El origen de la estrategia

Considere esta lección de estrategia. En 1934, el profesor G.F. Gause de la Universidad de Moscú, conocido como «el padre de la biología matemática», publicó los resultados de una serie de experimentos en los que puso dos animales muy pequeños (protozoos) del mismo género en una botella con un suministro adecuado de alimento. Si los animales fueran de diferentes especies, podrían sobrevivir y persistir juntos. Si fueran de la misma especie, no podrían. Esta observación llevó al principio de exclusión competitiva de Gause: no pueden coexistir dos especies que se ganen la vida de la misma manera.

La competencia existía mucho antes que la estrategia. Comenzó con la vida misma. Los primeros organismos unicelulares necesitaron ciertos recursos para mantener la vida. Cuando estos recursos eran adecuados, el número aumentaba de una generación a la siguiente. A medida que la vida evolucionó, estos organismos se convirtieron en un recurso para formas de vida más complejas, y así sucesivamente en la cadena alimentaria. Cuando un par de especies competía por algún recurso esencial, tarde o temprano una desplazaba a la otra. A falta de fuerzas de contrapeso que pudieran mantener un equilibrio estable dando a cada especie una ventaja en su propio territorio, solo sobrevivió una de cada pareja.

A lo largo de millones de años, se desarrolló una compleja red de interacciones competitivas. En la actualidad, se han catalogado más de un millón de especies distintas existentes, cada una con una ventaja única a la hora de competir por los recursos que necesita. (Se cree que hay millones más sin clasificar). En un momento dado, miles de especies se extinguen y están emergiendo miles más.

¿Qué explica esta abundancia? Variedad. Cuanto más rico sea el entorno, mayor será el número de variables potencialmente significativas que pueden dar a cada especie una ventaja única. Pero además, cuanto más rico sea el entorno, mayor será el número potencial de competidores y más dura será la competencia.

Durante millones de años, la competencia natural no implicó ninguna estrategia. Por casualidad y por las leyes de la probabilidad, los competidores encontraron las combinaciones de recursos que mejor se adaptaban a sus diferentes características. No era estrategia sino selección natural darwiniana, basada en la adaptación y la supervivencia del más apto. Existe el mismo patrón en todos los sistemas vivos, incluidos los negocios.

Tanto en la competencia de la ecosfera como en la competencia del comercio y el comercio, el azar es probablemente el factor principal y omnipresente. El azar determina las mutaciones y variaciones que sobreviven y prosperan de generación en generación. Los que dejan relativamente menos descendencia son desplazados. Los que mejor se adaptan desplazan al resto. Las características físicas y estructurales evolucionan y se adaptan para adaptarse al entorno competitivo. Los patrones de comportamiento también evolucionan y se incrustan como reacciones instintivas.

De hecho, la competencia empresarial y biológica seguiría el mismo patrón de cambio evolutivo gradual, excepto por una cosa. Los estrategas empresariales pueden utilizar su imaginación y su habilidad para razonar de forma lógica para acelerar los efectos de la competencia y el ritmo de cambio. En otras palabras, la imaginación y la lógica hacen posible la estrategia. Sin ellos, el comportamiento y las tácticas son intuitivos o son el resultado de reflejos condicionados. Pero la imaginación y la lógica son solo dos de los factores que determinan los cambios en el equilibrio competitivo. La estrategia también requiere la capacidad de entender la compleja red de la competencia natural.

Si todas las empresas pudieran crecer indefinidamente, el mercado total crecería hasta alcanzar un tamaño infinito en un mundo finito. Nunca ha ocurrido. Los competidores se desplazan continuamente unos a otros. Los más aptos sobreviven y prosperan hasta que desplazan a sus competidores o se quedan sin recursos. ¿Qué explica este proceso evolutivo? ¿Por qué los competidores empresariales logran el equilibrio que logran?

Recuerde el principio de Gause. Los competidores que se ganan la vida de la misma manera no pueden coexistir, no más en los negocios que en la naturaleza. Cada uno debe ser lo suficientemente diferente como para tener una ventaja única. La existencia continua de varios competidores es una prueba per se de que sus ventajas mutuas se excluyen mutuamente. Puede que se parezcan, pero son especies diferentes.

Pensemos en Sears, Kmart, Wal-Mart y Radio Shack. Estas tiendas se superponen en la mercancía que venden, en los clientes a los que atienden y en las áreas en las que operan. Pero para sobrevivir, cada uno de estos minoristas ha tenido que diferenciarse de maneras importantes para dominar los diferentes segmentos del mercado. Cada uno vende a clientes diferentes u ofrece valores, servicios o productos diferentes.

Lo que diferencia a la competencia en el negocio puede ser el precio de compra, la función, la utilidad horaria (la diferencia entre la gratificación instantánea y «algún día, tan pronto como sea posible») o el lugar de servicio (cuando el sistema de calefacción y refrigeración se apaga, el experto técnico del fabricante no es ni de lejos tan valioso como el mecánico local). O puede que no sea más que la percepción del cliente sobre el producto y su proveedor. De hecho, la imagen suele ser la única base de comparación entre alternativas similares pero diferentes. Por eso la publicidad puede ser valiosa.

