El único número que necesita para crecer

Los directores ejecutivos de la sala sabían todo sobre el poder de la lealtad. Ya habían transformado sus empresas en líderes del sector, en gran medida mediante la creación de relaciones intensamente leales con los clientes y los empleados. Ahora, los directores ejecutivos —de Vanguard, Chick-fil-A, State Farm y media docena de otras compañías líderes— se habían reunido en un foro de un día de duración para intercambiar ideas que les ayudaran a mejorar aún más sus esfuerzos de fidelización. Y lo que escuchaban de Andy Taylor, el CEO de Enterprise Rent-A-Car, era fascinante.

Taylor y su equipo sénior habían descubierto una forma de medir y gestionar la fidelidad de los clientes sin la complejidad de las encuestas a los clientes tradicionales. Todos los meses, Enterprise encuestaba a sus clientes con dos sencillas preguntas, una sobre la calidad de su experiencia de alquiler y la otra sobre la probabilidad de que volvieran a alquilar en la empresa. Porque el proceso era muy sencillo y rápido. Eso permitió a la empresa publicar los resultados de las clasificaciones de sus 5000 sucursales estadounidenses en cuestión de días, lo que permitió a las oficinas obtener información en tiempo real sobre su desempeño y la oportunidad de aprender de sus colegas más exitosos.

La encuesta fue diferente en otro aspecto importante. Al clasificar las sucursales, la empresa solo contó a los clientes que dieron a la experiencia la valoración más alta posible. Ese enfoque limitado en los clientes entusiastas sorprendió a los directores ejecutivos presentes en la sala. Manos levantadas. ¿Qué pasa con el resto de los clientes de Enterprise, los marginalmente satisfechos que seguían alquilando en Enterprise y eran necesarios para su negocio? ¿No sería mejor hacer un seguimiento, de una manera más sofisticada, de las estadísticas medias o medianas? No, dijo Taylor. Si se concentrara únicamente en los que más entusiasman su experiencia de alquiler, la empresa podría centrarse en un impulsor clave del crecimiento de la rentabilidad: los clientes que no solo vuelven a alquilar, sino que también recomiendan Enterprise a sus amigos.

El enfoque de Enterprise también me sorprendió. La mayoría de las encuestas de satisfacción de los clientes no son muy útiles. Suelen ser largas y complicadas, y tienen tasas de respuesta bajas e implicaciones ambiguas que los directores de operaciones tienen dificultades de poner en práctica. Además, rara vez se impugnan o auditan porque la mayoría de los altos ejecutivos, miembros del consejo de administración e inversores no se los toman muy en serio. Esto se debe a que sus resultados no se correlacionan estrechamente con los beneficios o el crecimiento.

Pero el método de Enterprise (y su capacidad de generar un crecimiento rentable a través de lo que parecía ser una herramienta bastante sencilla) me hicieron pensar que la empresa podría estar en lo cierto. ¿Podría obtener resultados similares en otros sectores, incluidos los que parecen más complejos que el alquiler de coches, si se centrara únicamente en los clientes que respondieran con más entusiasmo a una breve lista de preguntas diseñadas para evaluar su lealtad a una empresa? ¿Podría reducirse la lista a una sola pregunta? Si es así, ¿cuál sería esa pregunta?

Me llevó dos años de investigación descubrirlo, una investigación que vinculaba las respuestas a las encuestas con el comportamiento real de los clientes (patrones de compra y referencias) y, en última instancia, con el crecimiento de la empresa. Los resultados fueron claros pero contradictorios. Resulta que una sola pregunta de una encuesta puede, de hecho, servir como útil indicador del crecimiento. Pero esa pregunta no tiene que ver con la satisfacción o la lealtad de los clientes, al menos en pocas palabras. Más bien, se trata de la voluntad de los clientes de recomendar un producto o servicio a otra persona. De hecho, en la mayoría de los sectores que estudié, el porcentaje de clientes que se mostraron lo suficientemente entusiasmados como para recomendar a un amigo o colega (quizás la señal más fuerte de la lealtad de los clientes) se correlacionó directamente con las diferencias en las tasas de crecimiento entre la competencia.

