El doloroso ciclo de la soledad de los empleados y cómo perjudica a las empresas

Keiichi Ichikawa/EyeEm/Getty Images

La soledad es una emoción dolorosa y perniciosa. Definido como «un conjunto complejo de sentimientos que se produce cuando las necesidades íntimas y sociales no se satisfacen adecuadamente». La soledad es diferente de la depresión, la soledad o los sentimientos de soledad. Tiene más que ver con la de una persona calidad de las relaciones sociales más que de sus cantidad.

La soledad se ha estudiado durante mucho tiempo en la literatura psicológica cuando se trata de la vida familiar, romántica o social. Pero hay muy pocos estudios sobre cómo se desarrolla la experiencia de estar solo en el lugar de trabajo. A medida que aumenta la conciencia sobre la soledad, la primera ministra británica Teresa May nombró ministro de la soledad a principios de este año, y el excirujano general de los Estados Unidos Vivek Murthy escribió sobre el tema para HBR en 2017 — es importante entender exactamente cómo las personas sienten la soledad en sus trabajos. ¿Cómo afecta a su trabajo? ¿Cómo influye en sus relaciones con sus colegas? ¿Y qué se puede hacer para ayudar a un empleado solitario?

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Nuestra investigación, publicado recientemente en el Revista de la Academia de Administración, descubre que la sensación de soledad de una persona sí está relacionada con un menor rendimiento laboral. Además, sus compañeros de trabajo percibían a los empleados solitarios como menos accesibles y menos comprometidos con la organización. Pero, lo que es más importante, también descubrimos que la soledad no es solo el problema del empleado solitario, sino que influye en los compañeros y en los resultados del desempeño. Las organizaciones tienen que tomarse en serio la lucha contra el problema de la soledad, tanto por el bien de sus empleados como por el de la propia organización.

Nuestras conclusiones provienen de un estudio de campo en el que participaron 672 empleados de 143 grupos de trabajo y sus 114 supervisores. Estos empleados y supervisores trabajaban para una empresa privada con fines de lucro o para el gobierno municipal de una metrópolis de la costa oeste de los Estados Unidos con aproximadamente 120 000 personas. Había una gran diversidad ocupacional en cada muestra. Encuestamos 88 puestos diferentes en el municipio público, incluidos empleados, conductores de camiones, gerentes, ingenieros, oficiales de policía y muchos otros. La empresa privada con fines de lucro es una subcontratista de servicios y fabricación, con más de 41 puestos diferentes, incluidos directores de proyectos, especialistas en contabilidad, supervisores, asistentes administrativos y manipuladores de materiales. Los datos provienen de varias fuentes: tenemos datos de los empleados sobre su nivel de soledad en el lugar de trabajo, datos de sus colegas sobre su accesibilidad y valoraciones de desempeño laboral de sus supervisores.

En general, descubrimos que los empleados solitarios tienden a aislarse, a sentirse menos conectados con su organización en su conjunto, y sus colegas los observan como más distantes y menos accesibles tanto en asuntos laborales como personales. Estos hallazgos añadir a la voluminosa literatura de investigación demostrar que el comportamiento de las personas solitarias tiene el efecto de aumentar su propia soledad. En otras palabras, a pesar de que la persona quiera desesperadamente conectarse con otras personas, ve su entorno como una amenaza y convertirse hipervigilante y demasiado sensible a las respuestas de los demás. Cuando esto ocurre, se vuelven menos, no más, accesibles para los colegas, lo que perpetúa un ciclo difícil en el que la soledad conduce a una mayor vigilancia social. Como resultado, las personas más solitarias tienen más probabilidades de alejarse.

Nuestros resultados también muestran que los empleados más solitarios se sienten menos comprometidos con su organización en general, lo que sugiere que cuando predominan los sentimientos negativos, los empleados solitarios deciden que ciertas relaciones no valen la pena. Esta decisión se extiende entonces a círculos cada vez más amplios de posibles conexiones dentro de la organización. Cuando los lazos sociales comienzan a debilitarse entre los colegas, la voluntad de comunicarse y colaborar basada en el sentimiento de confianza se desintegra. Y cuando el trabajo depende de estas relaciones, equipos enteros e incluso departamentos pueden sufrir. De esta manera, la soledad no se trata solo de las personas individuales, sino que influye en el grupo y en la organización en su conjunto.

Por suerte, hay soluciones. Si las organizaciones pueden brindar un apoyo oportuno y eficaz a los empleados más solitarios, pueden ayudar a romper el ciclo negativo de la soledad laboral. En una metaanálisis de las estrategias de intervención comunes para reducir la soledad, los investigadores descubrieron que las intervenciones más eficaces eran las dirigidas a las cogniciones sociales desadaptativas, como las percepciones sesgadas negativamente de las personas más solitarias sobre cómo se las percibe o sobre la confianza de los demás. Gente más solitaria también se han mostrado beneficiarse significativamente de los programas de intervención que se centran en aclarar las necesidades de los participantes en materia de amistad, analizar sus redes sociales actuales, establecer metas de amistad y desarrollar estrategias para lograrlas. Además, dado que la soledad inhibe la motivación y las habilidades de las personas más solitarias para tender la mano, cualquier intervención requiere un esfuerzo y un seguimiento considerables; no basta con conectar a las personas más solitarias con otras una o dos veces y esperar que las relaciones se formen mágicamente. En lugar de unir a las personas, estar rodeado de colegas más solitarios también se asoció con un menor apego emocional a la organización, también conocido como compromiso afectivo.

La cultura de una empresa también desempeña un papel en la expresión de los valores y normas sobre las emociones que se permiten expresar en el trabajo. En nuestro estudio, descubrimos que una cultura emocional más fuerte frente a más débil de amor de compañía (con expresiones de afecto, cariño, compasión y ternura entre los empleados) debilita la relación negativa entre la soledad laboral y el compromiso afectivo con la organización. Sin embargo, una cultura emocional de enfado (enfado, irritación, frustración, enfado) más fuerte que más débil refuerza la relación negativa entre la soledad laboral y el compromiso con la organización y los compañeros.

Nuestros hallazgos hacen mella, pero aún nos quedan muchas cosas por aprender sobre la soledad en el trabajo. ¿Cómo pueden las organizaciones ayudar a los empleados a aliviar sus sentimientos de soledad? ¿La gente tiende neurológicamente a ignorar a los empleados solitarios? ¿Cómo pueden los empleados aprender a abordar sus propios sentimientos de soledad? ¿Con qué frecuencia se produce la soledad en el lugar de trabajo y cuánto tarda en cambiar la sensación de soledad de un empleado? ¿Y cómo pueden las organizaciones prevenir la soledad en las organizaciones en primer lugar? Pero los gerentes harían bien en reconocer que la soledad, de hecho, se produce entre sus empleados. No se trata solo de una sensación angustiante para la persona que la sufre; la soledad tiene repercusiones organizativas que acabamos de empezar a entender.