Como las empresas pueden combinar estos factores de muchas maneras diferentes, siempre habrá muchas posibilidades de coexistencia competitiva. Pero también hay muchas posibilidades para que cada competidor amplíe el alcance de su ventaja cambiando lo que lo diferencia de sus rivales. ¿Se puede planificar la evolución en los negocios? Para eso está la estrategia.

La estrategia es la búsqueda deliberada de un plan de acción que desarrolle la ventaja competitiva de la empresa y la agrave. Para cualquier empresa, la búsqueda es un proceso iterativo que comienza con el reconocimiento del lugar en el que se encuentra y lo que tiene ahora. Sus competidores más peligrosos son los que más se parecen a usted. Las diferencias entre usted y sus competidores son la base de su ventaja. Si tiene negocios y es autosuficiente, ya tiene algún tipo de ventaja competitiva, por pequeña o sutil que sea. De lo contrario, habría perdido clientes poco a poco más rápido de lo que los había ganado. El objetivo es ampliar el alcance de su ventaja, lo que solo puede ocurrir a expensas de otra persona.

Perseguir cuota de mercado es casi tan productivo como perseguir la olla de oro al final del arcoíris. Nunca podrá llegar allí. Incluso si pudiera, no encontraría nada. Si tiene negocios, ya tiene 100% de su propio mercado. También lo hacen sus competidores. Su verdadero objetivo es ampliar el tamaño de su mercado. Pero siempre tendrá 100% de su mercado, ya sea que crezca o se reduzca.

Su mercado actual es qué, dónde y a quién vende lo que vende ahora. La supervivencia depende de quedarse con 100% de este mercado. Sin embargo, para crecer y prosperar, debe ampliar el mercado y mantener una ventaja sobre todos y cada uno de los competidores que puedan estar vendiendo a sus clientes.

A menos que una empresa tenga una ventaja única sobre sus rivales, no tiene razón de ser. Lamentablemente, muchas empresas compiten en áreas importantes en las que operan con desventaja, a menudo con un coste elevado, hasta que, inevitablemente, se ven desplazadas. Eso le pasó a Texas Instruments y a su pionero ordenador personal. TI inventó los semiconductores; su negocio se basaba en la instrumentación. ¿Por qué lo obligaron a dejar el negocio de los ordenadores personales?

Muchos ejecutivos se han visto envueltos en una búsqueda inútil tras la cuota de mercado por su incapacidad para definir el mercado potencial en el que disfrutarían o podrían disfrutar de una ventaja competitiva. ¿Recuerda el Edsel? ¿Y el Mustang? Xerox inventó la fotocopiadora, ¿por qué IBM no pudo convertirse en uno de los principales competidores en este campo? ¿Qué hizo Kodak para dominar prácticamente el mercado de fotocopiadoras empresariales a gran escala en los Estados Unidos? ¿Qué hizo Coca-Cola para dominar prácticamente el negocio de los refrescos en Japón?

Pero, ¿qué es la cuota de mercado? Grape Nuts tiene 100% del mercado de frutos secos, un porcentaje menor del mercado de cereales para el desayuno, un porcentaje aún menor del mercado de alimentos envasados, un porcentaje aún menor del mercado de estanterías de productos envasados, un porcentaje minúsculo del mercado de alimentos estadounidense, un porcentaje minúsculo del mercado mundial de alimentos y un porcentaje microscópico del gasto total de los consumidores.

La cuota de mercado no tiene sentido a menos que una empresa defina el mercado en términos de los límites que la separan de sus rivales. Estos límites son los puntos en los que la empresa y un competidor en particular son equivalentes a los ojos de un cliente potencial. El truco consiste en trasladar el límite de la ventaja al mercado del posible competidor y evitar que ese competidor haga lo mismo. El competidor que realmente tenga una ventaja puede ofrecer a los clientes potenciales más por su dinero y, aun así, tener un margen mayor entre su coste y su precio de venta. Ese extra se puede convertir en crecimiento o en mayores pagos a los propietarios de la empresa.

Entonces, ¿qué hay de nuevo? Las guerras de marketing son para siempre. Pero la cuota de mercado es una tontería.

La competencia estratégica reduce el tiempo. Los cambios competitivos que podrían tardar generaciones en evolucionar, se producen en unos pocos años. La competencia estratégica no es nueva, por supuesto. Sus elementos se han reconocido y utilizado desde que los humanos combinaron la inteligencia, la imaginación, los recursos acumulados y un comportamiento coordinado para librar la guerra. Sin embargo, la competencia estratégica en los negocios es un fenómeno relativamente reciente. Es muy posible que tenga un impacto tan profundo en la productividad empresarial como el que la revolución industrial tuvo en la productividad individual.

Los elementos básicos de la competencia estratégica son los siguientes: (1) capacidad de entender el comportamiento competitivo como un sistema en el que la competencia, los clientes, el dinero, las personas y los recursos interactúan continuamente; (2) capacidad de utilizar este conocimiento para predecir cómo un movimiento estratégico determinado reequilibrará el equilibrio competitivo; (3) recursos que pueden dedicarse permanentemente a nuevos usos, aunque los beneficios se aplacen; (4) capacidad de predecir el riesgo y la rentabilidad con la precisión y la confianza suficientes como para justificar ese compromiso; y (5) voluntad de actuar.