Al sustituir la compleja caja negra de una encuesta de satisfacción del cliente típica por una sola pregunta, las empresas pueden utilizar los resultados de las encuestas de consumidores y centrar a los empleados en la tarea de estimular el crecimiento.

No cabe duda de que otros factores, además de la lealtad de los clientes, influyen en el crecimiento de una empresa: la expansión económica o industrial, la innovación, etc. Y no quiero exagerar las conclusiones: aunque la pregunta «recomendaría» en general demostró ser la más eficaz para determinar la fidelización y predecir el crecimiento, no fue así en todos los sectores. Pero la fidelización evangelística de los clientes es claramente uno de los motores más importantes del crecimiento. Si bien no garantiza el crecimiento, en general no se puede lograr un crecimiento rentable sin él.

Además, estos hallazgos apuntan a un enfoque completamente nuevo de las encuestas a los clientes, basado en la sencillez y que se vincula directamente con los resultados de la empresa. Al sustituir la compleja caja negra de la típica encuesta de satisfacción del cliente por una sola pregunta, aunque parezca una herramienta contundente, las empresas pueden utilizar los resultados de las encuestas de consumidores y centrar a los empleados en la tarea de estimular el crecimiento.

Lealtad y crecimiento

Antes de describir mi investigación y los resultados de varios sectores, analicemos brevemente el concepto de lealtad y algunos de los errores que cometen las empresas al intentar medirla. Primero, una definición. La lealtad es la voluntad de alguien (un cliente, un empleado, un amigo) de hacer una inversión o un sacrificio personal para reforzar una relación. Para un cliente, eso puede significar quedarse con un proveedor que lo trate bien y le dé una buena relación calidad-precio a largo plazo, incluso si el proveedor no ofrece el mejor precio en una transacción en particular.

En consecuencia, la fidelización de los clientes va mucho más allá de la repetición de compras. De hecho, incluso alguien que compra una y otra vez en la misma empresa puede no ser necesariamente leal a esa empresa, sino que puede quedar atrapado por la inercia, la indiferencia o las barreras de salida erigidas por la empresa o las circunstancias. (Puede que alguien tome normalmente la misma compañía aérea a una ciudad solo porque es la que ofrece más vuelos allí). Por el contrario, es posible que un cliente fiel no repita compras con frecuencia debido a la reducción de la necesidad de un producto o servicio. (Puede que alguien compre un coche nuevo con menos frecuencia a medida que envejece y conduce menos.)

La verdadera lealtad afecta claramente a la rentabilidad. Si bien los clientes habituales no siempre son rentables, su elección de quedarse con un producto o servicio normalmente reduce los costes de adquisición de clientes de la empresa. La lealtad también impulsa el crecimiento de los ingresos. Obviamente, ninguna empresa puede crecer si su cartera de clientes tiene fugas y la lealtad ayuda a eliminar esta salida. De hecho, los clientes leales pueden subir el nivel del agua en el balde: los clientes que son realmente leales tienden a comprar más con el tiempo, a medida que sus ingresos aumentan o dedican una parte mayor de sus carteras a una empresa con la que se sienten bien.

Y los clientes leales hablan de una empresa con sus amigos, familiares y colegas. De hecho, esa recomendación es uno de los mejores indicadores de lealtad debido al sacrificio del cliente, por así decirlo, a la hora de hacer la recomendación. Cuando los clientes actúan como referencias, hacen más que indicar que han recibido una buena relación calidad-precio por parte de una empresa; ponen en juego su propia reputación. Y solo pondrán en riesgo su reputación si sienten una lealtad intensa. (Tenga en cuenta que en este caso también la fidelización puede tener poco que ver con las compras repetidas. A medida que los ingresos de una persona aumenten, es posible que ascienda en la escala de la automoción con respecto a los Hondas que ha comprado durante años. Pero si es fiel a la empresa, recomendará con entusiasmo un Honda a, por ejemplo, un sobrino que vaya a comprar su primer coche.)

La tendencia de los clientes leales a atraer nuevos clientes (sin coste alguno para la empresa) es especialmente beneficiosa a medida que la empresa crece, especialmente si opera en un sector maduro. En tal caso, los enormes costes de marketing que implica la adquisición de cada nuevo cliente a través de la publicidad y otras promociones dificultan el crecimiento de la rentabilidad. De hecho, el único camino hacia un crecimiento rentable puede estar en la capacidad de la empresa de conseguir que sus clientes leales se conviertan, de hecho, en su departamento de marketing.

