Las personas que hacen que las organizaciones vayan o paren

Todos conocemos la obviedad: «No es lo que sabe, es a quién conoce». Los directivos utilizan siempre sus contactos personales cuando necesitan, por ejemplo, cumplir un plazo imposible, recibir consejos sobre una decisión estratégica o enterarse de la verdad sobre un nuevo jefe. Cada vez más, es a través de estas redes informales (no solo a través de las jerarquías organizativas tradicionales) donde se encuentra la información y se hace el trabajo. Las redes sociales también pueden ser herramientas políticas poderosas; pocos directivos pueden resistirse a la tentación de utilizar sus conexiones para desacreditar las iniciativas empresariales que no les gustan o para apoyar las propuestas que están a favor.

Sin embargo, la mayoría de las empresas tratan las redes informales como un enemigo invisible, uno que impide que se tomen decisiones y que se trabaje. Para muchos altos ejecutivos, estas intrincadas redes de comunicación son inobservables e ingobernables y, por lo tanto, no están sujetas a las herramientas de la gestión científica. Como resultado, los ejecutivos tienden a trabajar en torno a las redes informales o, lo que es peor, a tratar de ignorarlas. Cuando reconocen la existencia de las redes, los ejecutivos recurren a la intuición —una herramienta poco fiable— para guiarlos a la hora de fomentar este capital social.

No tiene por qué ser así. Es totalmente posible desarrollar redes informales de forma sistemática. De hecho, nuestra investigación sugiere que si los altos directivos centran su atención en un puñado de actores clave del grupo, se puede mejorar la eficacia de cualquier red informal. Tras analizar las redes informales de más de 50 grandes organizaciones en los últimos cinco años, hemos identificado cuatro actores comunes cuyo desempeño es fundamental para la productividad de cualquier organización.

En primer lugar, hay conectores centrales, que unen a la mayoría de las personas de una red informal entre sí. Por lo general, no son los líderes formales de una unidad o departamento, pero saben quién puede proporcionar la información o los conocimientos críticos que toda la red utiliza para realizar su trabajo. Luego están llaves fronterizas, que conectan una red informal con otras partes de la empresa o con redes similares de otras organizaciones. Se toman el tiempo para consultar y asesorar a personas de muchos departamentos diferentes (marketing, producción o I+D, por ejemplo), independientemente de su propia afiliación. Agentes de información mantenga unidos los diferentes subgrupos de una red informal. Si no se comunicaran a través de los subgrupos, la red en su conjunto se dividiría en segmentos más pequeños y menos efectivos. Por último, hay especialistas en periféricos, a quien cualquier miembro de una red informal puede acudir para obtener experiencia especializada.

A pesar de la enorme influencia que estos actores de rol ejercen en una organización, a menudo son invisibles para los altos directivos. Como los altos ejecutivos se basan en el instinto, los chismes o las estructuras informativas formales para obtener información sobre sus directivos y empleados, a menudo malinterpretan los vínculos entre las personas, especialmente en las grandes empresas distribuidas por todo el mundo. Y dado que hay tantas redes informales en una organización, el problema se agrava. Así que el primer paso para gestionar las redes informales es sacarlas a la luz. Eso se puede hacer mediante una técnica bien establecida llamada análisis de redes sociales, una herramienta gráfica que traza las relaciones en una organización. (Para obtener una explicación de la herramienta y de cómo se puede aplicar en los negocios, consulte la barra lateral «¿Quién es quién?»)

¿Quién es quién?

Durante las últimas dos décadas, se ha escrito mucho sobre el papel y la importancia de las redes informales desde diversas perspectivas académicas, incluidas la sociología, la

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Una vez dibujados estos mapas de redes, los ejecutivos pueden empezar a hacer las preguntas correctas a las personas adecuadas. ¿Los empleados de una unidad de negocio tienen problemas para obtener datos vitales de otra unidad de negocio? Tal vez se deba a que uno de los conectores centrales de la red informal acumula información. ¿La unidad está demasiado aislada de otras partes de la organización? Quizás los que cruzan los límites no hablan con las personas adecuadas ajenas al grupo. ¿La unidad pierde su experiencia técnica en un área clave? Puede ser que haya que atraer más a un especialista en periféricos a la red. En las páginas siguientes, describimos las cuatro funciones en detalle y sugerimos formas en las que los ejecutivos pueden transformar las redes informales ineficaces en redes productivas.

