El camino hacia la responsabilidad corporativa

El eslogan de Nike, «Simplemente hazlo», es un inspirador llamado a la acción para los millones de personas que llevan la ropa deportiva de la empresa. Pero en términos de responsabilidad corporativa, la empresa no siempre ha seguido su propio consejo. En la década de 1990, los manifestantes criticaron las condiciones de explotación de sus proveedores extranjeros y convirtieron a Nike en el ejemplo mundial de la imprudencia ética empresarial. Se examinaron todos los movimientos de Nike y cada problema descubierto se promocionó como prueba de la irresponsabilidad y la codicia de la organización. La verdadera historia, por supuesto, no es tan sencilla.

El modelo de negocio de Nike —comercializar productos de consumo de alta gama fabricados en cadenas de suministro rentables— no es diferente al de miles de otras empresas. Pero la intensa presión que los activistas ejercieron sobre el gigante del atletismo lo obligó a analizar detenidamente la responsabilidad corporativa más rápido de lo que lo habría hecho de otra manera. Desde la década de 1990, Nike ha recorrido un camino lleno de baches en este frente, pero ha acabado en un lugar mucho mejor por sus problemas. Y las lecciones que ha aprendido ayudarán a otras empresas a recorrer este mismo terreno.

Durante la última década, he trabajado con muchas organizaciones globales, incluida Nike, que se enfrentaban a los complejos desafíos de las prácticas empresariales responsables. Esta experiencia me ha demostrado que, si bien cada organización aprende de maneras únicas, la mayoría pasa por cinco etapas discernibles en la forma en que gestiona la responsabilidad corporativa. Además, a medida que las opiniones de las organizaciones sobre un tema crecen y maduran, también lo hace la de la sociedad. Más allá de poner orden en sus propias casas, las empresas tienen que mantenerse al tanto de las ideas cambiantes del público sobre las funciones y responsabilidades corporativas. El viaje de una empresa a través de estas dos dimensiones del aprendizaje (organizacional y social) la lleva invariablemente a participar en lo que yo llamo «aprendizaje civil». (Para mapear este proceso para su organización, consulte la barra lateral «La herramienta de aprendizaje civil»).

La herramienta de aprendizaje civil

La herramienta de aprendizaje civil tiene como objetivo ayudar a las empresas a ver cuál es su posición y la de sus competidores en relación con un tema social en particular.

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Aprendizaje organizacional

Las vías de aprendizaje de las organizaciones son complejas e iterativas. Las empresas pueden dar grandes pasos en un área solo para dar unos pasos atrás cuando se les hace una nueva demanda. Sin embargo, a medida que avanzan en la curva de aprendizaje, las empresas pasan casi siempre por las cinco etapas siguientes.

Las cinco etapas del aprendizaje organizacional

«No es nuestro trabajo arreglar eso».

En el defensivo En el escenario, la empresa se enfrenta a menudo a críticas inesperadas, normalmente de activistas civiles y los medios de comunicación, pero a veces de partes interesadas directas, como clientes, empleados e inversores. Las respuestas de la empresa las diseñan e implementan los equipos legales y de comunicación y suelen implicar el rechazo rotundo de las acusaciones («No ocurrió») o la negación de la relación entre las prácticas de la empresa y los supuestos resultados negativos («No fue nuestra culpa»). Piense en la forma en que Royal Dutch/Shell manejó la controversia en torno a las emisiones de carbono. Durante años, la empresa —junto con el resto del sector energético— negó su responsabilidad por las emisiones generadas por la producción y distribución de sus productos energéticos. Hoy, Royal Dutch/Shell reconoce cierta responsabilidad. Pero a diferencia de algunos de sus competidores, la empresa sigue resistiéndose a las exigencias de los ambientalistas de que acepte la responsabilidad por las emisiones de sus productos una vez vendidos.

«Haremos todo lo que tengamos que hacer».