Los criterios equivocados

Como la lealtad es tan importante para el crecimiento rentable, medirla y gestionarla tiene sentido. Lamentablemente, los enfoques actuales no han demostrado ser muy eficaces. Su complejidad no solo los hace prácticamente inútiles para los gerentes de línea, sino que también suelen arrojar resultados defectuosos.

Las mejores empresas han tendido a centrarse en las tasas de retención de clientes, pero esa medición no es más que la mejor de un lote mediocre. Las tasas de retención proporcionan, en muchos sectores, un valioso vínculo con la rentabilidad, pero su relación con el crecimiento es débil. Esto se debe a que básicamente rastrean las deserciones de los clientes, el grado en que una cubeta se vacía en lugar de llenarse. Además, como he señalado, las tasas de retención son un mal indicador de la lealtad de los clientes en situaciones en las que los clientes se ven secuestrados por los altos costes de cambio u otros obstáculos, o en las que los clientes superan naturalmente un producto debido a su envejecimiento, al aumento de los ingresos u otros factores. Querría una conexión más estrecha entre la retención y el crecimiento antes de seguir adelante e invertir una cantidad significativa de dinero basándose únicamente en los datos sobre la retención.

Una forma aún menos fiable de medir la lealtad es mediante las medidas convencionales de satisfacción de los clientes. Nuestras investigaciones indican que la satisfacción carece de una relación constante y demostrable con el comportamiento y el crecimiento reales de los clientes. Esta conclusión se ve confirmada por la poca atención que los inversores dan a informes como el índice de satisfacción del consumidor estadounidense. La ACSI, publicada trimestralmente en el Wall Street Journal, refleja los índices de satisfacción de los clientes de unas 200 empresas estadounidenses. En general, es difícil discernir una correlación fuerte entre las altas puntuaciones de satisfacción de los clientes y un crecimiento sobresaliente de las ventas. De hecho, en algunos casos, existe una relación inversa; en Kmart, por ejemplo, un aumento significativo de la calificación ACSI de la empresa estuvo acompañado de una fuerte caída de las ventas al caer en quiebra.

Incluso los sistemas de medición de la satisfacción más sofisticados tienen graves defectos. Lo vi de primera mano en uno de los tres grandes fabricantes de automóviles. El ejecutivo de marketing de la empresa quería entender por qué, después de que la empresa hubiera gastado millones de dólares en encuestas de satisfacción de los clientes, los índices de satisfacción de los concesionarios individuales no estaban muy relacionados con los beneficios o el crecimiento de los concesionarios. Cuando entrevisté a los concesionarios, estuvieron de acuerdo en que la satisfacción del cliente parecía un objetivo razonable. Pero también señalaron que otros factores eran mucho más importantes para sus beneficios y su crecimiento, como mantener la presión sobre los vendedores para que cerraran un alto porcentaje de clientes potenciales, llenar las salas de exposición de clientes potenciales mediante una publicidad agresiva y cobrar a los clientes el precio más alto posible por un coche.

En la mayoría de los casos, según me dijeron los concesionarios, la encuesta de satisfacción es una farsa con la que juegan para seguir contando con el favor del fabricante y garantizar una asignación generosa de los modelos más vendidos. La presión que ejercen sobre los vendedores para que aumenten las puntuaciones a menudo hace que, después de la venta, pidan a los clientes que den las mejores valoraciones, incluso si tienen que ofrecer algo como alfombrillas gratis o cambios de aceite a cambio. Los concesionarios suelen ser cómplices de los vendedores en este proceso, una circunstancia que degrada aún más la integridad de estas puntuaciones. De hecho, algunos clientes expertos negocian un precio bajo y, luego, se ofrecen a venderle al concesionario una serie de las mejores puntuaciones de las encuestas de satisfacción con otros 500 dólares de descuento sobre el precio.