El conector central

La primera persona que ve cuando mira un mapa de la red es la persona con la que más hablan todos los miembros del grupo. Eche un vistazo a la exposición «Buscando especialistas en conectores centrales y periféricos», que describe cómo fluye la información en una empresa farmacéutica global con la que consultamos. En esta red informal, Alan es claramente la fuente de información central para casi todos los miembros de la red. Las flechas entrantes del mapa indican que Alan es la persona a la que acuden la mayoría de sus colegas, a pesar de que Lisa es la directora del departamento.

Búsqueda de especialistas en conectores centrales y periféricos A pesar de que Lisa es la directora del departamento, se considera que Alan es la persona de referencia para obtener información en esta red informal. Desempeña el papel de conector central. Mientras tanto, Paul opera en el perímetro de la red y ofrece su experiencia a los miembros del grupo según sea necesaria, pero no necesariamente se conecta con muchos otros colegas con frecuencia. Paul desempeña el papel de especialista en periféricos.

En la mayoría de los casos, los conectores centrales no son las personas de referencia designadas formalmente en la unidad. Por ejemplo, los flujos de información en un consultorio de una gran empresa de consultoría tecnológica con la que trabajábamos dependían casi por completo de cinco directivos de nivel medio. Por ejemplo, darían a sus colegas información básica sobre los clientes clave u ofrecerían ideas sobre nuevas tecnologías que podrían emplearse en un proyecto determinado. Estos directores se ocupaban de la mayoría de las cuestiones técnicas por sí mismos y, cuando no podían, guiaban a sus colegas hacia otra persona de la red informal (independientemente del área funcional) que tuviera la experiencia necesaria. Cada uno de estos conectores centrales dedicaba una hora o más todos los días a ayudar a las otras 108 personas del grupo. Sin embargo, si bien sus colegas reconocieron sin reservas la importancia de los conectores, la empresa no reconoció, y mucho menos recompensó, sus esfuerzos. Como resultado, los conectores con los que hablamos se estaban desanimando; nos dijeron que tenían previsto centrarse más en el trabajo que la alta dirección estaba dispuesta a recompensar.

Por lo tanto, es importante reconocer explícitamente los conectores. De hecho, el mero hecho de reconocer su existencia mostrándoles el mapa de la red y su importante papel en él proporciona a los conectores centrales una satisfacción considerable. Pero a largo plazo, las empresas necesitan crear formas tangibles de recompensar la buena ciudadanía de sus conectores.

Algunas organizaciones ofrecen recompensas puntuales. Por ejemplo, había pocos conectores centrales en una gran empresa de ingeniería que estudiamos, por lo que los altos ejecutivos instituyeron un sistema de recompensas «más allá»: cada vez que alguien hacía todo lo posible por presentar a un colega en apuros a quienes podían ayudar a resolver el problema, el conector era nominado a una recompensa en efectivo. Aunque pequeña, la bonificación se pagó rápidamente y el esfuerzo fue reconocido públicamente. Este incentivo ayudó a crear muchos más conectores centrales en la empresa de ingeniería en un tiempo relativamente corto.

Otras organizaciones han cambiado aspectos de sus sistemas de gestión del rendimiento para recompensar con regularidad a los conectores centrales. Por ejemplo, un banco de inversiones con el que trabajamos cambió los criterios de sus bonificaciones anuales: al final del período de revisión, todas las personas con las que trabajaba evaluaron específicamente la capacidad de cada gerente para vincular a las personas del banco. Los conectores más exitosos (aquellos que mejoraron considerablemente la comunicación de los empleados, por ejemplo) recibieron bonificaciones mayores que a otros directivos, lo que supuso un cambio importante con respecto a los planes que siguen la mayoría de los bancos de inversión, en los que los directivos que generan más beneficios reciben las mayores bonificaciones.