En el conformidad etapa, está claro que hay que establecer y observar una política corporativa, normalmente de manera que pueda hacerse visible para los críticos («Nos aseguramos de no hacer lo que nos comprometimos a no hacer»). El cumplimiento se entiende como un coste de hacer negocios; crea valor al proteger la reputación de la empresa y reducir el riesgo de litigios. Hasta hace poco, por ejemplo, gran parte de la industria alimentaria entendía la «salud» como la forma de evitar lo «no relacionado con la salud» legalmente inaceptable. Cuando Nestlé fue criticada por los peligros para la salud de su fórmula infantil (los activistas afirmaron que las madres de los países en desarrollo acabarían mezclando el polvo con agua contaminada, lo que pondría en peligro la salud de sus hijos), su respuesta durante muchos años consistió en cambiar sus políticas de marketing para dejar claro este peligro a las madres primerizas, en lugar de, por ejemplo, tratar de educarlas en general sobre las formas de garantizar la nutrición general de sus bebés. El debate público actual sobre la obesidad pone de relieve la misma dinámica: el instinto de las empresas alimentarias es simplemente aspirar al cumplimiento, mientras que el público claramente quiere un compromiso mucho mayor por su parte.

«Es el negocio, estúpido».

En el gerencial etapa, la empresa se da cuenta de que se enfrenta a un problema a largo plazo que no se puede superar con intentos de cumplimiento o con una estrategia de relaciones públicas. La empresa tendrá que hacer que los gerentes de la actividad principal sean responsables del problema y su solución. Nike y otras empresas líderes de los sectores de la confección y el calzado comprenden cada vez más que cumplir con las normas laborales acordadas en sus cadenas de suministro globales es difícil, si no imposible, sin cambios en la forma en que establecen los incentivos de aprovisionamiento, pronostican las ventas y gestionan el inventario.

«Nos da una ventaja competitiva».

Una empresa del estratégico stage aprende cómo realinear su estrategia para abordar las prácticas empresariales responsables puede darle una ventaja sobre la competencia y contribuir al éxito a largo plazo de la organización. Las compañías de automóviles saben que su futuro depende de su capacidad para desarrollar formas de movilidad más seguras para el medio ambiente. Las empresas de alimentos se esfuerzan por desarrollar una conciencia diferente sobre cómo sus productos afectan a la salud de sus clientes. Y las compañías farmacéuticas están estudiando cómo integrar el mantenimiento de la salud en sus modelos de negocio, junto con su enfoque tradicional en el tratamiento de las enfermedades.

«Tenemos que asegurarnos de que todos lo hagan».

En la final civil escenario, las empresas promueven la acción colectiva para abordar las preocupaciones de la sociedad. A veces esto está relacionado directamente con la estrategia. Por ejemplo, Diageo y otras importantes compañías de bebidas alcohólicas saben que, tan seguro como la noche siga al día, se promulgarán leyes restrictivas, a menos que puedan llevar a todo el sector a adoptar prácticas responsables que vayan mucho más allá del marketing justo. Entre otras actividades, estas empresas han participado en iniciativas educativas que promueven el consumo responsable. Del mismo modo, las compañías de energía entienden que su industria tiene que hacer frente a las formas, a veces poco éticas, en las que los gobiernos utilizan las regalías inesperadas que obtienen por la extracción de petróleo y gas. Por eso, apoyan la Iniciativa de Transparencia de las Industrias Extractivas del Reino Unido, que insta a los gobiernos a declarar los ingresos totales que obtienen de la extracción de recursos. Algunas organizaciones miran aún más hacia el futuro y piensan en la metaestrategia: el papel futuro de las empresas en la sociedad y la estabilidad y la apertura de la propia sociedad global.