Es sumamente importante encontrar una forma de medir con precisión la lealtad y la satisfacción de los clientes. Las empresas no se darán cuenta de los frutos de la lealtad hasta que los sistemas de medición utilizables permitan a las empresas medir su desempeño en función de objetivos de fidelización claros, tal como hacen ahora en el caso de los objetivos de rentabilidad y calidad. Durante un tiempo, pareció que la tecnología de la información proporcionaría un medio para medir con precisión la lealtad. Los sofisticados sistemas de gestión de las relaciones con los clientes prometían ayudar a las empresas a rastrear el comportamiento de los clientes en tiempo real. Sin embargo, los éxitos hasta ahora se han limitado a sectores selectos, como las tarjetas de crédito o las tiendas de abarrotes, donde las compras son tan frecuentes que los cambios en la fidelidad de los clientes se pueden detectar rápidamente y actuar en consecuencia.

Conocer los hechos

Entonces, ¿cuál sería una métrica útil para medir la lealtad de los clientes? Para averiguarlo, tenía que hacer algo que rara vez se hace con las encuestas a los clientes: hacer coincidir las respuestas de los clientes individuales con su comportamiento real (repetición de compras y patrones de recomendación) a lo largo del tiempo. Busqué la ayuda de Satmetrix, una empresa que desarrolla software para recopilar y analizar los comentarios de los clientes en tiempo real, y en cuyo consejo de administración formo parte. Los equipos de Bain también ayudaron con el proyecto.

Empezamos con las aproximadamente 20 preguntas de la prueba ácida de fidelización, una encuesta que diseñé hace cuatro años con mis colegas de Bain, que establece bastante bien el estado de las relaciones entre una empresa y sus clientes. (La prueba completa puede consultarse en http://www. loyaltyrules.com/loyaltyrules/acid_test_customer.html.) Hicimos la prueba a miles de clientes reclutados de listas públicas de seis sectores: servicios financieros, cable y telefonía, ordenadores personales, comercio electrónico, seguros de automóviles y proveedores de servicios de Internet.

A continuación, obtuvimos un historial de compras para cada persona encuestada y les pedimos que mencionaran casos específicos en los que habían recomendado a otra persona a la empresa en cuestión. Como esta información no estuvo disponible de inmediato, esperamos de seis a 12 meses y recopilamos información sobre compras y referencias posteriores de esas personas. Con información de más de 4 000 clientes, pudimos crear 14 estudios de casos, es decir, casos en los que teníamos muestras del tamaño suficiente como para medir la relación entre las respuestas a las encuestas de los clientes individuales de una empresa y el comportamiento real de esas personas por recomendación y compra.

Los datos nos permitieron determinar qué preguntas de la encuesta tenían la correlación estadística más sólida con las compras repetidas o las referencias. Esperábamos encontrar al menos una pregunta para cada sector que predijera de manera efectiva esos comportamientos, lo que puede impulsar el crecimiento. Encontramos algo más: una pregunta era la mejor para la mayoría industrias. «¿Qué probabilidades hay de que recomiende [la empresa X] a un amigo o colega?» ocupó el primer o segundo lugar en 11 de los 14 estudios de caso. Y en dos de los otros tres casos, «recomendaría» se clasificó tan cerca de los dos principales predictores que las encuestas serían casi igual de precisas si se basaran en los resultados de esta única pregunta. (Para ver una clasificación de las preguntas con mejor puntuación, consulte la barra lateral «Haga la pregunta correcta»).

Haga la pregunta correcta

Como parte de nuestra investigación sobre la fidelización y el crecimiento de los clientes, mis colegas y yo buscamos una correlación entre las respuestas a las encuestas y el

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Estos hallazgos me sorprendieron. Mi apuesta personal para la pregunta principal (probablemente reflejando el enfoque de mi investigación sobre la lealtad de los empleados en los últimos años) habría sido «¿Hasta qué punto está de acuerdo en que [la empresa X] se merece su lealtad?» Sin embargo, está claro que el concepto abstracto de lealtad era menos atractivo para los clientes que lo que podría ser el acto supremo de lealtad, una recomendación a un amigo. También esperaba que «¿Hasta qué punto está de acuerdo en que [la empresa X] establece el estándar de excelencia en su sector?» —con las implicaciones de ofrecer a los clientes beneficios económicos y un trato justo— resultaría más predictivo que. Un resultado no me sorprendió en absoluto. La pregunta «¿Qué tan satisfecho está con el desempeño general [de la empresa X]?» si bien es relevante en ciertos sectores, resultaría ser un indicador de crecimiento relativamente débil.

