Los Juegos Olímpicos necesitan un nuevo modelo de negocio

Los Juegos Olímpicos de Verano de 2016 se inauguran en Río de Janeiro debido a problemas medioambientales y de salud que van desde el virus del Zika hasta la contaminación de las aguas de competición. Brasil, que fue sede del Mundial en 2014, sufre una profunda recesión y una crisis política. Mientras el Comité Olímpico Internacional promociona las ciudades anfitrionas» legado económico, la inmensa desafío operativo de organizar un megaevento crea intensas presiones logísticas, de seguridad y financieras. Para obtener ideas sobre cómo mejorar los Juegos Olímpicos del futuro, hablé con Chris Dempsey, miembro fundador del grupo que rechazó la candidatura de Boston a los Juegos de Verano de 2024. El exconsultor de Bain & Company sostiene que los sobrecostes recurrentes y la suspensión de las sedes ponen de relieve la necesidad de que los Juegos Olímpicos cambien su modelo de negocio.

HBR: A finales del siglo XIX, el francés Pierre de Coubertin quedó cautivado por las excavaciones arqueológicas de Olimpia, en Grecia. Tiene la idea de revivir el espíritu de esas antiguas competiciones y llevarlas a la era moderna. Los primeros Juegos Olímpicos modernos tendrán lugar en Grecia en 1896. ¿Cuál era el modelo de negocio de Coubertin?

Dempsey: Su modelo de negocio se basaba realmente en el de la Feria Mundial, otro invento del siglo XIX. La idea era que, para que una amplia gama de personas vivieran estos eventos, realmente tenía que trasladarlos por diferentes ciudades y diferentes continentes. Si los tiene en un lugar año tras año, la mayoría de las personas podrían necesitar muchas semanas de viaje en barco. Así que Pierre de Coubertin dijo que los Juegos Olímpicos deberían moverse, igual que la Feria Mundial.

Creó un movimiento y ayudó a crear lo que ahora es un megaevento multimillonario y una increíble marca internacional. ¿Qué tan responsable fue el modelo de negocio por ese éxito?

Tiene que dar crédito a Pierre de Coubertin por la audacia de su visión y por lo que fue capaz de lograr. Pero incluso en los primeros Juegos Olímpicos vio el mismo tipo de sobrecostes y sobreconstrucción que ve hoy en día. En 1896, Atenas sufrió importantes desbordamientos. El rey de Grecia le pidió a Pierre de Coubertin que los celebrara en Atenas cada cuatro años. Ya habían construido la infraestructura. Pero Coubertin estaba comprometido con el modelo de rotación. Con el tiempo, los Juegos se convirtieron en algo por lo que las ciudades empezaron a competir. Querían tener la oportunidad de presumir ante el resto del mundo y demostrar que ellos también podían organizar un evento internacional a gran escala.

El modelo de negocio es, en muchos sentidos, un modelo de franquicia. El Comité Olímpico Internacional es una organización relativamente pequeña. Lo que hace, en efecto, es vender los derechos a varias partes: los derechos de presentar, emitir y patrocinar los Juegos. Para que ese modelo tenga éxito, tiene que tener demanda en cada una de esas áreas. Hay una fuerte demanda continua por parte del patrocinio y por parte de la televisión. Está viendo preguntas de la ciudad anfitriona sobre si realmente vale la pena.

En 2014, usted cofundó Sin Juegos Olímpicos de Boston para luchar contra la candidatura de Boston a ser sede de los Juegos de Verano de 2024. Al cabo de un año, a medida que el apoyo público seguía erosionándose, los seguidores retiraron su candidatura. En cambio, el Comité Olímpico de los Estados Unidos convirtió a Los Ángeles en la ciudad anfitriona candidata del país. ¿Cuál fue su argumento más fuerte para derrotar la candidatura de Boston?

El argumento más importante de nuestra parte giró en torno al requisito del COI de una garantía de los contribuyentes. El COI exige un contrato firmado que haga que la ciudad anfitriona y sus contribuyentes sean responsables de los sobrecostes. Los incentivos simplemente no están alineados para que el COI elija un plan responsable desde el punto de vista fiscal, medioambiental y social cuando no está pagando la cuenta. Creo que los bostonianos vieron que los costes y los riesgos superaban con creces los beneficios.

Cree que el modelo de negocio olímpico está anticuado. ¿Cómo es eso?

Cuando Coubertin lanzó los Juegos en 1896, no podría haber concebido un mundo con la televisión, Internet y los viajes aéreos intercontinentales. Todas estas cosas han reducido nuestro mundo y han hecho que sea mucho más fácil vivir los Juegos Olímpicos, en persona o en su sala de estar. En el mundo actual, usted nunca empezaría los Juegos Olímpicos como lo hizo Coubertin en 1896. Nos hemos aferrado a ese modelo del siglo XIX mientras el mundo lo ha pasado de largo. Lamentablemente, las personas que soportan los costes de esa decisión no son el COI, son los residentes de la ciudad anfitriona. Esa es la razón por la que estamos viendo tantos problemas con Río. La gente de allí entiende que es un ejemplo de cómo los enormes recursos se destinan a cosas equivocadas.