Aprendizaje social

Hace una generación, la mayoría de la gente no pensaba que el tabaco fuera una amenaza peligrosa para la salud. Hace apenas unos años, la obesidad se veía como una combinación de opciones genéticas y de estilos de vida poco saludables; desde luego, no era responsabilidad de las empresas alimentarias. Hoy en día, la discriminación por edad rara vez se considera una cuestión de responsabilidad corporativa más allá del cumplimiento de la ley, pero en una era de cambios demográficos drásticos, pronto lo será.

El truco, entonces, consiste en que las empresas sean capaces de predecir y responder de manera creíble a la cambiante conciencia de la sociedad sobre temas particulares. La tarea es abrumadora, dada la complejidad de las cuestiones, así como las expectativas volátiles y, a veces, poco informadas de las partes interesadas sobre las capacidades y responsabilidades de las empresas para abordar los problemas sociales. Muchos defensores civiles, por ejemplo, creen que las compañías farmacéuticas deberían vender medicamentos que salvan vidas a los pobres a precios reducidos; al fin y al cabo, las compañías farmacéuticas pueden permitírselo más que los pacientes. La industria farmacéutica ha afirmado a lo largo de los años que esos límites de precios ahogarían sus esfuerzos de investigación y desarrollo. Pero hoy en día, las compañías farmacéuticas están estudiando cómo mantener la I+D y, al mismo tiempo, reducir los precios en los países en desarrollo y cómo integrar la prevención de las enfermedades en sus modelos de negocio.

La empresa farmacéutica danesa Novo Nordisk ha creado una práctica herramienta para hacer un seguimiento del aprendizaje de la sociedad sobre algunos de sus principales temas comerciales: las pruebas con animales, los organismos modificados genéticamente y el acceso a los medicamentos. El enfoque del fabricante de medicamentos lo puede adaptar y utilizar cualquier empresa que se enfrente a cualquier número de problemas. (Consulte la exposición «Las cuatro etapas del vencimiento de las emisiones»). En las primeras etapas, las emisiones tienden a ser vagas y su importancia potencial está muy por debajo de los umbrales convencionales utilizados por la comunidad financiera para determinar la importancia relativa. Estos problemas suelen identificarse por primera vez a través de las interacciones de la empresa con fuentes de conocimiento no tradicionales, como los activistas sociales. Como explica un director empresarial sénior, cuando trata con organizaciones no gubernamentales, «veo el futuro de nuestros mercados, nuestros productos y este negocio».

Las cuatro etapas del vencimiento de la emisión

A medida que los temas maduran, se absorben en el debate profesional dominante y, finalmente, en la práctica. Una vez que las principales empresas adopten compromisos y prácticas poco convencionales en torno a ciertos temas sociales, las rezagadas deberán seguir su ejemplo o correr el riesgo de sufrir las consecuencias. En 1991, cuando Levi Strauss publicó públicamente sus «condiciones de contratación», que definían las normas laborales de los socios comerciales de Levi’s y fue una de las primeras políticas de conducta corporativa del mundo, todas las demás empresas de su sector miraron para otro lado y argumentaron que las normas laborales en las fábricas de otras personas no eran su responsabilidad. Cuando The Body Shop adoptó políticas de derechos humanos a mediados de la década de 1990, la mayoría de las principales empresas consideraron que sus prácticas eran inviables. Y cuando el CEO de BP, Sir John Browne, reconoció en su infame discurso en la Escuela de Negocios de Stanford que BP tenía la corresponsabilidad de abordar los desafíos asociados con el calentamiento global, asumió un papel de liderazgo y apostó a que otros tendrían que seguirlo, como de hecho hicieron. Cada una de estas acciones desempeñó un papel importante a la hora de llevar al resto de los actores del sector a adoptar enfoques comunes de prácticas empresariales responsables.