Si bien la mayoría de los conectores centrales sirven a la empresa de manera positiva, ya que unen a los colegas y aumentan la productividad, algunos acaban creando cuellos de botella que pueden frenar la red informal. A veces, los conectores utilizan sus funciones con fines políticos o financieros; en otros casos, solo se esfuerzan por mantenerse al día con su propio trabajo y, al mismo tiempo, cumplir sus funciones en la red. Sea cual sea la razón, no es fácil para los demás miembros de la red suplantar a un conector central ineficaz, ya que suele ser la persona en torno a la que se formó la red por primera vez. Puede que haya pocos incentivos para que alguien más asuma este puesto que lleva tanto tiempo. En cambio, los miembros de la red seguirán dando vueltas por el conector central por pura costumbre, aunque cada vez con menos frecuencia de la que les gustaría.

Si bien la mayoría de los conectores centrales sirven a la empresa de manera positiva, ya que unen a los colegas y aumentan la productividad, algunos acaban creando cuellos de botella que pueden frenar la red informal.

Un mapa de red no puede decirle explícitamente si un conector central está creando un cuello de botella. Pero si los miembros del departamento se quejan de que su trabajo se ve afectado por una mala comunicación (por ejemplo, porque no pueden obtener la información con la suficiente rapidez para hacer su trabajo), la primera tarea de la organización debería ser hacerse una idea de las personalidades y la carga de trabajo de los conectores centrales de esa unidad. Luego, utilizando los mapas de la red como base de una conversación, los ejecutivos pueden, cuando sea necesario, entrenar a los conectores para que mejoren su eficacia y dejen de obstaculizar la red.

En los casos en que un conector central está acumulando información de forma consciente o engañando a los compañeros unos con otros, la solución normalmente pasa por modificar los sistemas de incentivos que utilizan los diferentes departamentos o unidades; los sistemas de recompensas contradictorios suelen provocar esos problemas. Otras intervenciones organizativas, como rediseñar los puestos y rotar a las personas entre diferentes puestos, también pueden ayudar. En una agencia gubernamental, un conector central consistía básicamente en enfrentar dos subconjuntos de la red informal entre sí para mejorar su propia reputación en la agencia. Es decir, el conector afirmó tener éxito en la integración del trabajo entre los dos grupos, pero no ayudó a las personas más relevantes de cada subgrupo a conectarse en un proyecto determinado. Así que los grupos no trabajaban con la eficacia que podrían haber hecho. La organización decidió abordar este problema cambiando la forma en que creaba los equipos de proyectos. Utilizando la información de un análisis de red que la empresa había realizado, los ejecutivos dotaron cuidadosamente de personal a los nuevos equipos con miembros de ambos subconjuntos de la red informal. Eso permitió a los miembros de ambos grupos trabajar en estrecha colaboración y redujo las barreras entre ellos. El dominio del conector central se rompió a pesar de que siguió desempeñando un papel clave en la red informal.

Los juegos de poder pueden ocurrir, pero más a menudo se producen cuellos de botella porque los puestos de trabajo de los conectores centrales han crecido demasiado para ellos y tienen dificultades para mantenerse al día. Trabajan a un ritmo frenético y no se dan cuenta de que están ralentizando a los demás al no responder con la suficiente rapidez a sus colegas o subordinados. En esos casos, los ejecutivos podrían intervenir reasignando las responsabilidades. Por ejemplo, si una persona ocupa un lugar central en una red informal debido a sus amplios conocimientos en consultoría, banca o desarrollo de software, puede ser una buena idea reasignar algunos de sus otros trabajos para que pueda seguir centrándose en su área de especialización. Como alternativa, si las personas son centrales solo porque supervisan la información que muchas personas necesitan, tal vez sea posible hacer que esos datos estén más disponibles de otras maneras, por ejemplo, utilizando el correo electrónico o una intranet corporativa para difundir la información a todos los miembros de la empresa.