Fue a la Escuela de Negocios de Harvard. Es exconsultor en Bain & Company. Póngase su sombrero de consultor. Si el Comité Olímpico Internacional lo contratara para crear un nuevo modelo de negocio para los Juegos Olímpicos, ¿qué les diría?

El COI debería encontrar una sede permanente o quizás un número reducido de ubicaciones semipermanentes para albergar los Juegos de Verano e Invierno. Hacerlo permitiría al COI generar tantos ingresos como lo hace hoy en día y con un coste mucho menor para los anfitriones. De hecho, este cambio podría fortalecer la marca olímpica y ayudar a olvidar muchas de las historias negativas que hemos escuchado en Río, Beijing y Sochi.

El COI pasaría de ser un negocio de franquicias, pasaría a ser un negocio por sí mismo y asumiría la responsabilidad de dirigir los Juegos. Sería un salto audaz para el COI y, en última instancia, llevaría a un resultado mucho mejor no solo para el COI sino también para sus partes interesadas.

Una ubicación permanente le daría la misma escala de espectáculo. Todos los atletas estarían en un solo lugar para las ceremonias de apertura y clausura. Pero perderíamos la capacidad de ser el centro de atención en una ciudad del mundo diferente cada vez.

Lo que mejor sabe hacer el COI y donde crea más valor es crear contenido realmente atractivo que la gente de todo el mundo quiera consumir. Y no se me ocurre ninguna razón por la que no pueda hacerlo en un centro permanente. Sería capaz de subir la curva de experiencia repitiendo estas actividades de forma regular. Ese es uno de los principales desafíos del modelo olímpico actual: le está pidiendo a una ciudad que sea la sede del evento más grande, extravagante y complicado del mundo, pero que lo haga solo una vez.

¿Qué hay de las partes interesadas de la radiodifusión en una zona horaria del lado opuesto del mundo?

Ese es probablemente el tema más difícil. Las emisoras de televisión quieren que tengan lugar tantos eventos en directo como sea posible en su horario estelar. Tendría ganadores y perdedores. En general, no creo que el valor total de las partes interesadas de la radiodifusión disminuya.

¿Qué hay de su otro modelo alternativo? Un número pequeño de lugares distribuidos quizás ayudaría a las partes interesadas de los medios de comunicación. Pero se perdería el espectáculo de tener a todos los atletas en el mismo lugar. Distribuiría gran parte de la carga operativa y financiera, pero también difundiría gran parte de la escala.

Escuchó hablar mucho de eso en el debate olímpico de Boston, de que hay cierta magia en reunir a todos esos atletas y visitantes en un área de cinco millas cuadradas. Por otro lado, el 99,9% de las personas que participan en los Juegos Olímpicos lo hacen en una pantalla y se distribuyen por todo el mundo. Van a tener una experiencia similar, estén todos esos atletas en el mismo lugar o no. Creo que puede encontrar formas de hacer que funcione y aun así conservar esa magia sin todos los costes e inconvenientes de tenerlos todos en un solo lugar.

En 2014, el COI aprobó una serie de reformas llamadas Agenda Olímpica 2020. El objetivo declarado es hacer que la organización de los Juegos Olímpicos sea más práctica y asequible para las ciudades. Según este plan, el COI apoyaría el uso de sedes temporales y existentes que costarían menos. ¿Puede funcionar el modelo de negocio actual con algunos cambios?

El COI ya ha afirmado anteriormente que entiende el tema y que va a reformarse, pero en realidad no ha demostrado su voluntad de cumplir esas promesas. Al pensar en el modelo de negocio en el futuro, lo más probable es que el COI siga haciendo lo que está haciendo. Y seguirá esperando que un número de ciudades cada pocos años corran ese riesgo por la brillante promesa de estar en el escenario mundial. Las cosas seguirán yendo a toda velocidad, con resultados desafortunados para los residentes y los contribuyentes de las ciudades anfitrionas. Me encantaría decir que veo un cambio en camino, pero no hay nada que el COI haya hecho hasta la fecha que me dé la confianza de que se ha reformado de verdad.

¿Va a ver los Juegos Olímpicos de Río?

Tenía 10 años cuando el Dream Team jugó en Barcelona, así que siempre he sido un fan del baloncesto estadounidense. [El grupo] No, los Juegos Olímpicos de Boston no se oponían a los atletas o sus enormes logros o ideales olímpicos. Nuestro problema siempre fue con los organizadores y el defectuoso proceso del COI. Por suerte, puedo separar esas dos ideas y disfrutar de los eventos.