Cómo lo acaba de hacer Nike

La historia de Nike ilumina mejor que la mayoría las tensiones inherentes a la gestión del desempeño corporativo y las expectativas de la sociedad. En la década de 1990, la empresa quedó sorprendida cuando los activistas lanzaron una campaña sin cuartel en su contra debido a las condiciones laborales en su cadena de suministro. No cabe duda de que Nike se las arregló para cometer errores extraordinarios. Pero también aprendió algunas lecciones importantes. En la actualidad, la empresa participa, facilita, convoca y financia iniciativas para mejorar las condiciones de los trabajadores en las cadenas de suministro mundiales y promover la responsabilidad corporativa en general.

De la denegación al cumplimiento.

El modelo de negocio de Nike se basa exclusivamente en la subcontratación global. En pocas palabras, la empresa rara vez produce un zapato o una camiseta fuera de su estudio de diseño. Para cuando la empresa fue seleccionada en 1992 Revista Harper’s artículo sobre las pésimas condiciones laborales en las fábricas de algunos de sus proveedores, casi todos sus competidores utilizaban un modelo de abastecimiento similar. A principios de la década de 1990, los activistas laborales ejercieron una enorme presión sobre las empresas de marcas premium para que adoptaran códigos de conducta en sus cadenas de suministro globales. Estos grupos atacaron a Nike por su destacada marca, no porque sus prácticas comerciales fueran peores que las de la competencia.

La primera reacción de la empresa fue a la defensiva. «Dijimos: ‘Espere un momento, tenemos los mejores valores corporativos del mundo, ¿por qué no les grita a los demás? ‘» recuerda uno de los altos directivos de Nike. «Fue una estupidez. No nos llevó a ningún lado. En todo caso, subió el volumen». La empresa se dio cuenta de que no podía simplemente silenciar el ruido. Finalmente, respondió a las demandas de los activistas de códigos laborales y, tras recibir más presión, accedió a realizar auditorías externas para comprobar si estos códigos se estaban haciendo cumplir.

Nike contrató a firmas o personas de alto perfil para llevar a cabo las auditorías, que inicialmente eran eventos puntuales. Pero estas empresas y personas tenían poca experiencia real en auditoría o credibilidad en los círculos laborales, y el enfoque fue contraproducente. Declaraciones como las conclusiones casuales del exembajador de la ONU Andrew Young de que todo iba bien en las cadenas de suministro de Nike fueron impugnadas públicamente y, posteriormente, demostraron ser erróneas o demasiado simplistas. En consecuencia, muchos activistas laborales creían que los primeros y fallidos intentos de Nike de generar credibilidad eran una prueba de falta de sinceridad.

Las empresas se resisten con frecuencia a aceptar nuevas responsabilidades porque ven cómo se critica a las organizaciones que asumen riesgos por sus esfuerzos por hacer precisamente eso. Pero la presión sobre Nike era tan intensa que no podía darse el lujo de esperar a que todo el sector avanzara. Las demandas de acción de los activistas laborales estaban llegando en cascada a los principales y altamente rentables mercados juveniles de Nike en Norteamérica y Europa. Así que en 1996, Nike «se hizo profesional» al crear su primer departamento específicamente responsable de gestionar el cumplimiento de las normas laborales por parte de sus socios de la cadena de suministro. Y en 1998, Nike creó un departamento de responsabilidad corporativa, reconociendo que actuar de manera responsable era mucho más que cumplir con las normas; era un aspecto del negocio que había que gestionar como cualquier otro.

Gestión de la responsabilidad.

Para el cambio de milenio, el equipo de cumplimiento laboral de Nike contaba con más de 80 personas. La empresa también había contratado a costosos profesionales externos para auditar sus aproximadamente 900 proveedores. Aun así, constantemente salían a la luz nuevas revelaciones sobre el incumplimiento por parte de Nike de sus propios códigos laborales. Muchos forasteros lo interpretaron como una prueba de que la empresa seguía careciendo de un compromiso real con las normas laborales. Los que estaban dentro de las paredes de Nike se sintieron increíblemente frustrados por no haber podido superar la crisis actual. Tras la emisión de un documental particularmente doloroso sobre Nike en el Reino Unido, el CEO reunió un equipo de altos directivos y personas ajenas dirigido por la vicepresidenta de responsabilidad corporativa de Nike, Maria Eitel. El equipo recibió instrucciones de no dejar piedra sin remover para averiguar cómo superar el continuo incumplimiento por parte de la empresa de sus propios códigos laborales.