Analizamos los flujos de comunicación entre 200 profesionales dispersos por todo el mundo en una consultora de gestión. Dos socios del grupo eran los conectores centrales y casi todos los miembros de la red pensaban que era necesario comunicarse de forma frecuente con uno u otro. Como resultado, los dos tenían un exceso de trabajo. Ambos se quedaban despiertos hasta bien entrada la noche para responder a todos los correos electrónicos de sus colegas. Nuestros mapas de red identificaron estos conectores centrales sobrecargados y se hicieron cambios para reducir el atasco. Algunas de las responsabilidades laborales de los socios, como la aprobación de las solicitudes de viaje y la revisión de todos los proyectos, se transfirieron a sus colegas, y se crearon varios foros de comunicación formales para transmitir información de rutina. Por ejemplo, se pusieron en marcha nuevas políticas que permitían a las personas de la red tomar sus propias decisiones, dentro de los límites establecidos, sobre los gastos en viajes, equipo o ideas de servicios. Y la consultora fomentó una participación más amplia en las teleconferencias operativas semanales.

El límite

Todas las redes informales tienen sus embajadores itinerantes, personas que son los ojos y los oídos del grupo en el resto del mundo. Estos límites fomentan las conexiones, principalmente con personas ajenas a la red informal; por ejemplo, se comunican con personas de otros departamentos de la empresa, en diferentes oficinas satélite e incluso en otras organizaciones. Como indica la exposición «Detectar límites», Andy desempeña el papel de un rompelímites en la red informal de un banco de inversiones. Gracias a sus relaciones con los conectores centrales de otras dos redes informales, Andy actúa como un eficaz conducto de información; coloca a la mayoría de las personas de todas las redes a menos de cuatro distancias una de la otra.

Detectar límites Debido a sus enlaces con los conectores centrales de otras dos redes informales, Andy es el principal conducto de información entre la red de Boston y los grupos de Chicago y Nueva York. Hace el papel de traspasar límites.

Los límites desempeñan un papel importante en las situaciones en las que las personas necesitan compartir diferentes tipos de experiencia, por ejemplo, al establecer alianzas estratégicas o desarrollar nuevos productos. Cuando mapeamos el departamento de I+D de una importante empresa de productos de consumo, descubrimos que solo cuatro de los 36 investigadores del grupo mantenían vínculos con académicos de sus campos. Estos cuatro límites eran las únicas fuentes de conocimientos cruciales para todo el equipo, y si alguno de ellos se fuera o fuera ascendido de la I+D, la productividad de todo el grupo se habría visto duramente afectada.

Sin embargo, los que cruzan límites son una raza poco común y pocas redes tienen muchos de ellos. Esto se debe principalmente a que la mayoría de las personas no tienen la amplitud de la experiencia intelectual, la riqueza de contactos sociales y los rasgos de personalidad necesarios para ser aceptadas por grupos muy diferentes. Puede que tengan uno o dos de estos componentes, pero rara vez los tienen todos. Por ejemplo, pocos directores de marketing son bienvenidos en el corazón de una red de I+D, en gran parte porque los dos grupos valoran diferentes aspectos de su trabajo.

La vida empresarial puede no ser particularmente amigable con los que cruzan los límites, que tienen que dedicar mucho tiempo a desarrollar una red externa. Para ello, es posible que el que se dedique a proyectos y tareas que traspasen los límites formales de la empresa y que pase menos tiempo en la red inmediata. Si ese tipo de trabajo no es bien recibido por la organización, podría hacer retroceder la carrera del inglés.

Los altos ejecutivos pueden utilizar los mapas de red para comprobar si sus límites están haciendo las conexiones correctas, especialmente con los conectores centrales de otros grupos. En el ejemplo de nuestro banco de inversiones, si Andy estuviera conectado a un especialista en periféricos (que, por definición, no ocupa el centro de la red y trabaja separado de la mayoría de sus colegas) en lugar de a un conector central, el grado medio de separación aumentaría en la red. Es difícil para los ejecutivos legislar con quién deben entablar relaciones los que cruzan los límites, pero los altos directivos pueden dar forma a las redes de los que cruzan los límites de manera sutil. En un banco comercial con el que consultamos, se pidió a los gerentes de nivel medio que se fijaran nuevos objetivos de desarrollo de productos junto con los altos ejecutivos de otras unidades. Las reuniones de planificación y los proyectos resultantes impulsaron la formación de estrechas relaciones informales entre personas que desempeñaban diferentes funciones en los diferentes niveles del banco. Esto creó muchos más límites en el banco, que es lo que quería la alta dirección.