Puede que esta lista no parezca más que los requisitos básicos para realizar cualquier inversión normal. Pero la estrategia no es tan sencilla. Lo abarca todo y requiere el compromiso y la dedicación de toda la organización. El hecho de que un competidor no reaccione y, luego, despliegue y comprometa sus propios recursos contra el movimiento estratégico de un rival puede poner patas arriba las relaciones competitivas existentes. Por eso la competencia estratégica reduce el tiempo. La competencia natural no tiene ninguna de estas características.

La competencia natural es tremendamente conveniente en su interacción momento a momento. Pero es intrínsecamente conservador en la forma en que cambia el comportamiento característico de la especie. Por el contrario, el compromiso estratégico es deliberado, se considera detenidamente y se razona con rigor. Pero las consecuencias pueden ser un cambio radical en un período de tiempo relativamente corto. La competencia natural es evolutiva. La competencia estratégica es revolucionaria.

La competencia natural funciona mediante un proceso de ensayo y error incremental y de bajo riesgo. Los pequeños cambios están comprobados y comprobados. Los que son beneficiosos se adoptan y mantienen gradualmente. Sin necesidad de previsión ni compromiso, lo que importa es adaptarse a las cosas actuales. La competencia natural puede desarrollar, y de hecho lo hace, de formas exquisitamente complejas y efectivas eventualmente. Los humanos son simplemente un resultado final. Pero el cambio no gestionado lleva miles de generaciones. A menudo no puede mantenerse al día con un entorno que cambia rápidamente y con la adaptación de la competencia.

Al comprometer recursos, la estrategia busca realizar cambios radicales en las relaciones competitivas. Solo dos inhibiciones fundamentales moderan su carácter revolucionario. Una es el fracaso, que puede tener consecuencias tan trascendentales como el éxito. La otra es la ventaja inherente que tiene un defensor alerta sobre un atacante. El éxito normalmente depende de la cultura, las percepciones, las actitudes y el comportamiento característico de los competidores y de su conocimiento mutuo.

Por eso, en la geopolítica y los asuntos militares, así como en los negocios, los largos períodos de equilibrio van acompañados de cambios bruscos en las relaciones competitivas. Es el patrón antiguo de guerra y paz y, luego, otra vez la guerra. La competencia natural continúa durante los períodos de paz. Sin embargo, en los negocios, la paz es cada vez más rara. Cuando un competidor agresivo lanza una estrategia exitosa, todas las demás empresas con las que compite deben responder con la misma previsión y dedicación de recursos.

En 1975, la Oficina de Guerra británica abrió sus archivos clasificados sobre la Segunda Guerra Mundial. Los lectores serios de estas descripciones de «la guerra por otros medios» tal vez se inclinen a revisar su forma de pensar sobre lo que ocurrió en esa guerra y sobre la estrategia en general, particularmente las diferencias entre las estrategias reales y las aparentes.

Las pruebas son claras de que el resultado de las batallas y campañas individuales a menudo dependía de evaluaciones muy subjetivas de las intenciones, las capacidades y el comportamiento de los combatientes. Pero hasta que se abriera el registro, solo las personas que estuvieron directamente involucradas lo apreciaron. Los historiadores y otros observadores atribuyeron las victorias y las derrotas a los grandes planes militares o a la casualidad.

También en 1975, Edward O. Wilson publicó Sociobiología, un estudio histórico en el que intentó sintetizar todo lo que se sabe sobre la biología de las poblaciones, la zoología, la genética y el comportamiento de los animales. Lo que surgió fue un marco para entender el éxito de las especies en términos de comportamiento social, es decir, la competencia por los recursos. Esta síntesis es la aproximación más cercana a una teoría general de la competencia que conozco. Ofrece abundantes paralelismos entre el comportamiento empresarial y la competencia económica que caracteriza a nuestra propia especie.

Puede que los seres humanos estén en lo más alto de la cadena ecológica, pero seguimos siendo miembros de la comunidad ecológica. Por eso Darwin es probablemente una guía mejor sobre la competencia empresarial que los economistas.

Las teorías económicas clásicas de la competencia empresarial son tan simplistas y estériles que han contribuido menos a la comprensión que a ser obstáculos. Estas teorías postulan un comportamiento racional y egoísta de las personas que interactúan a través de las bolsas de mercado en un sistema legal fijo y estático de propiedad y contratos. Su marco de referencia es la «competencia perfecta», una abstracción teórica que nunca ha existido ni podría existir.

Por el contrario, el de Charles Darwin Sobre el origen de las especies, publicado en 1859, describe una perspectiva y un punto de partida más fructíferos para desarrollar una estrategia empresarial: «Algunos cometen el profundo error de considerar las condiciones físicas de un país como las más importantes para sus habitantes; mientras que creo que no se puede negar que la naturaleza de los demás habitantes con los que cada uno tiene que competir es, en general, un elemento mucho más importante del éxito».