La revisión del equipo no se centró en el comportamiento de los directores y trabajadores de las fábricas, como sí hicieron muchos estudios anteriores; el grupo consideró los problemas a nivel de fábrica como síntomas de un problema sistémico mayor. En lugar de analizar la cadena de suministro, el equipo estudió a los impulsores iniciales. Después de seis meses, llegó a la conclusión de que la raíz del problema no era tanto la calidad de los programas de la empresa para mejorar las condiciones de los trabajadores como el enfoque de Nike (y del sector) a la hora de hacer negocios.

Al igual que sus competidores, Nike ofrecía incentivos de rendimiento a sus equipos de aprovisionamiento en función del precio, la calidad y los tiempos de entrega. Esta práctica habitual en el sector socavó los muchos esfuerzos positivos de Nike por cumplir con sus propios códigos de conducta; tuvo el efecto no deseado de alentar activamente a sus compradores a eludir el cumplimiento del código para alcanzar sus objetivos y conseguir bonificaciones. Y había otras tensiones entre los objetivos financieros a corto plazo de Nike y su necesidad estratégica a largo plazo de proteger la marca. Por ejemplo, la estricta gestión del inventario de la empresa a menudo provocaba escasez cuando se cometían errores de previsión. Eso creó una necesidad urgente a corto plazo de más productos para satisfacer la demanda del mercado, lo que llevó a los equipos de aprovisionamiento a quedarse con lo que podían conseguir. A menudo, esto obligaba a los proveedores a tomar atajos para ir más allá de los límites de los tiempos de entrega, lo que aumentaba las horas extras en las fábricas, exactamente lo que el código laboral de Nike intentaba impedir. Para colmo, cuando algo iba mal y la reputación de Nike se veía afectada, los equipos de aprovisionamiento, marketing y gestión del inventario no eran los que sufrían económicamente. La marca asumió la carga y los gastos legales y de otro tipo se cobraron al centro corporativo, no a aquellos cuyo comportamiento había causado el problema en primer lugar.

Nike se dio cuenta de que tenía que gestionar la responsabilidad corporativa como parte fundamental del negocio. Técnicamente, era relativamente fácil rediseñar los incentivos de aprovisionamiento. El equipo de revisión propuso que Nike clasificara todas las fábricas según sus condiciones laborales y, luego, gravara o recompensara a los equipos de aprovisionamiento según la categoría del proveedor que utilizaran. Pero comercial y culturalmente, no era tan sencillo. La cultura empresarial de Nike se extendió desde la gestión de la marca hasta el aprovisionamiento. Muchos consideraban que cualquier desafío a ese espíritu era una afrenta a un modelo de negocio que había tenido un éxito financiero casi continuo durante tres décadas.

La resistencia de Nike a cambiar sus métodos de aprovisionamiento no puede descartarse como una aversión irracional por el cambio. Sabía que limitar sus equipos de aprovisionamiento implicaría costes y riesgos comerciales reales. Y la dura realidad es que los esfuerzos de Nike por garantizar condiciones laborales adecuadas repercutieron poco en los resultados financieros a corto plazo, que era el único objetivo de la mayoría de los principales inversores de la empresa. (Para obtener más información sobre las implicaciones empresariales de hacer el bien, consulte la barra lateral «Ser bueno no siempre paga»). El desafío de Nike consistía en ajustar su modelo de negocio para adoptar prácticas responsables y, así, fomentar eficazmente el éxito empresarial del mañana sin comprometer los resultados actuales. Y para ello, tuvo que compensar cualquier desventaja de ser el primero en actuar implicando tanto a sus competidores como a sus proveedores.