Una empresa puede obtener beneficios sustanciales si reconoce sus límites. Tomemos el caso del consultorio de bienes de consumo de una consultora global con la que trabajamos. Este grupo estaba distribuido en diferentes oficinas de Norteamérica, Europa y Australia. Pocos consultores conocían a sus homólogos de otros países, por lo que la coordinación entre las oficinas era deficiente. Sin embargo, la empresa vio una mejora drástica una vez que reconoció a las pocas personas que mantenían contacto informal con sus colegas en otras oficinas y les dio incentivos para que lo hicieran más. Se llevó a cabo un análisis de la red para identificar formalmente estos límites y se asignaron cada vez más a proyectos que requerían que viajaran a oficinas en los tres continentes. Como resultado, los Spanners desarrollaron redes personales más grandes y fiables en todo el mundo. Como la empresa les imponía exigencias adicionales, los socios principales concedieron a los que cruzaban los límites generosos aumentos salariales y ascensos más rápidos. Un análisis de la red de seguimiento que realizamos un año después mostró que muchos de los grupos de la empresa estaban, de hecho, mucho más integrados. Se ganaron nuevos proyectos y se ampliaron los contratos antiguos, en parte porque las personas podían obtener los conocimientos o la experiencia que necesitaban de sus colegas lejanos con mayor facilidad.

El agente de información

En las grandes redes informales, puede encontrar personas que conectan las distintas subredes de la empresa. Sin estos agentes de información, la red en su conjunto no existiría. Por ejemplo, retire a Joe de la exposición «Identificar a los agentes de información» y ya no tendrá una gran red informal, sino tres grupos más pequeños y unidos que están bastante aislados unos de otros. Los agentes de información desempeñan una función similar a la de los que cruzan límites, solo que lo hacen dentro de la red social.

Identificación de los agentes de información Joe mantiene unidas las distintas partes de esta gran red informal. Puede que no tenga tantas conexiones directas con sus colegas como los conectores centrales de la red, pero tiene una gran cantidad de asociaciones indirectas. Si destituyeran a Joe, esta gran red informal se dividiría en tres subredes más pequeñas e inconexas. Joe es el agente de información.

Los agentes de información son desproporcionadamente importantes para la eficacia de la red informal, ya que utilizan la potencia de un conector central sin poseer necesariamente el número de enlaces directos que tienen los conectores. De hecho, se caracterizan por una gran cantidad de conexiones indirectas. (En la exposición, Joe está conectado directamente o mediante dos grados de separación con más de 20 personas de la red). Los agentes de información desempeñan un papel tan importante que las organizaciones suelen tratar de gestionar grandes redes informales a través de ellos.

En una empresa de electrónica, por ejemplo, identificamos ocho agentes de información en una comunidad de práctica de 120 personas. Los altos directivos quedaron tan impresionados por los esfuerzos de los corredores que decidieron reforzar su trabajo haciendo que ellos, su experiencia y las funciones que desempeñaban fueran explícitos para todo el grupo. A los agentes de información se les permitió gastar 20% de su tiempo apoyando la red y fueron designados oficialmente como las personas de referencia en sus áreas de especialización: electrónica y varios tipos de ingeniería. Los agentes de información se mantenían en contacto entre sí mediante conferencias telefónicas bimensuales y frecuentes foros de chat en línea, y los altos directivos proporcionaban un software de colaboración que les ayudaba a mantenerse al tanto de quién sabía (o hacía) qué en la red informal. Cuando se realizó el análisis originalmente, los miembros de la comunidad laboral estaban, en promedio, cuatro alejados unos de otros. Tras las intervenciones, casi todos los empleados estaban a solo dos enlaces el uno del otro, un grado de conectividad que mejoró considerablemente el intercambio de información en el grupo. Por lo tanto, la organización se aseguró, con una inversión mínima, de que los miembros de esta comunidad pudieran aprovechar su experiencia colectiva de manera más fácil y eficaz.

Sin embargo, confiar demasiado en los agentes de información, cuya partida podría destruir una red informal. Por lo tanto, los ejecutivos deberían alentar a los conectores centrales a desarrollar más conexiones con los subgrupos con los que no están debidamente vinculados. De esa forma, si es necesario, un conector podría asumir la función de agente de información en la red.