Así que mis colegas y yo teníamos la pregunta correcta: «¿Qué probabilidades hay de que recomiende [la empresa X] a un amigo o colega?» —y ahora necesitábamos desarrollar una escala para puntuar las respuestas. Esto puede parecer un tanto trivial, pero, como saben los estadísticos, no lo es. Hacer de la fidelización de los clientes un objetivo estratégico por el que los directivos puedan trabajar requiere una escala tan simple e inequívoca como la propia pregunta. La correcta dividirá a los clientes de manera efectiva en grupos prácticos que merecen una atención y respuestas organizativas diferentes. Debe ser intuitivo para los clientes a la hora de asignar calificaciones y para los empleados y socios responsables de interpretar los resultados y tomar medidas. Lo ideal sería que la escala fuera tan fácil de entender que incluso personas ajenas, como inversores, reguladores y periodistas, entendieran los mensajes básicos sin necesidad de un manual ni un resumen estadístico.

Por estas razones, nos decidimos por una escala en la que diez significa «muy probable» de recomendar, cinco significa neutral y cero significa «muy poco probable». Cuando examinamos los comportamientos de recomendación y recompra de los clientes a lo largo de esta escala, encontramos tres grupos lógicos. Los «promotores», los clientes con las tasas más altas de recompra y recomendación, dieron una puntuación de nueve o diez a la pregunta. Los «satisfechos pasivamente» anotaron un siete u ocho, y los «detractores» puntuaron de cero a seis.

Al limitar la designación de promotor solo a los clientes más entusiastas, evitamos la «inflación de calificaciones» que suele afectar a las evaluaciones tradicionales de satisfacción del cliente, en las que alguien que está a una molécula al norte del punto neutro se considera «satisfecho». (Este era el peligro que Enterprise Rent-A-Car evitó cuando decidió centrarse en sus clientes más entusiastas). Y agrupar a los clientes en tres categorías (los promotores, los que se satisfacen pasivamente y los detractores) no solo resultó ser el indicador más simple, intuitivo y mejor del comportamiento de los clientes, sino que también tenía sentido para los gerentes de primera línea, que podían identificarse con el objetivo de aumentar el número de promotores y reducir el número de detractores más fácilmente que aumentar la media de su índice de satisfacción en una desviación estándar.

La conexión con el crecimiento

Todos nuestros análisis hasta este momento se centraron en las respuestas a las encuestas de los clientes y en su relación con el comportamiento de recomendación y recompra de los clientes en 14 empresas de seis sectores. Pero la verdadera prueba sería hasta qué punto este enfoque explica las tasas de crecimiento relativas de todos los competidores de un sector y en una gama más amplia de sectores industriales.

El único camino hacia un crecimiento rentable puede estar en la capacidad de la empresa de conseguir que sus clientes leales se conviertan, de hecho, en su departamento de marketing.

En el primer trimestre de 2001, Satmetrix comenzó a hacer un seguimiento de las puntuaciones de «recomendaría» de un nuevo universo de clientes, muchos miles de ellos de más de 400 empresas de más de una docena de sectores. En cada trimestre siguiente, recopilaron entre 10 000 y 15 000 respuestas para una encuesta muy breve por correo electrónico en la que se pedía a los encuestados (extraída de fuentes públicas, no de las listas de clientes internos de Satmetrix) que calificaran una o dos empresas con las que estuvieran familiarizados. Cuando pudimos obtener datos comparables y fiables sobre el crecimiento de los ingresos de una serie de competidores y cuando hubo suficientes respuestas de los consumidores, comparamos los promotores netos de cada empresa (el porcentaje de promotores menos el porcentaje de detractores) en función de la tasa de crecimiento de los ingresos de la empresa.