Ser bueno no siempre paga

No hay ningún argumento empresarial universal para ser bueno, a pesar de lo que deseemos. La regulación civil, los ataques de las ONG para dañar la reputación empresarial y

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Se ha convertido en un camino largo y difícil para Nike y otras empresas que trabajan para hacer bien la pieza laboral. Se lanzaron varias iniciativas de múltiples partes interesadas que se centraron en el desarrollo de enfoques de cumplimiento creíbles y técnicamente sólidos. Las más conocidas en los Estados Unidos son la Asociación de Trabajo Justo (FLA), que se creó inicialmente con el apoyo de la administración Clinton como Asociación de la Industria de la Ropa, y la norma SA8000, que evolucionó con la ayuda de partes fuera de los Estados Unidos. La Iniciativa de Comercio Ético (ETI), con múltiples partes interesadas, surgió en el Reino Unido. Cada iniciativa tiene características distintas, involucra a diversas empresas y se asocia con diferentes ONG, organizaciones laborales y organismos públicos. Sin embargo, todos han respondido en términos generales a la misma necesidad de desarrollar, supervisar y cumplir con las normas laborales ahora comúnmente aceptadas y respaldadas por los convenios de la ONU.

Estrategias empresariales responsables.

La estrategia empresarial subyacente de Nike no era estática, ya que avanzaba en la curva de aprendizaje de la responsabilidad corporativa. El acuerdo comercial vigente en la industria de la confección, el Acuerdo Multifibras (MFA), estaba llegando a su fin. La MFA había establecido cuotas nacionales de importación de prendas de vestir para el importante mercado estadounidense. El crecimiento de las cadenas de suministro de prendas de Nike durante la década de 1990 se debió en parte al aumento de los costes, la continua búsqueda de precios más bajos. Pero el MFA había reforzado esa necesidad de pastar porque las empresas tenían que buscar en el mundo una cuota sobrante. La MFA también impidió que empresas como Nike asumieran compromisos de aprovisionamiento a largo plazo con sus proveedores y frustró las condiciones estables necesarias para fomentar las oportunidades de las marcas de invertir en el progreso tecnológico y de gestión.

La expiración de la MFA el 1 de enero de 2005 acelerará la consolidación de las cadenas de suministro. Con relaciones dispersas con los proveedores y sin cuotas que desestabilicen, sostienen los expertos, el escenario está preparado para cambios en la industria de la confección que serán tan importantes como la llegada de las propias cadenas de suministro globalizadas, que fue un factor importante en el éxito original de Nike.

No es solo que haya menos proveedores y sean más grandes. La intensificación de la competencia está obligando a los fabricantes de ropa a acortar el tiempo entre el diseño y el mercado, a la vez que siguen reduciendo costes. Es probable que el sector pase a alguna forma de fabricación ajustada, pasando de los estilos gerenciales tradicionales de arriba hacia abajo a una mayor autogestión de los trabajadores, que ofrezca más flexibilidad y productividad. Algunas estimaciones sugieren un posible ahorro de costes de fabricación de hasta un 25%.

En términos de condiciones laborales, la transición hacia una fabricación ajustada podría reducir el número total de personas empleadas, especialmente si menos cadenas de suministro y más estables conducen a tecnologías de producción avanzadas. Pero el turno también podría mejorar las condiciones del resto de los trabajadores con el tiempo. Como la fabricación ajustada requiere que los empleados aprendan nuevas habilidades, ejercería una presión al alza sobre los salarios y mejoraría el comportamiento de la dirección hacia los trabajadores. Está claro que Nike y sus competidores pronto tendrán nuevas oportunidades de crear valor y nuevas formas de alinear esas oportunidades con prácticas empresariales responsables. El desafío consiste en gestionar la transición a un mundo posterior a la MFA de manera responsable.

