la producción es muy limitada.

Por eso hay largas colas fuera de sus tiendas.

Así es. Y, de hecho, eso no es tan malo a veces, porque esas líneas tienen una forma de aumentar aún más la demanda. Pero la razón principal de las líneas de clientes es la combinación de una calidad y una artesanía excepcionales a un buen precio.

Gestiona una colección de marcas de lujo con un legado largo y rico. Pero con la dirección adecuada, ¿puede cualquier marca convertirse en una estrella?

No, me temo que no. Eso es como preguntar: «¿Puede un ser humano convertirse en genio?» No puede convertirse en Vladimir Horowitz, aunque sepa tocar el piano y practique diez horas al día. Necesita algo más para ser una marca estrella, debe tener un don. Muchas marcas tienen el potencial de ser estrellas, pero están mal gestionadas. Qué mal para ellos. Pero hay más marcas que están tan bien gestionadas como puede estarlo y nunca serán estrellas. Nunca tendrán éxito en todo el mundo. No tienen ese algo, esa magia que realmente no puede explicar.

No quiero sonar pesimista. Algunas marcas que existen llegarán al estrellato. Pero sus directivos no pueden tener prisa. Lleva tiempo. Pero una vez que se alinean los elementos de una marca estrella, duran mucho tiempo. Se quedan y se quedan, y se lo merecen.