Los resultados fueron sorprendentes. En las compañías aéreas, por ejemplo, existía una fuerte correlación entre las cifras de promotores netos y la tasa de crecimiento media de una empresa durante el período de tres años comprendido entre 1999 y 2002. Sorprendentemente, esta sencilla estadística parecía explicar las tasas de crecimiento relativas de todo el sector; es decir, ninguna aerolínea ha encontrado la manera de aumentar el crecimiento sin mejorar su ratio de promotores y detractores. Ese resultado se reflejó, en mayor o menor medida, en la mayoría de los sectores que examinamos, incluidos los coches de alquiler, donde Enterprise disfruta tanto de la tasa de crecimiento más alta como del porcentaje de promotores netos más alto de sus competidores. (Consulte la exposición «Crecimiento de boca en boca».)

La pregunta «lo recomendaría» no fue el mejor indicador del crecimiento en todos los casos. En algunas situaciones, era simplemente irrelevante. En el software de bases de datos o los sistemas informáticos, por ejemplo, los altos ejecutivos seleccionan los proveedores y los altos directivos normalmente no aparecían en las listas públicas de correo electrónico que utilizábamos para tomar muestras de clientes. Preguntar a los usuarios del sistema si recomendarían el sistema a un amigo o colega parecía un poco abstracto, ya que no tenían otra opción al respecto. En estos casos, descubrimos que las preguntas de «establece el estándar de excelencia» o «se merece su lealtad» eran más predictivas.

No es sorprendente que «lo recomendaría» tampoco predijera el crecimiento relativo en las industrias dominadas por los monopolios y casi monopolios, donde los consumidores tienen pocas opciones. Por ejemplo, en las empresas locales de telefonía y televisión por cable, el crecimiento de la población y la expansión económica de la región determinan las tasas de crecimiento, no el trato que reciben los proveedores de los clientes. Y en ciertos casos, encontramos pequeñas empresas de nicho que crecían más rápido de lo que implicaba su porcentaje de promotores netos. Sin embargo, para la mayoría de las empresas de la mayoría de los sectores, conseguir que los clientes se entusiasmen lo suficiente como para recomendarles una empresa parece ser crucial para el crecimiento. (Para calcular su propio número de promotores netos, consulte la barra lateral «A Net-Promoter Primer»).

Introducción a Net-Promoter

El seguimiento de los promotores netos (el porcentaje de clientes que promocionan una marca o empresa menos el porcentaje que defrauda) ofrece a las organizaciones una forma

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Los peligros de los detractores

La batalla por el crecimiento entre los proveedores de servicios de Internet AOL, MSN y EarthLink da vida a nuestros hallazgos. Durante años, el líder del mercado, AOL, se centró agresivamente en la adquisición de nuevos clientes. Gracias a esos esfuerzos, AOL compensó con creces un número considerable de deserciones. Pero la empresa prestó mucha menos atención a convertir a estos nuevos clientes en promotores muy leales. El servicio de atención al cliente dejó de funcionar, hasta el punto de que los clientes ni siquiera podían encontrar un número de teléfono para ponerse en contacto con los representantes de la empresa y responder a sus preguntas o resolver problemas.

Hoy, AOL se esfuerza por crecer. A pesar de que el número de clientes de AOL subió hasta alcanzar un máximo de 35 millones, el deterioro de su mezcla de promotores y detractores acabó ahogando la expansión. La manguera del flujo de nuevos clientes, llena de personas atraídas por las promociones de prueba gratuitas, no pudo seguir el ritmo de las filtraciones en la cartera de clientes de AOL. Las tasas de deserción superaron los 200 000 clientes al mes en 2003. Los costes de marketing se incrementaron para detener la ola y esos gastos, junto con el colapso de la publicidad en línea, contribuyeron a reducir el flujo de caja de casi un 40% entre 2001 y 2003.

En 2002, según nuestra investigación, el 42% de los clientes de la empresa eran detractores, mientras que solo el 32% eran promotores, lo que le daba a la empresa un porcentaje de promotores netos del 10%. El equipo directivo actual está trabajando en el problema, pero es difícil porque los clientes decepcionados, sin duda, están difundiendo sus opiniones sobre AOL a familiares, amigos, colegas y conocidos.