La adquisición por parte de Nike en 2004 de la marca de ropa y calzado deportivo Starter también afecta a la estrategia de Nike en términos de responsabilidad corporativa. Starter se vende en grandes minoristas como Wal-Mart, Kmart y Target, y la adquisición es un elemento clave de la estrategia de crecimiento de Nike, ya que la empresa alcanza los límites del crecimiento orgánico en algunos de sus principales mercados. Ahora que ha entrado en el mundo de la economía de los canales de valor, Nike debe preocuparse por los altos volúmenes de productos y los bajos márgenes, al tiempo que mantiene su compromiso con sus códigos laborales.

Aunque es un gran operador en el mercado de productos de primera calidad, Nike tiene mucha menos influencia en el mercado de artículos con buena relación calidad-precio, en el que debe negociar con minoristas como el famoso Wal-Mart, que reduce los costes. Además, los clientes de Value se centran en el precio y, por lo general, responden menos a las propuestas éticas, especialmente las que implican problemas lejanos, como las condiciones laborales en Asia o América Latina. La posición pública de Nike sobre estos temas es clara: se compromete a mantener sus normas de cumplimiento laboral en todas las líneas de productos y en todas las cadenas de suministro. Pero el modelo de negocio que subyace a la economía de los canales de valor exige que Nike encuentre nuevas formas de cumplir sus compromisos sociales. Parte de la respuesta de Nike a este desafío ha consistido en abogar por normas laborales internacionales reguladas, lo que compensaría cualquier posible desventaja competitiva en la que incurriría Nike si tuviera que actuar sola.

La responsabilidad colectiva simplemente tiene sentido. Tras la adquisición de Starter, Nike envió cartas a las partes interesadas explicando su enfoque: «Sea cual sea el canal en el que se vendan los productos Nike, tenemos la creciente convicción de que es esencial trabajar con otros para avanzar hacia la adopción de un enfoque común en materia de cumplimiento laboral, los códigos, la supervisión y la presentación de informes que ayude a garantizar una mayor responsabilidad en todo el sector. Esto llevará tiempo, pero con estos esfuerzos y con la participación activa de los principales actores, creemos que podemos contribuir aún más a la evolución de las prácticas de la cadena de suministro, incluso en el canal de valor». Nike reconoció que su éxito a largo plazo le obligaba a ampliar su enfoque, pasando de sus propios consultorios a los de todo el sector.

Hacia la acción civil.

Nike ha participado en varias iniciativas diseñadas para unir la responsabilidad corporativa y las políticas públicas, empezando por la FLA en 1998. En julio de 2000, el CEO Phil Knight asistió a la presentación del Pacto Mundial, la iniciativa de múltiples partes interesadas del secretario general de las Naciones Unidas, Kofi Annan, diseñada para fomentar las prácticas empresariales responsables. Knight fue uno de los aproximadamente 50 directores ejecutivos de empresas, ONG y organizaciones laborales de todo el mundo que estuvieron presentes en el evento. Fue el único CEO de una empresa estadounidense que asistió; desde entonces, muchas más organizaciones estadounidenses se han asociado a la iniciativa. En la presentación, Knight anunció que Nike «apoyaba las normas mundiales obligatorias de auditoría social» y afirmó que «todas las empresas deberían tener que informar sobre su desempeño» en función de estas normas. Su propuesta significaba que los proveedores y competidores de Nike tendrían que compartir la carga financiera de garantizar un nivel regulado de condiciones laborales en las cadenas de suministro mundiales. Cuando se hicieran públicos los récords de desempeño social de todas las empresas, Knight creía que Nike se revelaría como líder, lo que ayudaría a proteger la marca.

A principios de 2004, Nike reunió a actores destacados de los movimientos laborales, de desarrollo, de derechos humanos y medioambientales internacionales en su sede de Beaverton, Oregón. Su voluntad de asistir era en sí misma un testimonio de lo lejos que había progresado Nike, de ser un objetivo de ataque a ser un convocante de antiguos críticos. Aún más notable fue el hecho de que los temas discutidos no eran específicos de las operaciones de Nike. Las conversaciones se centraron en las posibles consecuencias negativas de la caída de la MFA.