El especialista en periféricos

Grandes o pequeñas, todas las redes informales tienen sus forasteros. Aunque operan en la periferia, estas personas desempeñan un papel vital en la red al actuar como expertos. Poseen tipos específicos de información o conocimientos técnicos (por ejemplo, datos de investigación, habilidades de software o preferencias de los clientes) que transmiten a los demás miembros del grupo cuando los necesitan. Los ejecutivos suelen dar por sentado que es mala idea que alguien sea especialista en periféricos y, a menudo, se esfuerzan mucho por socializar a esas personas. Si sus esfuerzos fracasan, puede que incluso lleguen a la conclusión de que esas personas son prescindibles. Puede ser un error caro.

Los ejecutivos suelen dar por sentado que es mala idea que alguien sea especialista en periféricos y, a menudo, se esfuerzan mucho por socializar a esas personas. Eso puede ser un error caro.

Sin duda, muchos especialistas en periféricos podrían contribuir más si estuvieran estrechamente integrados en la red informal. De hecho, muchas personas en la periferia son nuevas contrataciones y están intentando desesperadamente conectarse mejor. Pero los especialistas en periféricos están intencionalmente al borde de una red. Puede que sean personas solitarias a las que no les gusta trabajar demasiado de cerca con el resto del grupo o personas que tienen que invertir mucho tiempo fuera de la red para mantenerse a la vanguardia. (Para ver una descripción del lugar de los especialistas en periféricos en la red, consulte la exposición «Búsqueda de especialistas en conectores centrales y periféricos»). La integración de los especialistas periféricos puede distraerlos de mantenerse a la vanguardia en sus campos; no pueden mantenerse al tanto de lo que quieren hacer si se ven obligados a formar parte de las comisiones. Y es probable que estos especialistas frustrados lleven sus habilidades a una empresa más complaciente.

Pensemos en una empresa de alta tecnología con la que trabajamos. Varios de sus principales investigadores amenazaban con dimitir. La noticia sorprendió a la alta dirección porque el equipo había tenido mucho éxito en el desarrollo de nuevas tecnologías y en su presentación al resto de la empresa, y su trabajo había sido recompensado y reconocido generosamente. Pero un análisis de redes sociales mostró que la organización estaba destruyendo el grupo porque no reconocía que la mayoría de los científicos eran especialistas periféricos. A medida que los investigadores presentaron las solicitudes ganadoras, los altos directivos empezaron a pedirles que asistieran a más reuniones internas y que presentaran sus conclusiones a los grandes clientes. A medida que sus éxitos aumentaban, las exigencias de tiempo de los investigadores aumentaban hasta tal punto que se sentían incapaces de mantenerse a la vanguardia de sus áreas de especialización, y mucho menos de promoverlas.

En otros casos, las personas operan en los límites exteriores de la red por motivos personales. Podrían, por ejemplo, ser los principales cuidadores de sus familias. Si la empresa obliga sutilmente a estas personas a realizar más actividades, como teleconferencias a primera hora de la mañana, reuniones a última hora de la noche y aumentar los viajes, se resentirán por tener que participar y, eventualmente, podrían dejar de fumar. Los ejecutivos que valoran la experiencia de las personas en estas situaciones deben ser extremadamente sensibles a las exigencias que se les imponen y respetar el deseo de esas personas de desempeñar solo un papel periférico en la red informal.

Gestión de redes personales

Hasta ahora, hemos presentado el análisis de redes sociales como una herramienta para ver grupos de personas. Pero una forma igual de poderosa de promover la conectividad en la organización es ofrecer a los empleados una visión personalizada de sus redes personales. Mediante el análisis de las redes sociales, las personas pueden identificar dónde necesitan construir más o mejores relaciones, y los altos ejecutivos pueden entrenarlos adecuadamente. ¿Toda la información del gerente proviene de personas por encima de él y no por debajo de él? ¿Su red incluye solo a las personas que trabajan en la misma planta? ¿Le faltan los comentarios de personas con diferentes perspectivas?

Mediante el análisis de las redes sociales, las personas pueden identificar dónde necesitan construir más o mejores relaciones.