Los competidores de acceso telefónico de AOL han hecho un mejor trabajo a la hora de crear promotores, y eso se nota en sus tasas de crecimiento relativas. MSN invirtió 500 millones de dólares en I+D para mejorar su servicio con mejoras funcionales, como la mejora del control parental y los filtros de spam. En 2003, la población de promotores de MSN alcanzaba el 41% de su base de clientes, en comparación con una población detractora del 32%, lo que le daba a la empresa un porcentaje de promotores netos del 9%. EarthLink logró casi igualar la puntuación de MSN en cuanto a promoción neta durante este período al seguir invirtiendo en la fiabilidad de sus conexiones de acceso telefónico (lo que minimiza la irritación de las señales ocupadas y las interrupciones de las conexiones) y al hacer que el soporte telefónico estuviera fácilmente disponible.

La experiencia de AOL ilustra vívidamente la locura de buscar el crecimiento mediante atajos, como recortes masivos de precios u otros incentivos, en lugar de fomentar una verdadera lealtad. También ilustra el efecto perjudicial que la comunicación boca a boca de los detractores puede tener en una empresa: la otra cara de las recomendaciones de los clientes a sus amigos. Para contrarrestar una reputación dañada, la empresa debe crear incentivos tremendamente atractivos que persuadan a los clientes escépticos de que prueben un producto o servicio, y los incentivos aumentan los ya importantes costes de adquisición de clientes.

Además, los detractores (e incluso los clientes que solo están satisfechos pasivamente pero no son leales con entusiasmo) suelen afectar a los empleados y aumentar los costes del servicio. Por último, cada detractor representa una oportunidad perdida de añadir un promotor a la población de clientes, un vendedor más no remunerado para comercializar su producto o servicio y generar crecimiento.

Mantenga la sencillez

Una de las principales conclusiones de nuestros estudios es que las empresas pueden simplificar las encuestas a los clientes. Las encuestas más básicas (que utilizan las preguntas correctas) pueden permitir a las empresas presentar datos puntuales y fáciles de utilizar. Demasiados de los procesos actuales de las encuestas de satisfacción arrojan información compleja que lleva meses desfasada cuando llega a los directivos de primera línea. Buena suerte al gerente de la sucursal que trata de ayudar a un empleado a interpretar una puntuación resultante de un complejo algoritmo de ponderación basado en los comentarios de clientes anónimos, muchos de los cuales fueron encuestados antes de que el empleado tuviera su trabajo actual.

Compare ese escenario con uno en el que un gerente presenta a los empleados números de la semana (o día) anterior que muestran los porcentajes (y los nombres) de los clientes de una sucursal que son promotores, satisfechos pasivamente y detractores y, a continuación, lanza la acusación de la gerencia: «Necesitamos más promotores y menos detractores para crecer». El objetivo es claro, práctico y motivador.

En resumen, un programa de comentarios de los clientes no debe considerarse un «estudio de mercado» sino una herramienta de gestión operativa. De nuevo, considere Enterprise Rent-A-Car. El primer paso en el desarrollo del sistema actual de Enterprise fue idear una forma de hacer un seguimiento de la lealtad midiendo la calidad del servicio desde la perspectiva del cliente. El esfuerzo inicial dio como resultado un cuestionario de investigación largo y difícil de manejar, que incluía las preguntas favoritas de todos los que participaron en la redacción de la encuesta. Solo capturó la calidad media del servicio a nivel regional, lo que es interesante, pero inútil, ya que los gerentes necesitaban ver las puntuaciones de cada sucursal individual para establecer una responsabilidad clara. Con el tiempo, la muestra se amplió para incluir esta información. Y el número de preguntas de la encuesta se redujo drásticamente, lo que simplificó la recopilación de las respuestas y permitió a la empresa publicar los resultados mensuales a nivel de sucursal casi tan pronto como se recopilaron.

La empresa comenzó entonces a examinar las relaciones entre las respuestas de los clientes y las compras y referencias reales. Fue entonces cuando Enterprise aprendió el valor de los entusiastas. Los clientes que dieron la valoración más alta a su experiencia de alquiler tenían tres veces más probabilidades de volver a alquilar que los que dieron a Enterprise la segunda calificación más alta. Cuando un cliente denunció una experiencia neutra o negativa, lo que lo calificó de posible detractor, el entrevistador solicitó permiso para reenviar inmediatamente esta información al gerente de la sucursal, quien recibió formación sobre cómo disculparse, identificar la causa raíz del problema y resolverlo.