La finalización del acuerdo plantea el desafío de cómo ayudar a los países con industrias de la confección que, de repente, podrían quedar mucho menos competitivas en los mercados internacionales. Por ejemplo, una parte importante de la industria de la confección orientada a la exportación en Bangladesh está en riesgo. En la actualidad, ese sector emplea a más de dos millones de personas y representa el 75% de los ingresos en divisas del país. Datos similares de países de América Latina, África y Asia destacan las posibles desastrosas consecuencias sociales y económicas si la transición a un mundo posterior a la MFA es un fracaso.

El MFA va a terminar en parte debido a la presión de las ONG y los gobiernos de los principales países exportadores; argumentaron que el acuerdo era una barrera al comercio para los países en desarrollo. A pesar de que las empresas reducirán su personal, se trasladarán y consolidarán en respuesta a la caída de la MFA, la comunidad empresarial no participó de manera importante en este cambio comercial y, para ser justos, no se le puede hacer responsable. Sin embargo, el público ya se centra en qué empresas despiden trabajadores y con qué efectos. Nike es una de las pocas empresas que cree que, independientemente de cómo se haya producido esta situación, deben ser parte de la solución si no quieren que se les vea como parte del problema.

Así que Nike se ha unido a un grupo de organizaciones, incluidas empresas como la minorista estadounidense The Gap y la minorista británica Asda; ONG como Oxfam International y AccountAbility; organizaciones laborales como la Federación Internacional de Trabajadores del Textil, la Confección y el Cuero; e iniciativas de múltiples partes interesadas, como la ETI, la FLA y el Pacto Mundial, para explorar cómo una alianza de este tipo podría ayudar a abordar los desafíos de un mundo posterior a la MFA. Esta alianza podría estar bien situada para asesorar a los gobiernos y agencias como el Banco Mundial sobre las formas de desarrollar programas públicos que ayuden a los trabajadores en la transición; establecer un marco que guíe a las empresas en la realineación de sus cadenas de suministro; o presionar para que se introduzcan cambios en las políticas comerciales que beneficien a las fábricas y los países que tengan más en cuenta las cuestiones laborales.

Nike es, por supuesto, una empresa y, como tal, rinde cuentas a sus accionistas. Sin embargo, la empresa ha tomado medidas importantes para desarrollar una estrategia y una práctica que la hacen pasar de ser un objeto de activismo civil a ser un participante clave en las iniciativas y los procesos de la sociedad civil.• • •

Al hacer frente a los desafíos de la responsabilidad corporativa, Nike ha llegado a ver el tema como una parte integral de la realidad de la globalización y una importante fuente de aprendizaje, relevante para su estrategia y prácticas empresariales principales. Ese aprendizaje llevó a la empresa a adoptar códigos de conducta laboral, a forjar alianzas con organizaciones laborales y de la sociedad civil, a desarrollar indicadores no financieros para el cumplimiento que estuvieran vinculados a la dirección de la empresa y a su gobierno en general, y a participar en el debate internacional sobre el papel de las empresas en la sociedad y en las políticas públicas.

Como demuestra la experiencia de Nike, los beneficios empresariales de la responsabilidad corporativa de los que se habla a menudo son, en el mejor de los casos, ganados con esfuerzo y, con frecuencia, a corto plazo, efímeros o inexistentes. Cuando surgen acusaciones, es fácil que las empresas se centren en los frutos más fáciles: la moral de los empleados, por ejemplo, o la necesidad inmediata de defender la marca. Pero hacer que la lógica empresarial parta de un sentido más profundo de la responsabilidad corporativa requiere un liderazgo valiente —en particular, el liderazgo civil—, un aprendizaje profundo y un proceso sólido de innovación organizacional.