Se pueden utilizar muchas características para analizar las redes sociales de los directivos, entre ellas la educación, el género y la edad. Pero hemos descubierto que centrarse en cuatro dimensiones puede ayudar a los directivos a mejorar sus conexiones. La primera es la medida en que los directivos buscan personas dentro o fuera de sus áreas funcionales. El segundo es el grado en que la jerarquía, la titularidad y la ubicación son importantes para las relaciones sociales de los directivos. La tercera es el tiempo que los gerentes conocen sus conexiones. Y la cuarta es la medida en que las redes personales de los directivos son el resultado de interacciones que están incluidas en sus agendas (como las reuniones planificadas) y no de encuentros ad hoc en los pasillos.

Permitir que los empleados observen más de cerca sus redes personales puede ayudarles a descubrir todo tipo de puntos débiles. Por ejemplo, analizamos las redes sociales de los flujos de información entre los altos ejecutivos de la división de América de una importante empresa de tecnología. Nos centramos en la forma en que fluía la información entre los nueve altos directivos y el siguiente nivel de la organización (un grupo de 54 ejecutivos). Además de evaluar la eficacia del grupo, analizamos las redes personales de cada uno de los principales líderes. (Este puede ser un ejercicio especialmente importante para los altos ejecutivos, ya que una parte importante de su trabajo consiste en tomar decisiones eficaces y la mayor parte de la información en la que se basan proviene de personas de sus redes). Pensemos en dos de esos nueve principales ejecutivos, Neil y Dave, que tenían responsabilidades importantes en toda la división.

La red de Dave era más pequeña que la de Neil, tanto en términos del número de personas que buscaban información en ellas (diez personas para Dave, 14 para Neil) como del número de personas que buscaban información (14 personas para Dave, 21 para Neil). Pero la diferencia en los tamaños de sus redes no era tan reveladora como la diferencia en la composición de sus redes. Dave solía obtener información casi exclusivamente de las personas de su área funcional; de sus diez contactos informales, nueve eran de su departamento. Por el contrario, ocho de los 14 contactos informales de Neil eran miembros de su departamento y seis trabajaban en diferentes áreas funcionales. Aunque no podríamos decir definitivamente que Dave habría tenido una red más adaptable si hubiera forjado relaciones con personas de un mayor número de unidades funcionales, nos pareció importante hacerle consciente de este posible sesgo, que probablemente afectaría tanto a su capacidad de aprendizaje como a su toma de decisiones. Otros aspectos de la red de Dave también sugerían rigidez. Por ejemplo, solía acudir únicamente a personas que conocía desde hacía mucho tiempo o que había conocido porque estaban estructuradas en su agenda. Como resultado, Dave estuvo mucho menos expuesto a nuevos conceptos o información que Neil.

Al principio, Dave se sorprendió al descubrir que había esos sesgos inherentes a su red personal. Pero admitió que había habido casos en los que las decisiones que había tomado o las medidas que había tomado le habían causado problemas porque no había considerado otros puntos de vista. Por iniciativa propia y con la ayuda de un programa de entrenamiento establecido por la alta dirección, Dave se propuso identificar y fomentar sistemáticamente las relaciones en las que había invertido poco y reducir su confianza en las relaciones en las que había invertido demasiado, fortaleciendo así su red personal.• • •

Como las redes informales no forman, por su propia naturaleza, parte de la jerarquía oficial, a menudo carecen de recursos y de la atención adecuada de la dirección. De hecho, muchas organizaciones se aferran a la anticuada idea de que, mientras creen indirectamente el contexto adecuado (más fuera de las instalaciones, más picnics de empresa y más máquinas de café en los pasillos), florecerán las redes informales. Eso simplemente no es suficiente. Las redes sociales no se pueden alinear con los objetivos de la organización mediante ese tipo de intervenciones aleatorias. Los grupos solo serán más eficaces cuando los ejecutivos comiencen a trabajar de manera abierta y sistemática con redes informales.

Además, hemos descubierto que las personas con redes personales sólidas (como los principales actores de rol) están más satisfechas con su trabajo y permanecen más tiempo en sus empresas que los empleados con redes débiles. Por lo tanto, trabajar con los actores de rol para mejorar su eficacia no solo aumentará la productividad, sino que también ayudará a los ejecutivos a retener a las personas que realmente hacen funcionar a sus organizaciones.