El sistema de medición costaba más de 4 millones de dólares al año, pero la empresa ha avanzado tanto en la fidelización de los clientes que la dirección de la empresa la considera una de las mejores inversiones de la empresa. Y el nuevo sistema definitivamente había empezado a llamar la atención de los empleados. De hecho, algunos directores de sucursales (quizás siguiendo el ejemplo de los concesionarios de automóviles) intentaron manipular el sistema en su beneficio. Enterprise respondió con un proceso de detección (por ejemplo, garantizando que no se cambiaran los números de teléfono de los encuestados insatisfechos, lo que dificultaba el seguimiento) y castigando a los «jugadores».

A pesar del éxito del sistema, el CEO Andy Taylor pensó que faltaba algo. Las puntuaciones de las sucursales no mejoraban con la suficiente rapidez y seguía existiendo una gran brecha que separaba las regiones con peor desempeño de las mejores. La valoración de Taylor: «Necesitábamos un mayor sentido de urgencia». Así que el equipo directivo decidió que los directores de campo no podrían optar al ascenso a menos que su sucursal o grupo de sucursales igualara o superara las puntuaciones medias de la empresa. Si lo piensa bien, es una idea bastante radical: dar a los clientes, en efecto, el poder de veto sobre los aumentos salariales y los ascensos de la dirección.

La rigurosa implementación de este sencillo sistema de comentarios de los clientes tuvo un impacto claro en la empresa. A medida que las puntuaciones de la encuesta aumentaron, también lo hizo el crecimiento de Enterprise en relación con la competencia. Taylor cita la vinculación de los comentarios de los clientes con las recompensas de los empleados como una de las razones más importantes por las que Enterprise ha seguido creciendo, a pesar de que la empresa crecía y, podría decirse, maduraba. (Para obtener más información sobre el programa de encuestas a clientes de Enterprise, consulte «Impulsar la satisfacción del cliente», HBR, julio de 2002.)

Convertir a los clientes en promotores

Si recopilar y aplicar los comentarios de los clientes es así de sencillo, ¿por qué las empresas no lo hacen ya de esta manera? No quiero ser demasiado cínico, pero quizás las firmas de investigación que administran las encuestas a los clientes actuales sepan que tienen muy poco margen de beneficio en algo tan básico como esto. Los índices de fidelización complejos, basados en una docena o más de preguntas propias y ponderados con una función de escalado de recuadros negros, no hacen más que generar más negocios para las firmas encuestadoras.

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Las firmas de estudios de mercado tienen un miedo aún mayor. Con la llegada del correo electrónico y el software de análisis, las empresas de vanguardia ahora pueden evitar por completo a las firmas de investigación, lo que reduce los costes y mejora la calidad y la puntualidad de los comentarios. Estas nuevas herramientas permiten a las empresas recopilar los comentarios de los clientes e informar de los resultados en tiempo real, y los envían directamente a los empleados y gerentes de primera línea. Esto también puede amenazar a los departamentos de estudios de mercado internos, que normalmente han creado su base de poder mediante el control y la interpretación de los datos de las encuestas a los clientes. Es comprensible que los departamentos de marketing centren las encuestas en las áreas que pueden controlar, como la imagen de la marca, los precios y las características de los productos. Sin embargo, la voluntad de un cliente de recomendarle a un amigo se debe al buen trato que le den los empleados de primera línea, lo que a su vez viene determinado por todas las áreas funcionales que contribuyen a la experiencia del cliente.

Para que una medida sea práctica, operativa y fiable (es decir, para determinar el porcentaje de promotores netos entre los clientes y permitir a los directivos actuar en consecuencia), el proceso y los resultados deben ser propiedad de todas las funciones empresariales y aceptarlos. Y todas las personas de la organización deben saber de qué clientes son responsables. Supervisar un proceso de este tipo es una tarea más adecuada para el CFO o el director general de la unidad de negocio que para el departamento de marketing. De hecho, es demasiado importante (y tiene una carga política) como para delegar en una sola función.

El camino hacia un crecimiento sostenible y rentable comienza con crear más promotores y menos detractores y hacer que su número de promotores netos sea transparente en toda la organización. Este número es el único número que necesita para crecer. Es así de simple y así de profundo.